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考评创新（一）

 绩效考评，就是根据一定标准，采取科学方法，对企业职员品德、工作绩效、能力和态度进行综合检验和评定，以确定其工作成绩和潜力管理方法。其实质是人力资源管理开发相关现有职员信息，为职员酬劳、晋升、调配、培训、激励、解聘和职业生涯管理等工作提供科学依据。

    对于企业，怎样考评职员业绩，奖励谁、处罚谁，是改善工作、实施激励关键依据，关系到怎样向职员昭示企业价值标准，关系到企业以后发展方向；对于职员，企业怎样评价自己，奖励谁、处罚谁，关系到每个人切身利益，关系到本身价值是否得到充足肯定，甚至关系到本身去留，毫无疑问也是至关关键。

1.考评目标——从奖惩到培养发展
    松下幸之助说：“不管有没有制度，经营上总是要常常对人进行考评；假如缺乏对业绩、能力制度性考评，我们只能依靠一线监督者意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、造成不满，损害士气和效率等等。所以，有作为经营者全部会采取人事考评制度，努力对职员能力和业绩做出客观而公正评价。”

    怎样客观、公正、科学地考评和评价职员，和对职员进行赏罚，本身是一个极难处理问题；几乎没有哪个企业能够说自己已经充足地处理好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。
不过，考评目标绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更关键用途是树立企业价值观、为职员职业发展指明方向。能够说，这属于考评目标创新。

    最伟大真理往往最简单。美国管理教授米契尔•拉伯福，是一个从车间里成长起来管理者。她从自己管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大管理标准”：“大家会去做受到奖励事情。”当今很多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是因为它们职员考评体系、奖罚制度出了毛病。“对今天组织体而言，其成功最大障碍，就是我们所要行为和我们所奖励行为之间有一大段距离。”

    管理精髓确实就是这么一条最简单明白不过却往往被人遗忘道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不管是古代君王、官吏，还是今天总统、经理，你奖励什么，处罚什么，无疑就是向世人昭示你价值标准；你下属、职员，或认同你价值标准，努力做你期望她做事，成为你所期望她成为那种人；或不接收你价值标准，脱离你企业、组织而去；或就是阳奉阴违，投机取巧。

    所以，作为一个管理者，建立自己正确（即符合企业、组织根本利益）、明确（即不是模棱两可、摇摆不定）价值标准，并经过奖罚手段具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中头等大事。

    拉伯福说，她在管理实践中有两大发觉：“1、你越奖励行为，你得到越多。你不会得到你所期望、要求、渴望或恳求，你得到是你所奖励。在任何情况下，你全部能够判定人会做对她们最有利事。2、在尝试着要做正确事时，大家很轻易掉入这么陷阱：即奖励错误行为，而忽略或处罚正确行为。结果是，我们期望得到A，却不经意地奖励B，而且还在迷惑为何会得到B。”也就是说：1、你要求大家做出什么行为，和其仅仅停留在期望、要求上，不如对这种行为作出明明白白奖励更来得有效；2、大家往往犯这么错误：期望、要求得到A，却往往得到了B，原因是她自己往往不经意地奖励了B。

    每一个管理者全部能够对照一下自己是不是犯过类似错误。比如：我们是不是口头上宣告讲究实绩、重视实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣告职员考评以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励职员？ 我们是不是口头上宣告激励创新，却往往处罚了勇于创新之人？我们是不是口头上宣告激励不一样意见，却往往处罚了勇于发表不一样意见之人？我们是不是口头上宣告按章办事，却往往处罚了坚持标准职员？我们是不是口头上激励职员勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

    在考评职员时尤其要注意是，要重视其实际业绩，而不要重视其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，不然以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视她人说些什么，我只看她们做些什么。其实中国古贤更早就说过这么话："始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"（孔子）。

    考评另一个关键目标很轻易被企业管理者忽略：利用其评价和反馈功效，促进职员职业生涯发展。具体说：

    考评能够确定职员培训开发方向。从企业来说，考评能发觉职员优点和不足，找出培训需要和深入开发方向，据此制订培训方法和计划；从职员个人来说，考评能够作为职员个人确定自己发展计划依据。经过绩效评价结果反馈，职员个人能够了解到自己优点和存在弱点，增加职员个人自我认识，从而制订自己最好发展计划。

    考评给职员提供了自我评价和提升机会。在考评后，职员实际工作表现经过上级主管考察和测评后，经过面谈或其它渠道，将结果向被考评职员反馈，并听取其反应、申诉。这么，考评能够促进上下级之间沟通，了解相互对对方期望，深入达成双方共识，从而能够经过建立共同认可行为和绩效目标来增加职员动机。

    对于职员来说，企业不仅要满足其谋生需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级需求。对于工作业绩突出组员，期望自己工作得到企业认可和肯定，经过绩效考评能够满足她们这方面要求；其次，工作效率低人员，假如没有给评价，就认为“没有消息就是好消息”，不明白本身实际情况，在决定酬劳或其它人事调配时，会无依据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观考评制度，对优异和落后人员全部是不利。

    考评结果还能够用于企业管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方法、工作条件，提升企业管理水平。

2.考评过程创新——从重视中间到重视两头
    绩效考评工作基础程序是：考评方法和标准制订、征求意见、培训——考评实施（考绩面谈、评分等）——考评结果反馈和评定。通常来说，大家对于考评实施过程全部认为是关键步骤，很重视；而对于开始、结束培训、反馈，往往被忽略了，甚至被省略掉了。这么结果，极大损害了考评效果。

    评价结果反馈应该是一个双向反馈。首先，应该就评价正确性、公正性向评价者提供反馈，指出她们在评价过程中所犯错误，以帮助她们提升评价技能；其次，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提升能力水平和业绩水平。当然，最关键是向被评价者提供反馈。

    在评价完成以后，应该立即提供反馈。通常可由被评价者上级、人力资源工作者或外部教授，依据评价结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比很好，哪些方面还有待改善，该怎样来改善。还能够比较被评价者自评结果和她评结果，找出评价结果差异，并帮助被评价者分析其中原因。假如被评价者对一些评价结果确实存在异议，能够由教授经过部分谈话或集体座谈方法向评价者深入了解相关情况，然后再依据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，假如企业有着良好信息共享机制和气氛，也能够让职员在教授教导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考评结果和每个职员进行不少于40分钟面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟话，那她就是不称职。