集团员工绩效考核指标设计模板.doc

职员绩效考评指标设计关键标准作好职员绩效管理工作，最难事莫过于教会“顶头上司”给她们下属设计“绩效考评指标”。现在，谨就这件事里面管理哲学和管理技术问题，和诸位企业同仁谈谈个人部分体会：要考评到底是什么？管理职员绩效，就是为了提升每个人发明绩效能力。依据相关教授研究，职员发明绩效能力有三种存在形态：第一个存在形态是“能力持有态”。即职员有发明哪方面绩效能力？这种能力强到何种程度？等。职员“能力持有态”绩效考评指标我们叫它“能力考评指标”。第二种存在形态是“能力发挥态”，即职员在发明绩效过程中，发挥本身能力时，所表现出来热情、主动性：她有这么能力，但她肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个职员在工作过程中表现责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。职员“能力发挥态”绩效考评指标我们叫它“态度考评指标”。第三种存在形态是“能力转化态”。即职员在发明绩效过程中，所表现出来能力实际效果：你有能力，也卖力气了，那你努力最终有没有真正转化为企业需要业绩？“能力转化态”绩效考评指标我们叫它“业绩考评指标”。职员绩效管理工作要关注考评内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个职员“能力持有态”能力水平。在工作之中，我们看到了这个职员“能力发挥态”态度怎样。在工作以后，我们追究这个职员“能力转化态”业绩怎样。大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队时候，有一句写在帽子上名言“态度决定一切”。老米为何这么说，她思想很显著：中国队能力这么低：十二个月六个月之内想提升，太难！退而求其次，只能寻求对现有能力最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度关键性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系实际案例。设计考评指标标准是什么？国外有管理教授把绩效考评指标设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里“SMART”不是单词，是五个词词头合起来一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考评指标设计应该细化到具体内容，即切中团体主导绩效目标，且随情景改变而改变内容。M(measurable)是指绩效考评指标应该设计成职员能够经过劳动运作起来，结果能够量化指标。A(attainable)是指绩效考评指标应该设计为经过职员努力能够实现，在时限之内做得到目标。R(realistic)是指绩效考评指标应该设计成“能观察，可证实，现实确实存在”目标。T(time-bound)是指绩效考评指标应该是有时间限制，关注到效率指标。这一段话点出了设计职员绩效考评指标基础标准。我们依据她思想逻辑归纳，设计职员绩效考评指标应该遵照标准关键有三：一、必需注意和团体绩效相关性现代企业是合作劳动组织，这就要求企业管理必需关注团体精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望激励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事。必需形成团体凝聚力物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说“大河有水小河满，大河水少小河干”压力。这种压力一定要经过职员绩效管理来具体表现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格功效区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于职员绩效管理和实体绩效管理如此高度相关，我们强调，在设计职员绩效考评指标时必需想到：第一，职员绩效管理是以实体绩效管理为基础管理活动。第二，职员绩效管理立足点是放在考察职员“实施上级指令果断性”这一点上。它关键功效就是强化“顶头上司”管理权威。第三，职员绩效管理是加大“压强”工作。因为组织压力再大，职员作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理同时，把职员个人绩效管理作为加大“压强”关键步骤，严格实施。表现职员绩效考评指标设计和团体绩效管理相关性标志，关键是这两项绩效管理专题应该一致。这能够从两个角度来思索：第一，动态专题：企业层面管理重心依循着企业发展趋势，我们要站在企业全局立场，依据企业发展、行业特点、市场现实状况等原因改变情况。不停地提炼目前管理工作中心，和和之相对应绩效管理专题，并不停在设计职员绩效考评指标时，把它作为专题来表现。比如：有单位，预算是财务管理主体运作方法，那它绩效管理肯定也是以预算为中心。给你这个任务，同时确定了能够花钱额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得经过考评指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。比如：以制造为关键能力工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”关节点，是最常见绩效考评关键。结合这个专题设计职员绩效考评指标，是顶头上司们明智选择。第二，静态专题：职能系统层面责任分布设计职员绩效考评指标，分解和统摄实体绩效考评指标是惯常做法。做这种分解，我们要有从全局出发意识。比如考虑各个岗位成本责任，就必需首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统成本责任最大?大家直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大职能系统常常是研发：你设计就是个高成本产品，她人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反假如设计是低成本产品，她人只要实施就能实现合理成本。其次，营销中投入也是成本，不注意控制，成本浪费也是惊人。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来成本指标，才是有意义成本绩效考评指标。如这类推，利润绩效考评指标、营业额绩效考评指标、用户满意度绩效考评指标等等，全部要慎重地在总体统筹思索基础上确定，才可能是正确，公平。第三，权变专题：事态关键性层面随机决定前面关键是在说“常规性考评”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强日常状态需要考察外，职员在实现绩效过程中，还会出现种种特殊情况：很显著利润高增加时段；意料之外重大事故；一个业绩鲜明工作团体等等。这些很规绩效表现，全部会直接影响到职员个人绩效。对此，我们应该有专案性针对性考评：高利润实现经验是什么？有没有客观原因？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故原因是什么，避免这类事件发生方法何在？这种专案性考评是必需给予重视考评所以也就出现了需要关注新绩效管理专题。跟常规性绩效管理考评相对应，还有一个叫“抽查性绩效考评”方法。常规性绩效考评是要以正常统计数据为依据，按要求肯定实施考评。不过，有些绩效考评指标，相对来说不太关键，但假如完全不管又有风险，就能够采取抽查措施。抽着谁算谁，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考评目标就达成了。需要提醒是：任何专题全部不可能是永远不变，所以，作为企业，一要不停确定目前绩效管理专题，以抓住关键矛盾促进工作开展：二要不停调整绩效管理专题，以适应不停改变市场形势和企业发展进程。二、必需注意信度和效度分析所谓职员绩效考评指标信度，是指这个考评指标真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在工作步骤？能用数据或信息表示？能被证实是可观察，它所用到数据采集方法是科学，可靠。所谓职员绩效考评指标效度，是指这个考评指标有效程度：用这个指标能考察出职员工作态度怎样？用这个指标能反应职员工作能力高低，用这个指标能计算出职员工作业绩，照指标来评价职员工作，大家会认可它是公正？照这个指标来引导职员劳动对企业实现经济目标真有正面作用？做职员绩效考评指标信度。效度分析，常见问题关键有两方面：一是缺乏论证严厉性，事前设计预案较少科学分析；事中讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算经过，难做深入推敲；事后反馈也往往被忽略。二是缺乏论证专业性，参与讨论人，大多不是内行设计者，讨论关键也往往是“公平性”，而不是“科学性“。这项标准实施是显著“管理短板”。三、必需关注规范性和可操作性谈到职员绩效管理考评指标设计规范性，不能不指出是：相当多企业在设计考评指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到目标责任书上时候竟然也只是“营业额达成351000元”、“用户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切表示。根据规范做法，一项绩效考评指标最少要回复10个问题：第一，这个绩效考评指标正式名称是什么？第二，这个绩效考评指标确实切定义怎样阐发？第三，设置这个绩效考评指标直接目标何在？第四，围绕着这个绩效考评指标有哪些相关说明？第五，谁来负责搜集所需要数据，用怎样步骤来搜集？第六，所需要数据从何而来？第七，计算数据关键数学公式是什么？第八，统计周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据审核？第十，这个绩效考评指标用什么样形式来表示？