集团培训管理手册样本.doc

金盛集团培训管理手册

金盛集团培训管理手册
第一章 总 则 1
第二章 培训组织机构和责任 2
第三章 培训计划管理 4
第四章 培训内容和形式 6
一、职员培训内容 6
二、集团高管职员培训内容 7
三、对专业技术人员培训内容 8
四、对中层管理干部培训内容 8
五、对业主培训内容 8
六、对卖场职员培训内容 8
七、培训形式 10
第五章 培训实施 12
第六章 培训后考评及效果评定 13
第七章 内部培训资源管理(待定) 14
一、培训费用管理 14
二、内部培训师管理 14
三、内部培训课程开发管理 16
四、职员培训档案管理 18
第八章 附录及附件 20
附录 金盛集团网络大学管理制度 20
(一) 培训需求调查表 28
(二)实习生报名表 30
(三)年度培训计划表 33
(四)季度培训计划 34
(五)季度总结 34
(六)年度培训总结 35
(七)培训前置工作检核表 35
(八)培训现场执勤人员注意事项表 37
(九)带教计划 38
(十)培训课程心得汇报 40
(十一)培训效果评定表 43
第一章 总 则
培训目标
培育对金盛集团忠诚度,树立企业形象;
培养含有一定专业技能和专业知识各类职员;
确保和维护金盛有形产品(卖场)和无形产品(服务等)品质。
适用范围
本手册适适用于金盛集团全体职员。
培训标准
集团依据发展战略和业务需要,在考虑培训效益情况下,实施统一安排和个人争取相结合培训标准。
手册更新
手册更新内容由集团人力资源管理中心会同标准化办公室负责拟订,经分管副总裁审批后公布实施。
年度内内容调整以补充文件形式公布,补充文件要求进行编号管理,发放范围及发放回收管理和手册管理相同。
手册每十二个月更新一次,年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。

培训组织机构和责任
培训组织机构图
培训机构责任
主管领导(人力资源管理中心总监)
主管领导(人力资源管理中心总监)关键负责培训制度体系建设、年度培训目标和计划、集团培训计划审批及培训整体活动监控。
审批集团人力资源管理中心培训部上报培训制度;
审批集团人力资源中心培训部上报年度培训目标和计划;
审批集团人力资源中心培训部上报培训计划;
监督、指导集团培训活动。
职能管理部门(集团人力资源管理中心培训部)
职能管理部门(集团人力资源管理中心培训部)负责培训活动计划和控制,包含培训需求分析,设置培训目标,建立培训档案等,具体职责以下:
确定并修改培训制度;
确定年度培训目标和计划;
汇总各区域培训需求,组织制订年度培训计划并分解落实;
组织进行集团培训课程开发、教材撰写工作,负责集团通用培训课程开发具体操作工作;
建立集团培训工作档案,包含培训时间、培训方法、培训老师、受训对象、培训人数、培训内容、学习情况等,并将培训情况进行立案;
检验、督导、评定培训效果。
实施机构(集团人力资源中心培训部、区域人力资源部)
培训实施机构(集团人力资源中心培训部、区域人力资源部)关键负责培训计划实施和培训活动具体实施。具体职责以下:
确定培训实施方案;
负责培训课程开发、教材编写等工作;
下达教学任务书,安排老师讲课(包含外请老师);
负责培训课程实施;
建立题库并负责培训考评和判定;
组织对培训活动评定并和相关部门配合做好跟踪教学;
建立职员培训档案。将职员接收培训具体情况和培训结果具体统计立案。包含培训时间、培训地点、培训内容、培训目标、培训效果自我评价、培训者对受训者培训评语等;
培训结束后对培训资料进行汇总整理并归档(上报)立案。
培训辅助机构(各分企业人力资源部/行政人事部)
负责帮助区域人力资源部进行培训实施。具体职责以下:
培训需求搜集及呈报;
配合区域人力资源部组织本单位相关培训实施、考评判定和教学跟踪;
帮助区域人力资源部进行本单位相关培训资料编撰和修改;
负责受训人员完训后督导和追踪,以确保培训结果。
培训计划管理
培训需求调查
培训需求调查由集团人力资源管理中心培训部主导,制订框架,培训实施机构组织实施。
各分企业人力资源部每十二个月十一月初向职员发放《培训需求调查表》,该表由被调查者本人填写。调查表由人力资源部回收并汇总后,十一月底前上报区域人力资源部。
集团总部培训需求调查要求和各区域、分企业相同,由集团人力资源管理中心培训部负责组织。
培训需求分析
集团人力资源管理中心培训部、区域人力资源部在搜集、整理、分析培训需求基础上,对相关教授和相关部门进行访谈,并结合集团发展战略、区域年度经营目标、职员考评评定、职员职业生涯计划等确定集团、区域培训需求。
年度培训计划制订
集团人力资源管理中心培训部、区域人力资源部在培训需求分析基础上分别制订集团总部、区域年度培训计划初稿。培训计划内容应包含培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训老师、培训方法、培训经费预算、培训时间等。计划初稿分别经集团人力资源培训部经理、区域总经理审核后,于十二月二十八日前上报集团人力资源总监审核。集团人力资源管理中心总监牵头组织将集团总部培训计划和各区域中心培训计划汇总并形成集团年度培训计划初稿,经分管领导审批后组织实施。
临时培训或进修
对于区域、分企业、门店临时提出各类外部培训或进修,金额在5000元以下(不含5000元),须由所在部门填报《职员外部培训申请表》,经部门经理及分企业领导同意,报区域人力资源部审核,经区域总经理同意后由区域人力资源部组织实施报集团人力资源管理中心培训部立案;金额高于5000元(含5000元),须由所在部门填报《职员外部培训申请表》,经部门经理及分企业领导同意,报区域人力资源部审核,经区域总经理同意后,报集团人力资源管理中心审批,报分管领导及总裁审批后方可组织实施。
对于集团总部临时提出各类外部培训或进修,须由所在部门填报《职员外部培训申请表》,经集团人力资源中心同意,报分管领导同意后由集团人力资源中心培训部组织实施;临时提出内部培训或进修,由集团人力资源中心培训部报请集团人力资源总监审核、分管副总裁同意后,集团人力资源管理中心组织实施。
培训内容和形式
培训内容
培训内容关键包含金盛企业文化和理念培训、管理理念和技能培训、岗位知识和技能培训、管理制度和服务规范培训及人员素质提升培训。
金盛企业文化和理念培训
不停实施金盛企业发展历程、企业文化、价值观、经营理念培训,建立起集团和职员、业主之间相互信任关系。
管理理念和技能培训
不停实施现代管理理念和管理技能培训,提升各级管理人员、卖场业主个人能力、素质水平,以不停提升金盛整体管理水平。
岗位知识和技能培训
不停实施在岗职员专业和相关专业知识、岗位职责、操作规程和专业技能培训,使职员含有完成本职员作所必需基础知识,掌握、利用并不停提升岗位技能,并确保金盛集团建设、服务质量标准化和稳定性。
管理制度和服务规范培训
不停实施金盛内部管理制度及服务规范培训,确保集团及下属区域、分企业在管理模式及服务标准上规范性和一致性。
人员素质提升
不停实施外语、计算机等专业技能,人际关系学、公共关系学等社会科学方面培训,满足职员自我实现需要。
一、职员培训内容
对集团总部职员培训关键是指集团在运行管理过程中对各级职员进行培训,根据岗位设置不一样可分为基础培训和技能培训。
基础培训
基础培训是指对集团新入职职员培训,培训内容包含金盛企业文化和经营理念、职员行为规范、集团各项规章制度等公共内容培训,和针对各级岗位特点进行专业基础知识培训。
(1)新职员入职培训
对新招聘职员强化企业企业文化、规章制度、法律法规、劳动纪律、安全生产、团体精神、质量意识培训。经过实施师傅带徒弟,对新职员进行专业技能培训,实习期进行严格考评,考评不合格不予录用。
(2)转岗职员培训
继续加强企业企业文化、规章制度、法律法规、劳动纪律、安全生产、团体精神、质量意识培训。并有针对性给转岗职员提供知识、技能等方面培训。
(3)加强复合型、高层次人才培训。
各部门要主动发明条件,激励职员自学和参与各类组织培训,实现个人发展和企业培训需求相统一。使管理人员专业能力向不一样管理职业方向拓展和提升;专业技术人员专业能力向相关专业和管理领域拓展和提升,成为一专多能复合型人才和高层次人才。
技能培训
技能培训关键指在集团依据发展需要,提升职员个人能力和绩效,提升职员发展空间,针对不一样岗位进行经营管理、提升技能、完善管理等方面培训。
二、集团高管职员培训内容
集团高管职员是指集团总部及各分企业高级管理人员,职务为各中心、各分企业副总经理以上职员。
培训内容:集团高管职员是集团人才库关键骨干,是集团竞争力确保。为了打造集团战略形成和实施关键力量,全方面提升集团高管职员经营管理水平,对集团高管职员进行企业战略、人才战略、财务分析和控制等方面培训,关键是领导力和实施力培训。
三、对专业技术人员培训内容
1、组织专业技术人员到同行业优异企业学习,学习优异经验,开阔视野。
2、加强对外出培训人员严格管理,培训后要写出书面材料报培训部,必需时对部分新知识在企业内进行培训、推广。
3、对各岗位专业人员,聘用相关专业教授进行专题讲座或进行光碟培训,多渠道提升专业技术人员技术水平。
四、对中层管理干部培训内容
1、管理实务培训。成本管理和绩效考评、人力资源管理、激励和沟通、领导艺术等。采取光碟或聘用教授教授集中讲课;组织相关人员参与专场讲座。
2、学历进修和专业知识培训。主动激励符合条件中层干部参与大学(专本科)函授、自考或参与MBA及其它硕士学位进修。
五、对业主培训内容
对业主提供培训关键是和业主签约以后正式开业前、和经营过程中对业主、和业主营业人员进行集中培训。
对业主培训内容
对业主培训内容可包含集团企业文化和经营理念、管理模式、相关法律和要求培训,对卖场经营介绍和相关提供产品和服务实际操作经验等。
对业主营业人员培训
对业主营业人员培训关键包含金盛企业文化和经营理念、卖场管理相关要求、卖场服务相关标准等。
六、对卖场职员培训内容
对卖场职员培训关键是指集团在卖场运行过程中对卖场全部金盛职员进行培训,根据上岗时间可分为入职培训和在岗培训。
入职培训
该项培训是指对卖场新入职职员培训,培训内容包含金盛企业文化和经营理念、家居行业相关知识、卖场通用管理制度、行为规范等公共内容培训,和针对各岗位特点进行岗位技能培训。
在岗培训
该项培训关键指在卖场经营业务期间,为了提升职员个人能力和绩效,或为了职员提拔做准备,针对不一样岗位进行经营管理、岗位技能、管理制度等方面培训。根据培训对象不一样能够分为卖场管理人员培训、通常人员培训等。
入职培训
卖场职员岗前培训根据培训对象能够分为公共培训、通常管理人员(关键指各部门经理)培训、通常职员培训。具体培训内容以下:
公共培训
公共培训关键内容包含金盛企业文化、经营理念、家居行业相关知识、卖场通用管理制度、行为规范等内容。
对通常管理人员(关键指各部门经理)培训
对卖场通常管理人员培训内容关键是卖场相关部门部门职责、岗位职责、相关技术规范和步骤培训。
对卖场通常职员培训
对卖场通常职员培训内容关键是卖场各岗位职责、服务规范和步骤培训。
在岗培训
卖场职员在岗培训根据培训目标能够分为绩效改善培训,和职位晋升培训。具体培训内容以下:
绩效改善培训
绩效改善培训内容包含:
问题导向卖场经营管理理论和实务、服务规范培训,即依据卖场在经营过程中出现相关经营管理、卖场服务等方面问题进行培训,如卖场在现场管理、服务管理、设备维护等方面产生问题等。
经营期间短期培训:包含最新经营理论和成功案例、最新相关法规和政策及人员素质提升,包含管理者素质、人际关系学、心理学等。
具体培训课程及课时依据实际需要进行安排。
职位晋升培训
卖场相关人员从内部晋升到主管以上职位前六个月内,区域人力资源部门应组织进行晋升新职位培训,包含参与针对晋升岗位外部专题培训和集团统一安排内部培训。具体培训课程及课时依据实际需要进行安排。
七、培训形式
集团内部培训
集团内部培训是指由集团总部及下属单位内部组织管理培训,关键有以下多个形式:
讲座:集团每十二个月邀请高、中层管理人员、绩效突出人员、外部教授就经营管理、企业文化、卖场服务等内容等进行统一宣讲;
现场培训:依据工作需要由相关管理人员或绩效突出人员在工作现场进行培训;
轮岗:经过在不一样岗位上工作,熟悉多个岗位技能;
“师带徒”:由一位绩效突出和威望高职员关键负责对应职员成长;
ELN培训(见附录);
其它方法。
集团外部培训
集团外部培训是指选派职员参与由集团以外单位组织管理培训,关键有以下多个方法:
学历或学位证书培训,如MBA、EMBA、大专学历、大本学历培训等;
参与针对岗位短期专业培训,如各类职业经理人相关专业培训;
参与相关专题研讨会、展览会;
出国学习、考察、培训等。
培训实施
培训实施
培训实施机构应根据培训实施方案按期实施并负责该项培训全盘事宜,如培训场地安排、教材分发、安排培训老师讲课。
各项培训课程实施时,参与培训人员应签到,培训实施机构对职员上课、出席情况进行立案、考评,建立连锁经营个人培训档案,分别归档或上报立案。
受训人员应按时出席,因故不能参与者应提前办理请假手续。
各项培训结束时,依据情况举行测验或考评。测验、考评由培训实施机构负责主持,测验、考评题目由培训实施机构从题库中选择,或由培训师提供试题,或现场操作考评。
各项培训测验或考评缺席者,事后一律补考,补考不列席者,一律以零分计算。培训测验或考评成绩结果汇报,列入绩效考评及升迁参考。
每项培训结束后一周内,培训实施机构应将培训成绩评定出来,经过整理汇总后报人力资源中心立案以完善个人培训档案。
培训实施机构也可要求受训人员写出《培训课程心得汇报》,总结在思想、知识、技能、作风上进步,和培训成绩一起放进个人培训档案并报集团人力资源中心培训部立案。
培训结束后,由培训实施机构对培训效果进行评定。
培训实施机构应定时编制培训报表,于每个季度最终30天28日前报集团人力资源中心培训部,以反馈该近阶段职员培训实施情况。
培训后考评及效果评定
各项培训结束后应对全部参与培训人员进行考评。
考评组织
培训后考评关键由培训实施机构负责组织。
考评类型
书面考试
采取讲座形式进行培训必需采取书面考试形式,考试内容为当场讲座内容,所考试题应由培训师在培训前提交培训实施机构,或由培训实施机构从试题库中选择。
实际操作考评
技能要求采取实操形式进行考评,专业考评员看操作过程是否符合要求,操作结果是否合格。
培训心得总结
对于以讲座以外形式进行培训,能够要求参与培训人员提交个人培训心得总结。
培训效果评定
培训结束后,培训实施机构负责组织培训结束后评定工作,以判定培训是否取得预期培训效果,并形成书面汇报上报人力资源中心。
评定对象:包含培训老师和培训组织者。
评定形式:能够采取调查表形式。每项培训结束时,培训实施机构应视实际需要组织受训职员填写评定表并汇总职员意见。
第七章 内部培训资源管理(待定)
一、培训费用管理
培训费用内容
培训费用内容关键包含:
培训资料费;
付给外部培训老师培训费;
培训场地、设施费;
培训过程中发生交通费、食宿费等。
培训费用负担
对业主及业主营业人员培训费用
培训资料费、培训老师费用、培训场地设施费、交通食宿费由业主自行负担。培训老师费用参考市场价格计算。
分企业职员培训费用,包含岗前培训和在岗培训。
培训资料费、培训老师费用、培训场地设施费、交通食宿费全部应由各分企业负担,多个分企业人员参与培训共同产生费用由各卖场按参与人员百分比分担。外部培训老师费用参考市场价格计算。
总部职员(含高管人员)培训费用,包含岗前培训和在岗培训。
集团总部和高管人员培训资料费、培训老师费用、培训场地设施费、交通食宿费由集团负担。
二、内部培训师管理
内部培训师职责
内部培训师是在集团内部选拔,经过集团人力资源管理中心考评并负担集团部分培训课程开发和讲课人员。
内部培训师职责关键是依据培训需求主动准备课程资料、教案、讲义、培训问题进行讲课讲解。(课程资料、教案、讲义、考试题目及答案需交到人力资源部作为培训资料立案)
内部培训师在接收人力资源部安排讲课任务后,须按时上课,若因特殊原因不能上课者,应提前三天通知人力资源部相关人员。
内部培训师任职资格
含有较强事业心和责任感,热爱金盛事业,热爱教育事业。
职业道德良好,无任何不良职业行为统计。
含有十二个月以上专业领域实际工作经验。
理论课程培训师应含有本科及本科以上学历,实际操作课程培训师可酌情放宽学历要求。
理论课程老师应含有集团认定讲师资格,实际操作课程老师应在技术领域中含有多年操作实践经验。
内部培训师选拔步骤
内部培训讲师候选人资料搜集
内部培训讲师候选人,能够是职员自愿报名,也能够是部门推荐。候选人须在要求时间内向集团人力资源管理中心提交具体个人资料,以供审核。
资格审查
人力资源部将对自愿报名和部门推荐资料进行审查,并组织符合基础条件者进行试讲。
试讲
经过试讲,人力资源部对内部培训师候选人进行综合评定,并将评定结果提交集团人力资源总监审批,决定聘用是否。
聘用
对聘用内部培训讲师,将由集团人力资源管理中心统一发放聘书。
内部培训师等级划分
内部培训师分两个等级从高至低分别为高级讲师和讲师,由人力资源部每十二个月年底依据培训师在上十二个月度表现进行评定,评定结果在十二个月内有效。
高级讲师:主讲专业领域三年以上工作经验,对内部培训师角色有清楚认识,熟练掌握讲课和演讲技巧,能结合集团业务连续改善课程内容,80%以上学员评价在良以上。专业讲师讲课每十二个月不低于20课时。
讲师:主讲专业领域十二个月以上实际工作经验,对内部培训师角色有比较清楚认识,掌握讲课技巧,能自行编制和设计教材,含有演讲表示基础素质。70%以上学员评价在良以上。讲师每十二个月讲课不低于15小时。
内部培训师课酬标准
高级讲师:高级讲师标准课酬为50元/课时,其实得课酬50×实际课时数×学员满意率。
讲师:讲师标准课酬为30元/课时,其实得课酬30×实际课时数×学员满意率。
内部培训师每次讲课可享受讲课补助100元。
内部培训师解聘
内部培训师有以下行为之一,经集团人力资源管理中心提请、提交集团人力资源总监审批后给解聘,同时取消相关待遇。
本人不愿继续担任企业内部培训师,并提出辞职申请;
本人违反国家法律,受到刑事处罚;
本人因在工作过程中有不良表现,受到企业处分;
不愿意接收集团安排实施讲课任务;
上十二个月内讲课时间少于XX小时;
上十二个月内缺席讲课X次以上,并不能说明正当理由;
上十二个月内讲课学员满意率平均在70%以下;
出现其它集团认为不宜继续担任内部培训师行为
解聘后讲师要重新取得讲师资格须重新提出申请。
三、内部培训课程开发管理
内部培训课程内容
课程介绍:简单介绍该课程讲课对象、课程纲领、课程长度、讲师介绍等信息。
讲师手册:讲师培训指导手册,包含了每一个知识点讲师培训具体步骤,培训方法和讲评关键点,是讲师了解和掌握课程关键资料。
学员手册:学员培训时使用文件,包含培训前阅读资料、培训中课程资料和培训后复习资料。
讲师演示文件PowerPoint文件:讲师培训时用来演示用文件。
练习手册:培训过程中学员需要进行案例分析、角色饰演、互动活动等具体说明,包含背景资料、练习要求、讲师操作步骤和讲评关键点等。
考评文件:包含考评方法、考评题目、参考答案和评分标准,是评价学员学习掌握程度工具。
录像教学片依据需要制作:通常适合观念类培训和技能类培训使用,关键采取正反对比方法拍摄,确保培训正确性、一致性和趣味性。课程开发人员配置。
内部培训课程开发方法
企业依据课程特点、内部能力和资源条件来选择开发课程方法,关键有以下三种选择:
自我开发:企业培训相关部门自己组建开发小组,完全由内部进行开发;
外包开发:企业将课程开发任务外包给对应咨询集团开发,自己进行审核;
联合开发或教练式开发:企业培训部和外部咨询集团共同组建开发团体,联合开发。
集团内部培训课程开发步骤
培训需求信息搜集:各区域中心人力资源部和集团人力资源中心培训部负责搜集培训信息,并上报集团人力资源中心,集团人力资源中心负责对培训信息汇总、整理和分析工作;
内部培训课程开发项目立项:集团人力资源中心依据培训需求初步确立培训课程专题,并拟订培训课程开发计划,报人力资源总监审批后立项;
成立培训课程开发小组:集团人力资源中心负责确定开发小组组员,并指定项目经理。开发小组组员应包含和课程相关业务教授、实践经验丰富一线工作人员、培训专业人员等,开发小组日常工作由项目经理负责协调;
开发小组完成课程开发初稿:开发小组根据计划要求立即完成课程开发初稿,课程关键内容见上文;
内部培训课程初稿审核:由集团人力资源中心培训部经理和人力资源总监前后对初稿内容进行审核;
内部培训课程试讲及评定:审核经过后由集团人力资源中心组织讲师对课程进行试讲,并对试讲效果进行评定,形成评定汇报;
内部培训课程完善和推广:集团人力资源中心负责在试讲过程中对课程进行不停完善,并在集团内部进行课程推广。
四、职员培训档案管理
职员培训档案内容
职员培训档案是对职员自进入集团工作开始所参与多种培训活动具体统计,其关键内容包含:
在职前培训中,该职员接收多种培训课程名称、内容、时间、出勤统计,参与相关考试成绩,对该职员培训评定和职员参与培训心得体会或总结汇报等;
在岗位培训中,职员参与多种训练课程考勤统计、课程情况、考试统计、评定表格、总结汇报等;
在工作期间,职员自费参与社会上举行各类业余进修课程成绩汇报单、结业证复印件等相关材料。
职员培训档案使用
职员培训档案将和其工作档案一起被作为对该职员晋升、提级、加薪时参考依据;
职员培训档案也是集团发掘和调配人才原始依据。
培训档案日常管理工作参考集团档案管理相关要求实施。
第八章 附录及附件
附录 金盛集团网络大学管理制度
总则
目标
为规范金盛网络大学E-learning在线学习方法,深入培养企业内学习气氛,督促职员充足利用时间进行学习,获取知识技能利用到工作中去,特制订本制度,推出对应学习方法、计划及激励方法。
适用范围
凡金盛企业全部在职人员使用金盛网络大学E-learning在线培训及其相关作业事项均依据本制订。
名词解释
E-learning:又称为网络培训、在线培训、在线学习等,以下简称ELN。
职责划分
4.1集团人力资源管理中心培训部
ELN在线学习管理制度制订及修改;
ELN培训系统基础信息管理和维护;
审核职能部门、区域、分企业ELN培训计划;
ELN和其它培训方法相结合研拟和实施。
4.2各区域、分企业人力资源部
配合集团人力资源管理中心培训部在ELN学习中整体计划;
制订本区域、分企业ELN培训计划;
负责对本分企业学员学习督导、追踪、统计、考评;
4.3集团各管理中心、各职能部门责任人;各区域、分企业责任人;培训管理员
引导本分企业职员主动利用ELN开展学习;
在线了解和监控本单位职员ELN在线学习情况,加强宣传。
4.4学员
主动参与ELN各项课程学习;
ELN学习准备
ELN学习管理员
企业指定 各区域、分企业人力资源部责任人(具体名单附后) 为ELN系统培训管理员,即各区域、分企业学习管理员,负责企业、部门学员添加和调整,学习计划具体实施。
子账户(学员账户)建立
2.1由集团人力资源管理中心培训部统一设置并分配子账户(学员)用户名和初始密码。
2.2全部子账户密码自行能够修改,假如遗失,无法登录,能够请ELN学习管理员更改。
ELN课程资源管理
3.1ELN系统自带课程体系供职员学习。
3.2企业各部门自行开发课程,经 人力资源管理中心培训部、总裁办审核后,由集团人力资源管理中心培训部上传到平台上,供职员学习。
ELN学习计划
4.1每六个月度 首月5日前 ,由集团人力资源管理中心培训部制订下六个月ELN学习计划,由 总裁办 审批后公布实施。
4.2ELN学习计划内容包含:专题、课时、学分、学习期限。
4.3ELN学习管理员依据学习计划,上线安排学习课程。
ELN学习要求
5.1学员每十二个月度需完成不少于3门必修课程,年度学习学分不少于60学分。
5.2高层管理者(副总及以上人员)每十二个月内部课程输出不得少于1门。
个人学习实施细则
学习辅助设备
学习课程为在线视听课程,职员自行准备耳机学习,不得使用音箱以避免影响她人工作。
课程选择
2.1必修课程学习:上线早期由集团人力资源管理中心培训部依据各岗位及职务特点,确定必修课程;由各分企业学习管理员将必修课程直接添加到学员学习账户中,并设置学习期限,学员根据要求开始学习;在完成集团要求课程后,也可由各区域、分企业责任人要求本分企业人员必修课程。
2.2选修课程学习:职员依据各自岗位及职务特点,选择对应课程后开始学习;也可进行个人职业素养提升类培训学习。
学习期限
3.1学员在要求时间内可反复进行学习。
3.2学习期限内完成学习任务,超出期限(除非学习管理员重新设置学习期限)不然不能再进行学习。
学习时间
4.1职员能够充足利用多种空余时间开展学习;
4.2在完成工作并取得本分企业/部门责任人同意下,能够安排在工作时间内学习;
4.3ELN学习时间标准上为:(依据具体作息时间或作调整)
工作日8:30前,11:30-14:00,17:30后;
休息日全天
学习考评
5.1学习课程结束后,将有对应在线考评,经过考评,则有对应学分显示。假如没有经过考评,能够在课程结束之前补考,补考经过,所得学分为原先课程正常学分二分之一。假如补考不经过,则不记学分。
a 考评时间范围及目标:1月1日 00:00:01?11月30日 23:59:59总共完成60学分(其中有3们必修课),各区域二级管理员需在12月份做好本年工作总结,和第二年工作计划,包含第二年必修课程学习计划等;
b 1到11月,前三个季度,每个月要求最低达成6学分,每一个季度做一次考评,每次考评全部将和各季度绩效考评结合。前三季度每次考评要求达成18学分,第四季度要求完成所需60分剩下学分;
c 对于新入职正式职员,假如正式入职离第一次考评时未满3个月,则按单月考评,要求每个月学习学分达6学分;
d 对于新入职正式职员,假如是当月15号之前转正,当月仍然要求达6学分,15日以后转正,可不做要求;
e 对于试用期职员,要求在试用期之内必需完成“金盛集团规章制度”、“ 金盛集团企业文化”、“ 金盛网络大学制度”三门必修课,并经过课程考试;
5.2集团人力资源管理中心培训部每三个月在网络大学首页公布一次各区域、各分企业及学员学习进度和学习成绩,顺利经过者给对应奖励;对于没有完成学习任务或考试不及格者,给对应处罚。
注意事项
6.1学员须保护好ELN在线学习密码,不得将账号、密码,培训课程内容进行传输、出借或转让她人进行使用,不然引发一切后果由学员个人负责。
6.2职员离职时,须将学习账号归还企业人力资源部。
职能部门/区域/分企业组织ELN学习细则
职能部门/区域/分企业组织目标
促进非人力资源人力资源管理,更有效进行ELN在线学习,提升职员学习后成效。
适用范围
企业内全部职能部门/区域/分企业
具体措施:
3.1职能部门/区域/分企业内部依据具体情况,在每季可选择一个固定时间段,作为内部学习交流固定时间(要求每季最少一次),具体时间确定后报集团人力资源管理中心培训部立案,培训部将安排相关人员参与、检验。
3.2由职能部门/区域/分企业责任人或学习管理员担当学习责任人,组织学习交流会。
3.3职能部门/区域/分企业学习交流会内容能够是部门统一选修课程,也能够是各个职员单独选修课程。
3.4每次学习交流会须有会议统计,有专员负责统计存档。学习交流会统计将作为评选学习型组织评定标准之一。
ELN在线学习奖惩措施
目标:
为了激励职员主动学习,从培训中获取更多知识和技能,并有利于形成学习型组织,特制订以下奖励措施。
奖项设置:
奖项分为个人学习进步奖(季度评选)、学习型组织奖(六个月度评选)、内部课程开发奖(年度评选)。
个人入围获奖条件:
3.1在月度学习期限内,达成对应学分(10学分);(暂定)
3.2将所学课程知识技能利用于工作中,从中受益,并形成“改善实施汇报”形式。
获奖审核步骤:
人力资源管理中心培训部将依据ELN系统内报表分析结果,结合各职能部门/区域/分企业评审推荐,统一审核。
个人奖励名额:
5.1一等奖(金鹰奖) 1名 奖学金:200元
5.2二等奖(银鹰奖) 3名 奖学金:100元
5.3三等奖(铜鹰奖) 6名 奖学金:50元
5.4获奖人员自动入围年度最好优异职员、干部奖候选人。
学习型组织奖入围条件:
6.1职能部门/分企业人均ELN学分较高;
6.2职能部门/分企业内根据制订学习进度,共同学习进步,形成固定ELN学习交流机制;
6.3学习交流会后,汇报报人力资源管理中心培训部立案。
6.4获奖职能部门/分企业自动入围年度最好优异集体奖候选名单。
组织奖:
六个月度学习型组织奖(雄鹰奖) 2名 奖学金:元
内部课程开发奖入围条件:
8.1年度内经集团人力资源管理中心培训审阅、总裁办审查合格,上传2个以上内部开发课程,每个课程课时不少于4小时。
课程开发奖:
年度课程开发奖(天鹰奖) 2名 奖学金:元
处罚方法:
8.1学员未在要求时间内完成企业安排课程,或未取得对应学分,该门课程费用由本人负担,在工资中扣除(暂定),费用负担计算方法:
负担金额(应取得学分?实际取得学分)× 30元/学分
8.2未完成内部课件开发课程,对培养后备干部、提升职员专业技能不重视。每门扣罚1000元。
8.3未完成该岗位课程(以取得学分为准)、内部课件开发学员,第二年度不得进行加薪和职位晋升;
方案实施要求
OA平台系统、书面文件和ELN学习管理系统相配合
1.1为确保ELN培训系统得以充足利用和正常运作,学习管理员不仅要重视在经过ELN公布信息,还要立即经过OA平台、公告栏、书面通知下发多种和ELN网络培训管理相关文件,确保全体人员ELN培训正常运转。
1.2培训管理员应定时撰写书面ELN培训情况综述和汇报(具体内容见《培训季报》)提报集团人力资源管理中心培训部,经汇总分析后提交分管领导审阅参考。
1.3各级职员应充足重视经过ELN在线学习,培训管理员和职能部门/区域/分企业责任人做好职员培训和行为绩效改善统计,作为对职员绩效考评内容之一,列为平时绩效范围,实施绩效管理。
ELN应和其它培训方法相结合
2.1基于ELN培训模式便利、快速、节省成本等很多优势, ELN将在以下培训活动中起到关键作用:新职员入职培训,全体职员综合素质培训,各级管理者管理技能培训,各部门岗位技能培训。
2.2企业推行ELN系统,并不排斥企业采取其它培训方法,企业将主动探索ELN怎样和其它培训方法相结合。
ELN在线学习和其它培训方法具体结合措施
线上线下结合培训方法(混合式培训)应用方向
1.1新职员培训
在新职员入职培训时,可将ELN在线课程内容和面讲课程相结合,共同开展。确保新职员入职培训有效性和规范性。
1.2咨询式内训
在组织某课题内训之前,可经过网络平台进行该课题提前预习,经过网络学习总结出网络课件仍不能处理问题,然后由人资单位将这些问题汇总,进而更有针对性甄选讲师,设置提要,组织实施。这么培训伴有咨询式色彩,培训更有针对性、实效性。
1.3线上学习、线下头脑风暴
经过网络平台学习相关规范类知识,例:企业制度、文化、产品知识、业务知识;经过网络平台学习相关通用类知识,例:时间管理、目标管理、职业化、商务礼仪、谈判技巧、通用管理技能等。
经过线下培训、讨论、头脑风暴等方法来巩固线上学习效果。
1.4线下培训、线上考试
在线下组织内部培训或外请老师讲课,可利用网络平台进行线上考试,既节省了时间,又对培训效果做了汇总和立案。
不定时专题培训班训练
2.1针对物管保安、维修岗位等现在未开放学习帐号人员,各区域/分企业应利用开展专题集中培训,可采取共同学习形式、或由部门责任人进行二次培训;这类线下培训要求各区域/分企业依据实际情况要求培训时间、内容等,并经过计划、追踪、评定、报表管理等进行监控和管理。
2.2各区域/分企业可依据组织发展需要,不定时开设以“班级”为单位专题培训班。
培训管理职员作步骤
学员账号申报及冻结
各区域/分企业培训管理员在职员入职/离职当日即需对该职员在金盛网络大学学员账户进行开通或冻结,并填写《账号新增/冻结表格》(见附件),于《培训季报》同时报人力资源管理中心培训部。
网络培训问题汇总
为立即总结网络培训推进过程中碰到多种问题,各区域/分企业培训管理员需对本单位职员所遇问题需进行统计和总结,并填写《问题统计文档》(见附件),于《培训季报》同时报人力资源管理中心培训部。
学员选课审批
各单位培训管理员负责对本单位学员课程申请审批工作,培训管理员需依循标准:该学员必需完成企业已计划季度必修课程,才给予审批经过。
上传共享文件
如学员愿意将自己拥有资源于平台内部进行分享,必需经过培训管理员审核后,报集团人力资源管理中心培训部进行上传。培训管理员需依据以下标准对资源进行审核:
4.1 该资源内容必需为不触犯国家法律。
4.2该资源内容必需为主动健康,符合企业提倡文化。
4.3该资源内容必需为符合社会道德标准。
对于选中并公布其拥有资源职员奖励学分0.5分。
ELN培训例会
为立即总结网络培训推进经验,各职能部门/区域/分企业每七天或每两周需对ELN培训情况进行总结,集团将对各单位总结会议进行监督。
人力资源管理中心培训部将依据整体推行情况,组织全国/区域性推进总结评定会议。
三级培训管理员管理权限要求
各职能部门/区域/分企业责任人为各单位三级培训管理员,拥有对本部门/区域/分企业内部职员学习情况了解权,同时有对于本部门/区域/分企业职员学习课程提议权。
三级管理员可和培训管理员沟通为本部门/区域/分企业职员开设特色课程,并负责线下推进、宣传工作,组织职员对学习课程进行专题讨论及分享。
ELN平台会议系统
各职能部门/区域/分企业可结合工作情况使用ELN平台会议系统,需对会议系统使用情况进行统计。以下为使用会议系统工作步骤:
7.1如会议安排在平台限制时间,需和时代光华系统管理