公司员工绩效考核管理办法模板模板(0002).doc

成全部某集团股份制药厂

某**职员绩效考评管理措施

目 录

第一章  总 则 ………………………………………………………2
第二章 月度考评组织和实施 …………………………………2
第三章  年度考评组织和实施 …………………………………5
第四章 考评结果利用 ……………………………………………8
第五章 绩效考评面谈 ………………………………………………9
第六章 申诉程序 …………………………………………………9
第七章 附则 …………………………………………………………9

第一章   总   则
第一条 为深入完善**绩效考评管理措施和激励约束机制，调动职员主动性，激发职员潜能，明确工作导向，规范职员绩效考评管理步骤，统一考评维度及标准，量化工作业绩，并建立有效激励约束机制，推进企业生产经营业绩提升，特制订本措施。
第二条 企业经过对职员进行工作绩效考评，建立完善企业价值评价体系，强化职员责任意识和目标导向，促进职员不停改善工作方法、转变工作态度、主动创新、提升工作业绩，从而有放矢开展培训工作；将考评结果和职员职位晋升、岗位调整、奖励等挂钩，建立和优化价值分配体系，促进企业人力资源开发和有效利用。

第三条   绩效考评标准
（一）以提升职员绩效为导向；
（二）以客观事实为依据,以考评制度要求内容、程序和方法为标准；
（三）考评努力争取公平、公开、公正；在考评方法和考评标准上努力争取合理、科学、严格、客观地进行评价；考评人和被考评人进行适时沟通，说明考评依据，并提出改善意见。
第四条 考评周期
依据被考评主体不一样，分为月度考评和年度考评。
第五条 绩效考评机构
月度绩效考评由其直接上级负责考评评定；年度考评由**薪酬管理和绩效考评工作委员会负责考评评定。人事行政部具体负责绩效考评工作组织、实施、培训、数据汇总、政策解释和绩效考评结果管理和归档等工作。
第六条 考评对象
本措施适适用于某**全部职员。新进职员在试用期内参考本措施考评，但不计绩效奖金。
第二章 月度考评组织和实施
第七条 月度绩效考评对象
中层管理人员（企业总经理助理、区域总监、各职能部门经理、副经理）、片区经理、主管及通常职员。
第八条 月度绩效考评时间
月度考评时间为次月1日至3日（片区经理因消化量统计原因可合适延后至10号左右）；如遇年底绩效考评，1月月度绩效考评以年底绩效考评数据为依据发放奖金。
第九条 月度考评责任人
（一）月度绩效考评由被考评职员直接上级负责考评评定；
（二）人事行政部具体负责绩效考评工作组织、实施、培训、数据汇总、政策解释和绩效考评结果管理和归档等工作。
第十条 月度考评维度
（一）中层管理人员、片区经理月度考评维度
1、工作任务绩效：以年度目标任务书为基础，按月度工作任务进行分解，提取月度工作关键及工作目标增量，每个月初由考评人和被考评人共同商讨制订当月工作任务绩效指标。通常月度关键绩效指标在5-10项；片区经理月度任务绩效依据《某**片区绩效考评管理措施》，以年度目标任务书为基础，依据每个月销售业绩，由财务部计算对应分值。
2、团体管理绩效：考评被考评人团体管理水平及片区经理业务管理水平。包含其对下属指导、工作跟踪、检验、定时评定，部门整体工作绩效、下属成长情况等。
3、奖励及扣分：部门及其个人提出合理化提议，主动参与企业组织各项活动，个人和部门取得通报表彰等可作为奖励加分项目，具体奖励内容由考评人和被考评人共同约定；部门及其个人被通报批评，出现工作延误、失误、安全事故，职员工伤，月度工作催办两次（含）以上等可作为扣分项目，具体扣分内容由考评人和被考评人共同约定；如日常工作出现重大失误，当月绩效不得分。
（二）主管、通常职员月度绩效考评维度
1、工作绩效：职员按时完成工作程度、完成工作质量、完成工作效率高低、取得技术结果、经济结果或管理结果多少等。
2、工作态度：职员事业心和勤勉精神。关键包含：工作主动性、主动性、全局观；是否尽职尽责、精益求精、主动进取、不停创新；出勤情况、团结协作精神等。
3、专业技能：专业知识丰富程度、专业工作经验丰富程度、工作思绪和方法创新程度等方面。
4、综合能力：包含独立工作能力、分析能力、沟通协调能力、创新能力、组织能力和管理水平等。
第十一条 绩效指标设置标准及考评方法
（一）各级人员关键绩效指标设置应在逐层分解企业战略、集团对**口年度目标绩效考评基础上进行，设置月度创新性、关键工作指标，并严格遵照SMART标准，即KPI（关键绩效考评指标）设定具体性、可衡量性、挑战性、工作相关性立即间限制性。
（二）月度考评采取100分制，由被考评人直线上级对其进行考评评分，中层管理人员月度绩效考评具体方案详见附表2；片区经理月度管理绩效考评具体方案详见附表4；销售代表月度绩效考评详见《片区绩效考评措施》；主管及通常职员月度考评由各部门围绕绩效考评维度制订本部门主管及通常职员月度考评标准，经分管系统副总审查，主管人事副总审定，总经理同意后报人事行政部核查立案即可组织实施。
第十二条 各级职员月度绩效奖金标准及绩效奖金发放
各级职员月度绩效奖金标准
职级
职级码
标准（元）
总经理助理、区域总监
C1
1000
部门经理、副经理
C2
500
主管
D
300
一般职员
E
300
片区经理
D
依据片区绩效考评管理措施计发月度奖金
1、中层管理人员月度绩效奖金＝体系内总助、总监、经理、副经理考评奖金总额/体系内考评总分×考评分数
2、片区经理月度绩效奖金＝月度业绩奖金×70％×业绩考评评分＋月度业绩奖金×月度绩效考评分数×30％
3、主管、通常职员月度绩效奖金＝部门内主管、通常职员考评奖金总额/部门内考评总分×考评分数
第十三条 月度绩效考评步骤
（一）每个月1－3日完成上月考评（片区经理因消化量统计原因可合适延后至10号左右），考评人和被考评人签字面谈完成后，汇总到人事行政部。被考评人接收考评结果，则考评工作完成；被考评人不接收考评结果，则进入申诉步骤。
（二）人事行政部于每个月4号前对考评内容进行审核，符合要求及步骤考评结果将上报财务行政副总及总经理审核签字，反之，人事行政部将依据绩效考评相关措施，直接对被考评人考评结果进行修订，并上报财务行政副总及总经理审核签字。
（三）为不影响其它职员考评奖金发放，考评表需要整改职员考评奖金汇入下月发放。
（四）人事行政部将考评结果表交到财务部作为月度绩效奖金发放依据。
（五）每个月1－3日考评人和被考评人共同确立下月绩效考评指标，并作为月度工作计划4日前交人事行政部存档。
第十四条 考评评分指导意见
分值范围
95分以上
85-94分
84-75分
74-65分
64分以下
结论
卓越
优
良
中
差
人员大致百分比
小于5%
20%左右
50%左右
20%左右
小于5%
积分
5
4
3
2
1
部门考评分结果应呈正态分布；假如分数普遍太高（40%以上人员考评结果分布在卓越和优异范围），说明原考评标准太低，不含有激励性，须修改考评标准及方案；分值普遍偏低（40%以上职员考评结果分布在中和差范围），不利于调动职员主动性，也应进行修改。人事行政部对各部门考评结果进行汇总整理，并督促考评结果不符合上述要求部门进行限期修改完善。

第三章    年度考评组织和实施
第十五条 年度绩效考评对象
副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理。
第十六条 年度绩效考评时间
副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理年度绩效考评时间为每十二个月1月1日－15日，每十二个月度绩效考评具体时间以人事行政部依据每十二个月各项工作进度情况另行通知为准。
第十七条 年度绩效考评维度
（一）副总经理年度绩效考评维度
1、工作任务绩效：以集团对**口年度目标绩效考评为关键考评依据，整个**口年度绩效得分情况为各副总年度工作任务绩效得分。
2、团体管理绩效：考评被考评人团体管理水平。各副总所管辖中层管理人员年度绩效总分平均分为各副总年度团体管理绩效得分。
3、综合能力评定：关键针对战略思索能力、人才培养、创新能力、沟通协调能力、领导能力、团体管理能力等多个方面进行绩效考评。
（二）中层管理人员年度绩效考评维度
1、工作业绩评定：关键依据部门经理、副经理年度工作目标任务书内容和企业战略指标进行绩效考评；区域总监、商务部副经理工作业绩依据《商务代理业务绩效考评管理措施》《区域总监绩效考评和考评措施》相关要求，以年度目标任务书为基础，依据年度销售业绩，由财务部计算对应分值。
2、综合能力评定：关键针对职业素质、人才培养、创新能力、实施力、沟通协调能力、组织能力、管理能力等多个方面进行绩效考评。
3、工作奖惩情况评定：考评被考评人所在部门或个人年度奖惩情况和工作创新性。
第十八条 考评方法考评责任人
（一）副总经理年度绩效考评
副总经理年度考评采取100分制。工作任务绩效和团体管理绩效得分由人事行政部负责汇总得分，综合能力评定采取270°绩效考评法，考评关系及考评所占权重详见下表：

被考评人
考评实施主体及考评权重
副总经理
总经理（权重60％）；3位副总（权重30％）；人事行政部随机抽取1位部门经理（权重5％）、1位主管参与考评（权重5％）

（二）中层管理人员年度绩效考评方法及考评责任人
1、年度考评采取100分制评分，以工作业绩和综合能力为考评内容。
2、**薪酬管理和绩效考评工作委员会负责对**区域总监、总经理助理及部门经理、副经理年度绩效进行考评评定。年末，由人事行政部搜集被考评人上级、同级及下属工作意见，汇总提交**薪酬管理和绩效考评工作委员会作为考评参考意见。
第十九条 年度绩效考评步骤
（一）每十二个月1季度各系统副总依据当年企业战略及集团下达目标任务制订本系统年度工作目标任务书，经总经理签批后交人事行政部存档；各区域总监、总经理助理、部门经理、副经理依据各系统副总年度工作目标任务书制订本部门年度工作目标任务书，并经副总及总经理签批后，交人事行政部存档，作为当年绩效考评内容之一；
（二）人事行政部通知年度绩效考评时间；
（三）区域总监、总经理助理、部门经理填写《部门年度目标任务书》，完成年度述职汇报，报人事行政部立案；
（四）人事行政部发放副总、区域总监、部门经理年度绩效考评表，各级人员依据考评方法，完成考评；
（五）人事行政部对考评客观公正性进行评价，汇总后交薪酬管理和绩效考评工作委员会进行评定考评；
（六）人事行政部在绩效考评结束后五个工作日内，将考评结果反馈被考评人。
第二十条 年度考评分数计算
（一）副总经理年度绩效得分＝工作任务绩效得分×50％＋团体管理绩效得分×20％＋综合能力评定得分×30％
（二）财务行政、生产、质量技术体系总经理助理、部门经理、副经理年度绩效得分＝工作业绩得分×60%＋综合能力得分×30%＋工作奖惩情况评定×10%。人事行政部经理、财务部经理、采购部经理、法务人员实施双线考评，即**企业和集团企业按5：5权重，同时对其进行考评评定。
（三）营销体系部门经理、副经理、区域总监年度绩效得分＝工作业绩得分×70%＋综合能力得分×20%＋工作奖惩情况评定×10%

第四章 考评结果利用
第二十一条 月度考评结果使用
（一）主管及通常职员月度考评结果是月度考评奖金及年底奖计算依据，中层管理人员月度考评结果是月度考评奖金计算依据；
（二）所得积分累计是职员晋升、提薪、降级、调岗、劳动协议签署关键参考依据；
（三）所得积分累计将是职员取得其它多种奖励关键依据；
每个季度企业将依据绩效考评结果，对刷新岗位统计班组给一次性奖励500元；对刷新岗位统计个人给一次性奖励200元；各系统内季度个人积分最高职员给一次性奖励200元；并在全企业范围内对上述获奖人员进行通报表彰。
（四）是职员培训关键依据
年度考评为“卓越”、“优异”职员所得积分可累计兑换培训基金，每1分＝50元培训基金，取得企业同意职员个人培训，均可使用培训基金。
第二十二条 年度绩效考评结果使用
（一） 职务等级升降
表现优异是职务晋升必备条件。年度综合评定等级为“优异”职员，接收企业表彰，列为人才梯队后备人选，同时考评系数高于其它等级。
（二）工资等级优先提升
年度综合考评为“优异”职员，在下年度薪资调整方案中，享受优先加薪权。
（三）年底奖发放
年度绩效考评结果是年底奖金计算依据，具体计算公式以下：
年底绩效奖金＝应发奖金×考评系数
（四）年度绩效考评结果及对应奖金系数表
等级
优异
（91-100分）
良好
（76—90分）
中
（60—75分）
差
（0—59分）
考评系数
1.5
1.2
0.9
0.5
第二十三条 绩效考评结果归档
绩效考评结束后绩效考评结果作为保密资料，由人事行政部归档案保留。

第五章 绩效考评面谈
第二十四条 绩效考评面谈内容
月度、年度绩效考评是以工作目标任务书和企业战略指标为基础，目标是对被考评人工作进行监督和指导，在工作思绪和绩效改善方面提供帮助。所以，绩效考评结束后，绩效考评者应和被考评者进行面谈，并在绩效面谈中做到以下几点，帮助被考评者工作业绩及能力得到提升。
（一）让被考评者了解本身工作中优、缺点；
（二）对下一阶段工作期望达成一致意见；
（三）讨论制订书面绩效改善和本身学习计划。

第六章 申诉程序
第二十五条 如职员对考评结果有异议，首先应和考评人直接沟通。假如沟通无效，应于5天内向人事行政部提出书面申诉。如无事实证实材料，申诉将不予受理。
第二十六条 人事行政部经过调查于1周内提出处理意见。假如职员申诉不成立，申述者考评成绩不变；假如职员申诉成立，人事行政部有权要求考评者对申诉职员进行重新考评，或由人事行政部牵头进行跨级考评。如该部门数次多人申诉成立或情节严重，人事行政部将对考评者进行指导，同时提议该考评者直接上级对其本人考评成绩进行扣分。

第七章 附则
第二十七条 本措施由人事行政部负责制订、解释及修订。
第二十八条 考评过程文件（考评评分表、统计表）应严格保密，被考评人可了解考评结果。对评分起源，相关部门应负担保密义务。
第二十九条 本措施实施后，和本措施有抵触要求一律以本措施为准。本措施自下发之日起实施。

附件：
1、中层管理人员月度绩效考评步骤图
2、中层管理人员月度绩效考评表
3、片区经理月度管理绩效考评步骤图
4、片区经理月度管理工作绩效考评表
5、年度绩效考评步骤图
6、申诉步骤图
7、绩效考评申诉表
8、年度工作情况面谈表
9、年度考评评定表（营销体系）
10、年度考评评定表（生产、质量技术、财务行政体系）
11、年度考评评定表（副总）

附件1：
中层管理人员月度绩效考评步骤图

姓名

部门

岗位

考评期
年 月
填表日期
年 月 日
考评维度

工作任务绩效
90%
序号
KPI指标
权重
考评指标说明
数据起源（某部门）
自评分
考评得分
扣分理由
1

2

3

4

5

6

7

…..

团体管理绩效10%
1
人员教导
5%

2
团体管理
5%

奖励5％

事由：

扣分5％

事由：

累计得分

评语或绩效面谈情况：

考评人签字： 被考评人签字：
附件2： 中层管理人员月度绩效考评表

附件3： 片区经理月度管理绩效考评步骤图

注意事项：
1、 片区经理月度管理绩效考评由相关管理部门完成评分及扣分理由填写。
2、 商务部于每个月3号前完成考评EIP到市场部，市场4号前完成考评EIP到财务部，财务部6号完成考评EIP到内勤部，内勤部在每个月12号前完成上月考评考评及数据汇总情况，报送区域总监/营销副总，区域总监/营销副总13号完成考评及评语填写，交人事行政部审核，同时将考评结果反馈片区经理。人事行政部对考评合理性进行审核，并将符合要求考评结果交财务部计发奖金，财务部于16日完成奖金计算。考评过程中如遇节假日时间顺延。
3、 以上步骤试行期间，相关管理部门经理及总监月度考评中增加“片区经理绩效考评立即性、正确性”指标，确保考评步骤有效运行。

附件4： 片区经理月度管理工作绩效考评表
片区

姓名：
考评期： 月
填表日期：

考评维度
工作任务绩效90%
序号
KPI指标
权重
考评指标说明
数据起源
参考考评得分
扣分理由
1
工作医院进药周期
15
连续三个月未进药扣10分/家；连续三个月以上未进药或造成医院丢失，该项为零分；任何一家三级及以上医院连续两个月未进药扣10分/家。
内勤部

2
销售信息搜集及上报
10
企业要求片区搜集或上报销售信息（含医院流向表、考评表和固定或临时要求各项报表、信息）应确保立即、完整、真实。凡未在要求时限内上报扣5分；上报内容不完整扣5分；刻意隐瞒、虚假上报或超出要求时限两日以上未上报扣10分。
内勤部

3
工作日志及周、月工作计划总结上报
6
按时上报片区经理个人周、月工作计划和总结、个人工作日志，缺一项扣6分
内勤部

4
销售代表管理工作考评得分
8
管辖片区销售代表管理工作平均得分*0.08，最高得分不超出8分
直接上级

5
销售协议管理
3
未在企业要求时限内和经销商签定年度销售协议，该项为0分。
商务部

3
未根据发货批次立即和经销商签定分次销售协议，该项为0分
内勤部

6
发退换货程序
5
发退货程序应严格根据企业对应步骤实施，在加强计划性同时确保规范、立即。如未根据企业发退货管理措施相关要求立即办理对应发、退货手续或当月出现违规发、退货行为，该项为零分；片区应加强经销商发货计划管理，标准上每个月发往单个经销商货物次数控制在一次，如月度内出现单个经销商两次以上发货行为扣5分；退货领货单据应填写清楚、正确，不然扣5分。
内勤部 储运组

7
发、调货回执管理
8
未根据企业发退货管理措施相关要求立即将正当有效发、调货回执联寄达企业内勤部，该项为0分。
内勤部

8
销售渠道和价格管理
5
当月查实出现冲串货行为，该项为0分。
内勤部

9
货物发票台账、片区费用台账建立\定时对账制度
3
无完整片区及个人费用台账该项为0分；未按月立即上报片区及个人费用台账扣1分；未按企业要求规范登统费用台账扣1分；未按月和企业财务部查对片区费用台账扣1分。
财务部

5
无完整经销商货物发票台账该项为0分；货物发票台帐登统不规范、不完整、账务不清楚扣2分；未按月（季、年）和经销商查对应收账款（季末、年末须取得正当有效对账确定函）扣2分；未按月和企业财务部查对货物发票台账扣1分；未立即查实处理往来账务差异扣2分。
10
费用借支、报销、核销规范性、立即性
3
未在企业要求时限内将借款单原件寄达企业内勤部，该项为0分
内勤部

5
每个月月末各片区必需将上月费用报销票据寄达企业，即片区月末借支未报余额不得超出上月累计借款额，不然扣3分；未按企业要求规范填写、粘贴报销票据扣1分；报销票据所需附件不规范、不完整扣2分；报销票据不合规、不正当扣2分。
财务部

11
产品知识培训和学术推广活动
5
未按月进行产品知识培训或未按计划有序组织并实施月度产品学术推广，该项为0分。
市场部

12
发货、回款计划达成率考评
6
月度发货计划达成率*6*50%+月度回款计划达成率*6*50%，最高得分不超出6分
财务部

团体管理绩效10%
1
人员教导
5
1、人员培训、教导计划：无计划扣5分，未实施扣5分；2、关键事件教导：欠缺扣3分
人事行政部、直接上级

2
团体管理
5
1、团体激励：职员工作激情高，团体凝聚力强，职员满意度调查高，无劳资纠纷，反之则该项工作扣5分；2、基础人事管理：A 入职：从职员入职当日算起10个工作日内完成职员入职手续办理，未按时、完整办理职员入职手续，扣2分；B调动：从职员调动当日算起10个工作日内完成职员调动手续办理，未按时、完整办理职员调动手续，扣2分；C转正：未按企业相关要求为职员办理转正手续，扣2分；D离职：从职员离职当日算起1个月内（特殊情况除外）完成职员离职手续办理，未按时、完整办理职员离职手续，扣2分；E片区及片区职员取得企业通报批评，扣5分。
人事行政部、直接上级

奖励5％
事由：

扣分5％
事由：

累计得分

评语或绩效面谈情况：
考评人签字： 被考评人签字：

附件5： 年度绩效考评步骤图
是
年初编制目标任务书书
人事行政部通知考评时间
被考评人完成述职汇报和填写目标任务书完成情况
人事行政部对考评表合理性评价及汇总
薪酬管理和绩效考评工作委员会考评评定
考评结果反馈面谈
被考评人是否接收
考评申诉步骤
绩效考评资料存档
否
人事行政部存档及发放考评表
被考评人完成自评分

附件6： 申诉步骤图
否
是
提交书面申诉
人事行政部调查情况
是否受理
重新考评或跨级考评
解释原因
维持原考评
是
否
职员对考评结果有异议
考评结果修正

附件7： 绩效考评申诉表
申诉人

部门

填表日期

申诉原由及事实依据（可附页）：

申诉人：
人事行政部意见：

人事行政部经理： 日期：
领导意见：

署名： 日期：

附件8：
年度工作情况面谈表
部门

考评人（签字）

被考评人（签字）

考评人面谈内容总评：

内容
具体工作事例简述
工作关键强项
1、

2、

3、

4、

关键弱项
1、

2、

完成工作目标差距

下阶段目标
改善方法、所需时间、支持

学习、培训提议；岗位、职级调整；协议终止、续签提议：

附件9：
华 神 药 业

（ ）年度考评评定表
（营销体系）

职员姓名______ __ ____

部 门__________________________

职 务__________________________

（ ）年度考评总分________________

说明：1、本评定表包含三部分：（1）年度工作业绩评定
（2）职员工作能力综合评定
（3）年度工作奖惩情况评定
2、本评定表由评定人和职员双向沟通进行。
3、填写签字完成，原件留人事行政部存档。

第一部分 年度工作业绩评定（权重70％）

一、目标任务绩效（60％）
以年度目标任务书载明内容为考评依据，评分标准为：
60分
50-59分
40-49分
35-39分
30-34分
25-29分
20-24分
10分
超额、圆满、顺利完成既定工作目标100%以上
能够完成既定工作目标95％-100％
完成工作目标90％-94％
完成工作目标80％-89％
完成工作目标70％-79％
完成工作目标60％-69％
完成工作目标50％-59％
未完成工作目标
50％

二、部门管理工作绩效（10％）
评分标准：
得分标准
超出目标：5分
达成目标：3~4分
靠近目标：1~2分
远低于目标：0分
工作任务管理（5分）
工作计划性强，安排很合理，部门工作完成很出色
工作计划性较强，工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排很不合理，工作完成很差
下属管理（5分）
很善于培养下属，使岗位要求和下属工作能力愈加匹配；很善于调动下属主动性，对下属评价、奖惩十分合理
能培养下属工作能力，岗位要求和下属工作能力比较匹配；善于调动下属主动性，对下属评价、奖惩合理
部分职员工作和其能力不匹配，有时不能调动职员主动性，对职员评价、奖惩偶然有不合理之处
很多职员工作和其能力不匹配，基础不能调动职员主动性，对职员评价、奖惩很不合理

关键业绩目标：依据目标任务书提炼
考评维度

任务绩效
60%
序号
KPI指标
权重
考评目标值
实际实施结果
考评得分
最终得分
1
2
3
4
5＝4×1
1

5%

2

5%

3

5%

4

5%

5

5%

6

5%

7

10%

8

10%

部门管理绩效10%
1
工作任务管理
5%
——

2
职员管理
5%
——

工作业绩评定得分累计
60%
——
——
——

第二部 年度综合能力评定（权重20％）
项目
考评内容
分值
考评组评分
领导能力
4％
善于授权，善于激励，团体工作激情高、效率高，工作责任心强，超额完成工作目标
4

较善于授权，能给一定指导，团体工作责任心较强，能很好达成目标
3

能在工作中授权，尚能领导部属，团体能够达成目标
2

不善于工作授权，下属信赖较差，团体缺乏工作热情，勉强达成目标
1

领导方法不佳，常使部属不服，团体工作意愿低沉，无法达成工作目标
0

思索、处理问题能力
4％
战略思索能力很强，能站在企业高度思索问题，判定事物正确，并善于处理问题
4

有较强战略思索能力，能很好地判定和处理工作中出现问题
3

有一定战略思索意识，能判定和处理工作问题，但缺乏延展性
2

战略思索能力较欠缺，只能开展交办工作，工作较为被动
1

无战略思索意识，处理问题能力差，找不到工作关键
0

协调沟通
4％
易于和她人建立可信赖主动发展长久关系。主动主动汇报工作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其它部门共同完成工作，能向下属正确传输信息，保持有效沟通
4

能够和她人建立可信赖长久关系。愿意和人协调沟通，顺利达成任务
3

能和她人合作，基础完成工作任务
2

较为自我，不易和她人建立可信赖长久关系。协调不善，工作接点不能主动配合完成，致使工作困难
1

刚愎自用,不易和她人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难以正常进行
0

职业操守
4％
高度敬业，不以薪水多少而计算自己付出；廉洁、诚信，很强服务意识，公平公正，勇于坚持标准，为工作愿意付出额外时间和努力
4

老实，忠于职守，服务意识很好，公平公正，能够坚持标准，尽职尽责完成工作
3

不推诿责任，能按要求完成工作，但无主动负担工作意识和行为
2

基础能完成工作，但工作中有推诿，工作投入度不够
1

私务多，常常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出
0

专业知识和技能
4％
长久坚持业务知识学习，知识面广，思绪开阔，业务知识和技能过硬，工作中善于发觉问题，并常常有创新思绪和提议
4

主动学习业务知识，专业知识和技能较强，偶然能提出建设性意见
3

偶然主动学习业务知识，所含有技能基础能完成工作任务
2

不主动学习业务知识，工作技能长久停滞不前
1

极少学习业务知识，工作技能差，工作完成困难
0

综合能力评定得分
30

第三部 年度奖惩情况评定（权重10％）
项目
分值
内容/标准
考评组评分
被考评人自述本年相对于上十二个月工作增量（不超出6项，请标明序号）
6

取得通报表彰
2
本年所在部门或个人取得通报表彰得2分

受通报批评或年度3次以上工作催办
2
本年所在部门或个人受通报批评不得分；所在部门或个人年度得到3次以上工作催办不得分

工作奖惩考评得分
10

评定组评语：

薪酬管理和绩效考评工作委员会组员签字：

附件10：
华 神 药 业

（ ）年度考评评定表
（生产、质量技术、财务行政体系）

职员姓名______ __ ____

部 门__________________________

职 务__________________________

（ ）年度考评总分_______________

说明：1、本评定表包含三部分：（1）年度工作业绩评定
（2）职员工作能力综合评定
（3）年度工作奖惩情况评定
2、本评定表由评定人和职员双向沟通进行。
3、填写签字完成，原件留人事行政部存档。

第一部分 年度工作业绩评定（权重60％）

一、目标任务绩效（50％）
以年度目标任务书载明内容为考评依据，评分标准为：
50分
45-49分
40-44分
35-39分
30-34分
25-29分
20-24分
10分
超额、圆满、顺利完成既定工作目标100%以上
能够完成既定工作目标95％-100％
完成工作目标90％-94％
完成工作目标80％-89％
完成工作目标70％-79％
完成工作目标60％-69％
完成工作目标50％-59％
未完成工作目标
50％

二、部门管理工作绩效（10％）
评分标准：
得分标准
超出目标：5分
达成目标：3~4分
靠近目标：1~2分
远低于目标：0分
工作任务管理（5分）
工作计划性强，安排很合理，部门工作完成很出色
工作计划性较强，工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排很不合理，工作完成很差
下属管理（5分）
很善于培养下属，使岗位要求和下属工作能力愈加匹配；很善于调动下属主动性，对下属评价、奖惩十分合理
能培养下属工作能力，岗位要求和下属工作能力比较匹配；善于调动下属主动性，对下属评价、奖惩合理
部分职员工作和其能力不匹配，有时不能调动职员主动性，对职员评价、奖惩偶然有不合理之处
很多职员工作和其能力不匹配，基础不能调动职员主动性，对职员评价、奖惩很不合理

关键业绩目标：依据目标任务书提炼
考评维度

任务绩效
50%
序号
KPI指标
权重
考评目标值
实际实施结果
考评得分
最终得分
1
2
3
4
5＝4×1
1

5%

2

5%

3

5%

4

5%

5

5%

6

5%

7

10%

8

10%

部门管理绩效10%
1
工作任务管理
5%
——

2
职员管理
5%
——

工作业绩评定得分累计
60%
——
——
——

第四部 年度综合能力评定（权重30％）
项目
考评内容
分值
考评组评分
领导能力
5％
善于授权，善于激励，团体工作激情高、效率高，工作责任心强，超额完成工作目标
5-4

较善于授权，能给一定指导，团体工作责任心较强，能很好达成目标
3

能在工作中授权，尚能领导部属，团体能够达成目标
2

不善于工作授权，下属信赖较差，团体缺乏工作热情，勉强达成目标
1

领导方法不佳，常使部属不服，团体工作意愿低沉，无法达成工作目标
0

思索、处理问题能力
5％
战略思索能力很强，能站在企业高度思索问题，判定事物正确，并善于处理问题
5-4

有较强战略思索能力，能很好地判定和处理工作中出现问题
3

有一定战略思索意识，能判定和处理工作问题，但缺乏延展性
2

战略思索能力较欠缺，只能开展交办工作，工作较为被动
1

无战略思索意识，处理问题能力差，找不到工作关键
0

协调沟通
4％
易于和她人建立可信赖主动发展长久关系。主动主动汇报工作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其它部门共同完成工作，能向下属正确传输信息，保持有效沟通
4

能够和她人建立可信赖长久关系。愿意和人协调沟通，顺利达成任务
3

能和她人合作，基础完成工作任务
2

较为自我，不易和她人建立可信赖长久关系。协调不善，工作接点不能主动配合完成，致使工作困难
1

刚愎自用,不易和她人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难以正常进行
0