湖南泰通电力科技有限公司营销中心绩效考核体系模板.doc

湖南泰通电力科技营销中心绩效考评体系1、总则1.1 目标认真落实企业总部绩效考评制度，依据营销中心发展战略计划和整体考评制度需要，推行目标管理。经过绩效考评，认定营销中心任职者在考评期内，完成工作计划程度，评价任职者业务能力及经营管理能力，正确把握职员能力适应性、工作态度及工作绩效等。从而达成科学全方面、客观公正、合理正确评价职员业绩，有效实施激励方法，愈加好地完成经营目标。1.2 考评内容依据各职位特点、负担职责和决议权限而设定不一样内容，真正反应职位贡献。考评内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标、职责推行等。1.3 考评依据本绩效考评依据湖南泰通电力科技年度经营管理目标、任职者岗位职责说明书、营销各项目开发、拓展、跟进、谈判、实施等工作实施情况而实施。1.4 考评对象 高层以下营销中心全体业务人员及营销管理部全体人员。被考评人有权利确定考评结果，并对结果有申诉权。1.5 考评模式和周期 1.5.1 对营销中心水系统节能各部营销部长实施360度考评模式考评，从上级、下级、同事、财务四个维度进行考评。每三个月考评一次，在下季度开始后2周内实施。1.5.2对营销中心水系统节能各部门营销经理、员工实施KPI绩效考评模式，以结果为导向，其关键绩效考评指标完成占考评结果关键地位，每三个月考评一次，在下月开始后2周内实施。1.5.3对营销管理部通常人员，则依据各岗位职责，建立以行为为导向绩效考评机制，以自评和直接上级考评为主。每三个月考评一次，在下月开始后2周内完成。1.5.4营销中心全部些人员（营销部长、营销经理、员工和营销管理部人员）实施绩效考评委员会模式，每六个月考评一次，在每十二个月7月1号前提交六个月度工作总结汇报，由营销中心汇总报总部考评。1.5 考评人各部门直接主管、薪酬考评管理委员会、营销副总、总经理。1.6 考评组织机构营销管理部、人力资源部和绩效薪酬考评委员会是各水系统节能部门绩效考评组织机构，各机构各负其责。营销管理部依据总部绩效考评方案及营销中心发展计划，制订符合营销中心实际发展、激励有效考评方案，对水系统节能各部部门年度目标经营管理计划，各营销人员项目推进工作实施、和被考评者岗位职责说明书和关键事件指标完成情况进行绩效考评。总部人力资源和薪酬考评委员会关键职责是审核绩效考评方案科学性、公正性、可行性，对各职位绩效考评结果真实性和合理性进行审定。 营销管理部负责负担营销中心绩效考评方案起草、考评人培训、考评组织和监督、考评结果评定和应用和考评材料收存和管理。1.7 考评评分基础要求考评人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考评。除绩效考评委员会考评和360度考评外，为避免直接主管考评偏紧或偏松情况发生，确保考评结果在营销中心各部营销系统内含有公平、公正基础，要求部门职员考评平均分值符合正态分布规律。1.8 考评步骤业务经营计划和职位说明书被考评人自我评定营销各部部长评定营销管理部汇总考评结果总部人力资源部初审考评结果是否同意考评结果考评委员会 是否对考评结果有疑义 考评结果确定和申诉 考评结果应用考评结果资料收存、管理1.9 考评结果全体职员考评结果根据考评分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按百分比进行强制分布排序分等，以下表： 考评等级ABCDE分布百分比5%20%60%10%5%1.10 考评等级界定考评结果依据完成目标程度和经营管理能力评价而确定，以下表：等级分值区间标准A95分以上远远超出了任职资格标准要求，有发明性，大大高于期望水平，很胜任工作。B80-95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。C65-80分达成了任职资格。D50-65分低于期望水平，未达成任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改善和提升。E50分以下表现大大低于期望水平，和任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题和不足，需努力改善和提升。1.11绩效考评结果在薪资制度中利用1.11.1奖励方法：每个月提取职员个人工资总额20%作绩效工资，企业提供奖励资金。1）A等：本人绩效工资100%+本人工资20%奖励=绩效奖励工资2）B等：本人绩效工资100%+本人工资15%奖励=绩效奖励工资3）C等：本人绩效工资100%+本人工资10%奖励=绩效奖励工资整年6个以上A等晋工资一档；10个以上A等除晋工资一档外，另一次性奖励现金元。1.11.2处罚方法1）D等：本人绩效工资90%2）E等：本人绩效工资80%3）第一次被评为E等由主管领导诫勉谈话；4）第二次被评为E等由企业领导诫勉谈话；5）第三次被评为E等解聘或开除。1.12 结果确定和申诉被考评人应对考评结果签字确定。被考评人如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方法处理。如不能处理，职员有权向营销管理部绩效考评专员或薪酬考评委员会申诉。如职员申诉成立，必需更正申诉者考评结果，绩效考评委员会能够提议考评者上级调整申诉者考评结果，并拥有最终裁定权。2、营销部长2.1 营销部长包含营销各部部长及营销管理部部长2.2 考评模式和周期营销中心对水系统节能各部门部长实施360度考评。考评周期：每三个月考评一次，在下季度开始后2周内实施。 2.3 考评人和权重关键经营指标占60%；同事（其它部门部长）占15%；直接下属（下属主管和通常职员）占15%；财务部门（费用控制考评）占10%。内容界定权重考评人举例关键经营指标关键业绩指标KPI60%营销副总或总经理销售额关键管理目标KMO部门重大管理创新关联协作同级协作能力和结果15%同事帮助、沟通能力领导领导能力15%下属授权、指导、培养、评价下属费用控制预算控制能力和结果10%财务资产部费用增加比率和效比率2.3考评结果处理上级和财务部门考评得分直接进入最终得分，同事和直接下属遵照下列措施：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最终考评得分，应用于绩效工资。假如同事或直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最终得分。3、基层营销人员3.1考评内容和权重直接主管对基层营销经理和员工绩效考评以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效60%；关键管理目标KMO，占全部绩效10%；实施力占10%；工作态度占10%；学习能力占10%。这些目标由营销中心年各部门年度经营计划确定，包含销售额、重大管理创新、自我管理、实施力、工作态度、学习能力等。3.2考评结果处理直接主管考评得分为最终得分，并应用于绩效工资。直接主管对基层营销经理和员工考评评分应充足依据被考评者实际绩效，在考评评分上充足表现，对每个被考评人考评评分应该明确区分，不得出现评分相等情况。直接主管在考评中实际表现将作为对直接主管关联协作能力考评要素。4、营销管理部人员4.1考评内容和权重对营销管理部人员（商务助理、商务秘书）绩效考评实施以行为为导向绩效考评机制，以自评和直接上级考评为主。直接上级考评，占全部绩效60%，职员处理问题能力、工作能力、学习能力、工作态度等考评占40%权重。4.2考评结果处理直接主管考评得分为最终得分，并应用于绩效工资。附件1 营销KPI手册关键业绩指标（KPI）考评目标考评期界定备注项目协议签署业务综合能力月，季，年（本期协议额前期协议额）前期协议额销售费用控制率合理控制销售费用月，季，年本期营销费用-上期营销费用/上期同期营销费用回款率货款回收比率月，季，年已回款销售收入（一定时期内）新项目开发成功率新项目标有效性月，季，年新项目开发成功数/新项目开发总数市场拥有率项目市场占有情况月，季，年某区域市场有项目数某区域用户总数用户造访完成率用户造访计划完成情况月，季，年已完成用户造访计划用户造访计划总数中间商/代理商开发、培养和发展能力对中间商/代理商开发、培养、发展月，季，年黄金中间商/代理商数量竞争对手情况分析汇报掌握竞争对手动态月，季，年竞争对手摸底信息数量及正确性项目整体计划和把控对项目标计划性和全局分析、控制能力月，季，年对项目标计划、条理性和管理能力项目公关策略扩大企业品牌效应和行业影响力月，季，年对政府、行业协会和特殊渠道公关和突发事件处理能力职员满意度职员满意程度月，季，年职员满意度调查结果职员流失率一定时期内职员流失程度月，季，年职员流失率统计结果职员能力/技能提升对销售人员基础技能进行培训指导，使之水平提升月，季，年销售人员业绩增加率管理创新加强部门管理，增强职员归属感和向心力月，季，年实施管理创新活动数，内部协作管理汇报加强对本部门计划和布署月，季，年管理汇报产生质量和立即性注：（1）对于KPI指标选择及权重，能够依据当年战略侧关键从各部门KPI指标集中选择并确定各指标权重；（2）关键绩效指标和关键管理目标（样表中指标需要依据实际情况有所取舍）。附件2 营销部长考评表关键经营指标考评量表（营销副总用表）被考评人： 考评时间： 月 日 考评内容绩效指标权重目标完成水平考评评分关键经营管理目标关键业绩指标用户满意度9%职员满意度9%职员能力/技能提升9%职员流失率9%关键管理目标管理制度8%团体建设8%部门协调8%人员评定汇报8%职责推行计划制订情况8%实施监控情况8%费用预算及控制情况8%审核工作完成情况8%总分注：本表累计100分。占总考评分值60%，最终得分等于总分X 60%。本部门费用控制考评量表（财务部用表）被考评人： 考评时间： 月 日 本期费用预算本期实际费用预算实施情况费用控制考评得分费用考评标准预算实施情况考评得分B90%10090% B100%90100% B110%80110% B130%70130% B150%60150% B费用畸高*预算实施情况：（实际费用/费用预算）100%费用畸高：对于费用畸高部门，必需由该部门经理做出具体说明，财务部门审核后报企业指定机构处理。注：本表累计100分。占总考评分值10%，最终得分等于总分X 10%。 关联协作能力考评量表（营销、技术、工程等同级用表）被考评人： 考评时间： 月 日 考评要素界定分值考评得分协作能力立即、高效地和考评部门协作完成营销中心工作任务30%立即和考评部门协作完成营销中心工作任务25%基础能和考评部门协作完成营销中心工作任务20%不能和其它部门协作完成营销中心工作任务10%服务满意度考评部门十分满意被考评部门服务质量30%考评部门比较满意被考评部门服务质量25%考评部门基础满意被考评部门服务质量20%考评部门不满意被考评部门服务质量10%工作态度被考评部门廉洁自律，遵守企业制度规章，主动进取20%被考评部门基础上遵守企业制度规章，按要求完成部门工作15%被考评部门不遵守企业制度规章，工作消极怠工10%个人意见表示在营销中心各类会议上，被考评部门勇于真诚坦率地发表意见20%在营销中心各类会议上，被考评部门能够发表意见15%在营销中心各类会议上，被考评部门极少发表意见10%最终得分注：本表累计100分。占总考评分值15%，最终得分等于总分X 15%，关联协作能力考评汇总表被考评人： 考评时间： 月 日序号考评者姓名考评者职位考评得分12345678910111213总分最高分最低分最终得分（平均值）XXX领导能力考评量表（下属用表）考评要素界定分值考评得分目标管理能力充足了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订对应工作计划。30%很好了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行再分解并制订对应工作计划。25%基础了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行再分解并制订对应工作计划。20%不能了解企业经营目标中本部门关键任务；部门目标再分解不到位，没有对应工作计划。10%授权和指导能力能够充足有效地对下属进行授权，能指导下属主动主动地完成绩效目标，处理好项目、代理商及部门协调等问题。30%很好地对下属进行授权，指导下属主动完成绩效目标，处理大部分项目、代理商及部门协调问题。25%基础上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标，处理通常项目、代理商及部门协调问题。20%对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标，不能处理任何问题。10%培养下属能力有深度专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会20%有足够专业知识和能力培养下属；基础上能够给下属提供培训和发展机会15%能力和知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会10%评价下属能力能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效20%基础能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效15%不能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效10%最终得分注：本表累计100分。占总考评分值15%，最终得分等于总分X 15%。领导能力考评汇总表被考评人： 考评时间： 月 日 序号考评者姓名考评者职位考评得分12345678910111213总分最高分最低分最终得分（平均值）营销部长绩效考评汇总表 姓名关键经营管理目标考评得分费用控制考评得分关联协作能力考评得分领导能力考评得分总分营销经理、员工考评表被考评人： 考评时间： 月 日考评内容绩效指标权重目标完成水平考评评分关键经营管理目标关键业绩指标签署项目协议额10%销售费用控制率5%回款率5%新项目开发成功率5%市场拥有率5%用户造访完成率5%中间商/代理商开发、培养和发展能力5%竞争对手分析汇报5%关键管理目标项目整体计划和把控5%项目公关策略5%管理汇报产生质量立即性5%推行职责工作职责项目技术检测实施情况7%项目技术交流会召开情况7%项目商务洽谈实施情况7%协作职责项目费用预算情况6%帮助本部门部长工作情况6%销售估计和实际销售业绩差异分析完成情况7%总分注：（1）本表占总考评分值60%，总分共60分。营销管理部人员被考评人： 考评时间： 月 日考评内容界定分值自评分考评得分处理问题能力碰到问题能主动思索，利用其知识或利用所搜集之资料做比较分析，快速正确而果断处理问题20%碰到问题能主动思索，绝大多数全部能正确决议及处理问题18%碰到问题尚能努力思索并寻求处理方案，全部能下决定实施，勉强处理问题15%碰到问题不能主动思索，几乎全部迟迟无法作出正确决定，没有寻求处理方案能力，不能处理问题10%工作态度对负责工作相当主动主动，全心投入，勇于负担工作责任16%相当主动，交办事项会全力达成。14%还算主动，尚努力想去达成12%敷衍不尽责，常推卸回避责任8%创新和学习能力能因应内、外在环境、时势改变，在观念及行动上，勇于自我突破且能以新构想来改变现实状况。16%常常能因时势所需，提出新构想来改善现行工作切有成效。14%尚能因时势所需，勇于突破，偶然提出新构想来改善现行工作12%对于先行之工作及方案，不仅没有新构想、新方案，反而对现实状况抗拒改变8%人际沟通和协调沟通协调能力强且主动，并能取得对方充足配合，形成友好工作气氛16%沟通协调能力强，能让对方清楚情况，且愿意配合，气氛友好14%沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶有小摩擦，气氛尚友好。12%沟通协调能力差，使双方配合度差，工作气氛不友好。8%团体合作团体意识强烈，常常主动帮助她人，颇受好评16%珍惜团体，常帮助她人14%仅在必需时和人合作12%一意孤行，保守固执，不和她人合作8%工作互动和上级主管配合默契，主动和上级领导进行沟通、汇报。16%和上级主管配合默契，尚能主动和上级领导进行沟通、汇报。14%和上级主管配合默契，能和上级领导进行沟通、汇报。12%和上级主管不配合，不能和上级领导进行沟通。8%出勤事假：扣0.5分/天，没满一天不扣，病假：扣0.2分/天，没满一天不扣。迟到：累计迟到、早退三次扣1分，未满三次者不记，教育、培训缺席次数作为绩效考评参考，每人每次扣1分。 最终得分注：本表总分100分，职员自评分占考评40%，直接上级考评占全部绩效60%权重。考评表使用示例1：部门部长关键经营管理目标考评量表（营销副总用表）被考评人： 考评时间： 月 日 考评内容绩效指标权重目标完成水平考评评分关键经营管理目标关键业绩指标用户满意度9%100%9职员满意度9%80%7职员能力/技能提升9%60%5职员流失率9% （1-8%）8关键管理目标管理制度8%90%7团体建设8%120%10部门协调8%120%10人员评定汇报8%80%6职责推行计划制订情况8%80%6实施监控情况8%80%6费用预算及控制情况8%80%6审核工作完成情况8%80%6总分86注：本表累计100分。占总考评分值60%，最终得分等于总分X 60%。最终得分53分。部门部长费用控制考评量表（财务部用表）被考评人： 考评时间： 月 日 费用预算100万元实际费用120万元预算实施情况*120费用控制考评得分70费用考评标准预算实施情况考评得分B90%10090% B100%90100% B110%80110% B130% 70130% B150%60150% B费用畸高*预算实施情况：（实际费用/费用预算）100%费用畸高：对于费用畸高部门，必需由该部门经理做出具体说明，财务部门审核后报企业指定机构处理。注：本表占总考评分值10%，总分共10分。最终得分7分。部门部长关联协作能力考评量表（同事用表）被考评人： 考评时间： 月 日 考评要素界定分值考评得分协作能力立即高效地和考评部门协作完成奶粉事业部工作任务30%25立即和考评部门协作完成奶粉事业部工作任务25%基础能和考评部门协作完成奶粉事业部工作任务20%不能和考评部门协作完成奶粉事业部工作任务10%服务满意度考评部门十分满意被考评部门服务质量30%20考评部门比较满意被考评部门服务质量25%考评部门基础满意被考评部门服务质量20%考评部门不满意被考评部门服务质量10%工作态度被考评部门廉洁自律，遵守企业制度规章，主动进取20%20被考评部门基础上遵守企业制度规章，按要求完成部门工作15%被考评部门不遵守企业制度规章，工作消极怠工10%个人意见表示在奶粉事业部各类会议上，被考评部门勇于真诚坦率地发表意见20%15在奶粉事业部各类会议上，被考评部门能够发表意见15%在奶粉事业部各类会议上，被考评部门极少发表意见10%最终得分75注：本表占总考评分值15%，总分共15分。最终得分11分。部门部长关联协作能力考评汇总表区域经理姓名：老张序号考评者姓名考评者职位考评得分1A112B123C84D105E126F147G138H9910111213总分89最高分14最低分8最终得分（平均值）11部门部长领导能力考评量表（下属用表）考评要素界定分值考评得分目标管理能力充足了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订对应工作计划30%25很好了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行再分解并制订对应工作计划25%基础了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行再分解并制订对应工作计划20%不能了解企业经营目标中本部门关键任务；部门目标再分解不到位，没有对应工作计划10%授权和指导能力能够充足有效地对下属进行授权，能指导下属主动主动地完成绩效目标30%25很好地对下属进行授权，指导下属主动完成绩效目标25%基础上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标20%对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标10%培养下属能力有深度专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会20%15有足够专业知识和能力培养下属；基础上能够给下属提供培训和发展机会15%能力和知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会10%评价下属能力能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效20%15基础上能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效15%不能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效10%最终得分80注：本表占总考评分值15%，总分共15分。最终得分12分。部门部长领导能力考评汇总表序号考评者姓名考评者职位考评得分1A112B133C124D12总分48最高分13最低分11最终得分（平均值）12部门部长绩效考评汇总表关键经营管理目标考评得分费用控制考评得分关联协作能力考评得分领导能力考评得分总分537111283考评结果利用1、 该部门部长达成了任职资格，绩效考评评定为B等。2、 绩效工资发放能够采取三种方法：a) 按月发放，发放标准能够根据B等，但每三个月或每十二个月依据考评结果，多退少补；b) 依据考评结果，按考评周期发放；c) 按年发放；考评表使用示例2：XXX营销经理、员工考评表被考评人： 考评时间： 月 日考评内容绩效指标权重目标完成水平考评评分关键经营管理目标关键业绩指标签署项目协议额10%22销售费用控制率5%54回款率5%43新项目开发成功率5%54市场拥有率5%42用户造访完成率5%53中间商/代理商开发、培养和发展能力5%53竞争对手分析汇报5%44关键管理目标项目整体计划和把控5%44项目公关策略5%43管理汇报产生质量立即性5%54推行职责工作职责项目技术检测实施情况7%65项目技术交流会召开情况7%65项目商务洽谈实施情况7%65协作职责项目费用预算情况6%54帮助本部门部长工作情况6%54销售估计和实际销售业绩差异分析完成情况7%65总分8164注：（1）本表总分100分。职员自评分占考评40%，直接上级考评占全部绩效60%权重。最终得分32.4+38.4=70.8分。评定为C等。考评表使用示例3：营销管理部人员被考评人： 考评时间： 月 日考评内容界定分值自评分考评得分处理问题能力碰到问题能主动思索，利用其知识或利用所搜集之资料做比较分析，快速正确而果断处理问题20%1815碰到问题能主动思索，绝大多数全部能正确决议及处理问题18%碰到问题尚能努力思索并寻求处理方案，全部能下决定实施，勉强处理问题15%碰到问题不能主动思索，几乎全部迟迟无法作出正确决定，没有寻求处理方案能力，不能处理问题10%工作态度对负责工作相当主动主动，全心投入，勇于负担工作责任16%1414相当主动，交办事项会全力达成。14%还算主动，尚努力想去达成12%敷衍不尽责，常推卸回避责任8%创新和学习能力能因应内、外在环境、时势改变，在观念及行动上，勇于自我突破且能以新构想来改变现实状况。16%1612常常能因时势所需，提出新构想来改善现行工作切有成效。14%尚能因时势所需，勇于突破，偶然提出新构想来改善现行工作12%对于先行之工作及方案，不仅没有新构想、新方案，反而对现实状况抗拒改变8%人际沟通和协调沟通协调能力强且主动，并能取得对方充足配合，形成友好工作气氛16%148沟通协调能力强，能让对方清楚情况，且愿意配合，气氛友好14%沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶有小摩擦，气氛尚友好。12%沟通协调能力差，使双方配合度差，工作气氛不友好。8%团体合作团体意识强烈，常常主动帮助她人，颇受好评16%1414珍惜团体，常帮助她人14%仅在必需时和人合作12%一意孤行，保守固执，不和她人合作8%工作互动和上级主管配合默契，主动和上级领导进行沟通、汇报。16%1412和上级主管配合默契，尚能主动和上级领导进行沟通、汇报。14%和上级主管配合默契，能和上级领导进行沟通、汇报。12%和上级主管不配合，不能和上级领导进行沟通。8%出勤事假：扣0.5分/天，没满一天不扣，病假：扣0.2分/天，没满一天不扣。迟到：累计迟到、早退三次扣1分，未满三次者不记，教育、培训缺席次数作为绩效考评参考，每人次扣1分。 迟到1次最终得分9075注：本表总分100分。职员自评分占考评40%，直接上级考评占全部绩效60%权重。最终得分90X40%+75X60%=81分。评定为B等。