度绩效考核的本地化案例解析模板.doc
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1、./n./360度绩效考评当地化案例:柳桥经验-10-30 14:40:25起源: 作者: 跟贴0条一、企业介绍浙江柳桥羽毛,柳桥集团旗下关键企业,在杭州市萧山区。羽绒羽毛供给商,行业排名第一。全国民营企业500强,销售额16亿。,集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌,以“北有波司登,南有迪欧达”为未来几年品牌目标。创业来,柳桥一直致力于成为声誉卓著亚洲羽绒教授。被称为“管理年”,进行渐进管理变革。年初组建人力资源部。二、方案背景经过六个月多探索和融入,人力资源管理变革从边缘逐步切入关键。企业老板提出了年底奖怎样分配现实问题。因为企业缺乏目标管理基础,人力资源部提出将年底奖划分为两部分:上六
2、个月年底奖,占总包30%;下六个月年底奖,占总包70%。上六个月引入360度绩效考评,下六个月建立KPI体系。360度考评在柳桥企业算是新概念。即使企业老板支持360度考评,但人力资源部首次在经营班子会议上提交方案,还是受到了质疑,支持和反正确声音各占二分之一。有一个见解认为,由“责任意识、团体意识、创新意识、学习意识”组成工作表现,仅仅是对职员工作行为考评,并不能完全反应职员工作结果。第二种见解认为,打分是主观评价,缺乏公平性。第三种见解认为,假如真要进行360度考评,必需要象“超级女声”一样,要有一个多人组成评委团,而且要去掉最高分和最低分,评委选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点
3、,要求人力资源部根据上述思绪,重新确定方案。我们感觉到实施这个方案压力:一招不慎,有可能满盘皆输。部门职员对确定新方案也流露出不自信情绪。不过我们已经没有退路。只有根据内部用户需求,依据这个企业实际,走一条和众不一样创新道路,去建立一个当地化实施方案。三、方案思绪经过几天思索和讨论,我们确定了针对副总级和经理级方案(职员级方案略):将360度思想和抽签等土措施结合起来,建立评委团。每个人对应评委团,均由8人组成,评委起源于每个职位上级、同级、下级和用户部门职员代表,每个起源2名。在每个起源中,怎样确定2名评委,由抽签决定。方案关键内容简述以下:(一)评定指标:评定项目为职员上六个月工作表现。从
4、责任意识、团体意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分,经企业经营班子讨论,确定四个维度权重分别为:55、20、15、10。(二)评定步骤序号步骤内容责任人员1确定考评规则上级2人同级2人下级2人用户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会议,抽签并讨论确定评委团名单在每一起源中“抽签”,并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部3组织实施考评人力资源部应组织安排考评活动,将工作表现考评表(附件1)下发到评委团组员手里,打分人力资源部4上交考评表格请每位评委团组员填写好打分表,并直接上交至人力资源部评委5统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调整权限有权对
5、初步考评等级进行调整,但百分比应控制在10%以内部门经理经营班子(三)评委团确定标准评委团组员确实定本着“谁了解谁考评”标准,通常从上级、同级、下级、内部用户四个起源产生评委团8人。如:1、总经理评委团起源:上级:1人(董事长)同级:在5个副总而言之间抽取2人下级:在部门经理中抽取2人相关部门(职员代表):市场片2人,行政片1人2、副总级评委团起源:上级:2人(董事长、总经理)同级:在5个副总而言之间抽取2人下级:在部门经理中抽取2人相关部门(职员代表):内部用户中抽取2人。3、经理级评委团起源:上级:2人(在经营班子中抽取)同级:在部门经理中抽取2人下级:在其本部门下属中随机抽取2人相关部门
6、(职员代表):内部用户中抽取2人。会议由监察审计部经理公证(六)填写打分表格由评委团组员填写工作表现考评表(附件1),进行评价打分。(七)考评结果考评总分X =评委团评分平均分(除去最高分和最低分)(八)考评结果应用将企业年底奖30%和此次考评结果挂钩。对此次考评结果进行排序,分为副总级、经理级。副总级、经理级排序在各副总、各经理之间进行,按考评分数进行排序,并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数10%、30%、30%、20%、10%。对A、B、C、D、E五档确定系数:档级ABCDE系数1.21.110.90.5百分比1030302010 系数基准为该岗位年底奖金包30。
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