施工项目管理手册范本样本.doc

施工项目管理手册
目 录
概 述…………………………………………………………………(1)
第一章 项目经理……………………………………………………(3)
第二章 项目经营管理………………………………………………(5)
第三章 项目协议管理………………………………………………(7)
第四章 项目财务管理………………………………………………(10)
第五章 项目预结算管理……………………………………………(12)
第六章 项目人力资源管理…………………………………………(15)
第七章 项目分包管理………………………………………………(16)
第八章 项目施工技术管理…………………………………………(21)
第九章 项目施工质量管理…………………………………………(23)
第十章 项目安全、环境和职业健康管理…………………………(26)
第一节 项目安全管理 …………………………………………………(26)
第二节 项目保卫管理 …………………………………………………(27)
第三节 项目后勤、环境卫生管理 ………………………………………(29)
第十一章 项目生产资源管理 ……………………………………(32)
第一节 项目材料管理 …………………………………………………(32)
第二节 项目设备管理 …………………………………………………(34)
第十二章 项目形象管理……………………………………………(35)
第十三章 项目信息管理……………………………………………(36)
第十四章 项目审计管理……………………………………………(37)
第十五章 其 她 ……………………………………………(38)

施工项目管理手册

为了深入适应市场竞争和企业生存发展需要，依据企业“严格管理、热情服务、实现双赢”总承包管理标准，本附件汇编了上海市住安建设发展股份(以下简称企业)作为施工项目总承包管理方，在项目各项生产经营活动中管理目标、实施要求和具体方法。

概 述
1、在以企业为施工总承包方施工项目中，企业在时间上涵盖了从建设项目标开工至完工和保修服务全过程，在范围上涵盖了参与项目建设施工各方及一切相关管理活动。
2、根据生产经营管理特点，企业施工总承包管理项目（以下简称施工项目）能够有以下三种形式，即传统型项目、管理型项目和合作型项目。
3、企业在施工项目管理中作为施工总承包方地位。
3.1 是和建设方（以下简称业主）直接签署施工总承包协议承包商，主承包部分或全部工程内容，并依据协议要求负责整个项目标施工管理。
3.2 是按施工总承包协议约定、含有项目承包主体资格当事人。
3.3 是施工总承包协议履约主体，负担施工项目生产经营活动全过程策划和实施责任。
3.4 企业和业主是协议关系，企业根据施工总承包协议约定对业主负责。
3.5 企业和施工项目标监理单位是被监理和监理关系。
4、企业在施工项目中管理关键依据是：
4.1 建设工程项目管理规范（中国国家标准）。
4.2 和业主签署施工总承包协议。
4.3 和分包商签署协议。
4.4 企业《企业管理纲领》。
5、 企业在施工项目中管理关键方法和手段是：
5.1 目标管理：对各分包商提出项目管理总目标和阶段目标，在目标明确前提下，对各分包商进行管理。
5.2 跟踪管理：对各分包商生产经营活动进行全过程跟踪管理，立即发觉和处理问题，确保管理目标实现。
5.3 平衡管理：对项目施工中可能发生矛盾要有预控，并采取对应方法，确保项目施工管理全过程能相关键、有条理进行。
5.4 计算机辅助管理：大力推广计算机技术，搜集、处理项目施工大量信息，提升管理水平和决议能力。
6、企业在施工项目中管理组织设置。
6.1 项目经理部
6.1.1 项目经理部是企业设置项目管理机构，负担项目管理和目标实现责任。
6.1.2 项目经理部管理人员由企业任命或委派。
6.1.3 项目经理部由项目经理领导，项目经理部各项管理工作必需根据本《管理手册》要求，纳入企业管理范围，遵照企业管理秩序，接收企业部门指导、监督、检验、服务和考评，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
6.1.3.1 项目经理部应严格实施企业部门发出各项指令，不得以任何借口不予实施或私自改变部门指令，对于不实施或私自改变部门指令项目，部门有权提出处罚意见。
6.1.3.2 项目经理部对企业部门发出指令有异议时，能够向发出指令部门部门经理反应，也能够向企业主管副总经理、总经理办公室或监察部申诉。（总经理办公室以下简称办公室）
6.1.3.3 项目经理部对部门管理人员作风有意见时，能够向主管部门部门经理反应，也能够向企业主管副总经理、人力资源部或监察部投诉。
6.1.4 项目经理部在项目开工前组建，在项目完工验收、企业审计和应收、应付余款清楚后或根据协议约定解体。
6.2 项目经理
6.2.1 企业实施项目管理基础制度是项目经理责任制，其关键是项目经理负担实现《项目管理责任目标考评任务书》所确定目标责任。
6.2.2 项目经理由企业法定代表人授权企业总经理任命，并依据法定代表人授权范围、期限和内容，推行管理职责，对项目实施全过程、全方面管理。
6.2.3 因特殊原因需要撤换项目经理时，企业将进行审计并按相关总承包协议要求汇报相关方。
6.3 企业对项目经理部管理岗位不作统一要求，但必需根据下列管理要求落实对应管理人员，不能出现职能缺口或重合。
6.3.1 项目经理
6.3.2项目经营管理
6.3.3项目协议管理
6.3.4项目财务管理
6.3.5项目预结算管理
6.3.6项目人力资源管理
6.3.7项目分包管理
6.3.8项目施工技术管理
6.3.9项目施工质量管理
6.3.10项目安全、环境和职业健康管理
6.3.11项目生产资源管理
6.3.12项目形象管理
6.3.13项目信息管理
6.3.14项目审计管理

第一章 项目经理
1、在企业部门指导和支持下,项目经理负责组建项目经理部，是落实企业《企业管理纲领》总纲部分第五章第四节相关《项目经理部职责》要求第一责任人。
2、企业依据《项目管理责任目标考评任务书》,对项目经理和项目经理部工作进行考评。
3、 管理职责
3.1 依据《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-）和企业《企业管理纲领》要求，确保《项目管理责任目标考评任务书》中各项管理目标实现。
3.2 依据招投标文件，施工项目总承包协议内容组织实施《项目管理责任目标考评任务书》，落实项目管理责权。
3.3 负责项目施工全过程管理。
4、 工作内容
4.1依据招投标文件、施工项目总承包协议和企业编制《协议推行关键点》等文件，参与企业对项目经济成本指标估计分析和项目经济利润指标测算工作。
4.2 参与企业对项目总承包协议及《项目管理责任目标考评任务书》交底，了解企业对项目经济利润测算方案和分阶段结算节点和要求。
4.3 和企业签署《项目管理责任目标考评任务书》。
4.4 负责项目施工全过程中所发生全部往来文件、签证、统计等资料汇编整理，并建立台帐。
4.5 每七天召开项目经理部工作例会。落实企业相关指令,协调项目标各方面工作,研究处理施工中出现问题。会议必需有书面统计。
4.6 根据企业、部门发出会议通知要求，认真做好相关资料准备，按时出席会议。
4.7 对企业各专业条线召集项目管理人员会议，应督促相关人员做好资料准备，按时出席会议。
4.8 对企业组织综合或专题工作检验，应依据检验要求做好相关准备工作。
4.9 根据分阶段结算要求，搜集整理各项技术指标完成及项目盈亏情况，并和对应数据对照分析后上报企业经济部和预算部。
4.10 每个月组织项目成本分析活动，在发觉异常情况时，应立即汇报企业经济部和财务部。
4.11 当《项目管理责任目标考评任务书》中相关事项约定发生变更时，应做好资料搜集及核实同时调整。
4.12 项目完工以后，依据《项目管理责任目标考评任务书》各项管理目标实现情况，编写《项目施工总结》报办公室。
4.13 项目经理部公章管理和使用
4.13.1项目经理在接到企业相关启用本项目经理部行政公章和工程技术专用章文件后，由项目经理到企业办公室办理领取项目经理部行政公章和工程技术专用章各一枚手续，其中项目经理部行政公章保留在档案室，项目经理部工程技术专用章由项目经理领取保管。
4.13.2 项目经理部行政公章和工程技术专用章使用，根据企业 ()第14号《相关加强对施工项目行政公章管理若干要求》实施。
4.13.3 在项目完工后，项目经理部工程技术专用章必需连同工程完工资料一并送交企业质量部归档。
4.14 对行政文件(含一体化管理手册所属文件)管理，根据一体化管理手册第三章和程序文件中相关《文件控制程序》要求实施。
4.15在接收工商、税务、社保、综合执法等政府及社会部门稽查工作时，根据企业8月28日下发《相关在接收工商、税务、社保、综合执法等政府及社会部门稽查工作中加强请示汇报通知》相关精神实施。
4.16因管理行为受到市、区级政府相关部门行政奖励或新闻媒体表彰应在当日即时上报企业相关部门。
4.17因施工管理行为受到市、区级政府相关部门行政处罚或新闻媒体曝光应立即采取有效整改方法，并即时上报企业相关部门。
尤其提醒：
任何项目和个人不得私自刻制项目经理部公章和工程技术专用章。

第二章 项目经营管理
1、施工项目标经营管理是在项目经理领导下，实施企业经营部指令，具体落实施工经营管理各项要求。
2、 管理职责
2.1遵守《中国协议法》和《中国建筑法》，认真落实《建筑工程项目管理规范》（GB/T50326-）和企业编制《协议推行关键点》，并根据《企业管理纲领》要求，推行项目标各项管理目标和工作要求。
2.2对施工总承包协议推行过程中发生问题立即汇报企业经营部及相关业务部门, 如需签署变更施工总承包协议(补充协议),配合企业经营部做好协议变更工作。
2.3 对专业分包、劳务分包、项目采购等协议推行过程中发生问题立即汇报企业生产资源部及相关业务部门。如需签署变更专业分包、劳务分包、项目采购等协议(补充协议),配合企业生产资源部做好协议变更工作。
2.4 做好施工总承包协议、劳务分包协议协议立案及核销工作。
3、工作内容
3.1 施工准备阶段
3.1.1 参与企业组织施工总承包协议编制和签署。
3.1.2 在经营部依据生效施工总承包协议进行网上登记后，应业主委托，项目经理部负责到工程项目所在地建管部门办理总承包协议立案手续。立案手册标准上存放于经营部。
3.1.3 参与企业组织施工分包协议（施工协议书）、专业分包协议、劳务分包协议编制和签署。
3.1.4在经营部依据生效专业分包协议、劳务分包协议进行网上登记后，项目经理部负责到工程项目所在地建管部门办理分包协议立案手续。
3.1.5落实人员（包含该项目分包方相关人员）参与由经营部召集项目交底会议，并保留会议纪要复印件。
3.2施工阶段
3.2.1在施工过程中发生因协议主体、工作量增减、工期改变等包含到需要对总承包协议进行变更情况时，应立即向业主和经营部提出书面汇报，并附上原始统计。
3.2.2参与总承包协议变更资料编制和和业主洽谈。
3.2.3按生效总承包协议补充协议落实相关条款,并参与分包协议中对应条款变更洽谈.
3.2.4在施工过程中因分包协议主体,协议约定条款发生改变,包含到需要对分包协议进行变更时，应立即向经营部提出书面汇报, 并附上原始统计。
3.2.5参与分包协议变更资料编制和和分包方洽谈。
3.2.6按生效分包协议补充协议落实相关条款。
3.3完工阶段
工程完工后，项目经理部负责到工程项目所在地建管部门办理施工总承包协议、专业分包协议、劳务合相同协议核销。
尤其提醒：
在施工过程中要亲密关注协议推行情况改变，立即办理相关手续，做好原始资料搜集整理。

第三章 项目协议管理
1、施工项目标协议管理是在项目经理领导下，实施企业管理部门相关协议管理方面指令，具体落实协议履约全过程各项管理要求。
2、管理职责
2.1遵守《中国协议法》和《中国建筑法》，依据国家、省、市颁布规范、标准和企业《企业管理纲领》和企业和业主签署施工总承包协议或企业和分包商签署协议要求，并根据企业编制《协议推行关键点》，确保协议约定各项条款实现。
2.2 负责对协议履约全过程动态资料搜集和管理，并在第一时间向企业合约部和分管部门反馈。
2.3协议管理包含协议签订、推行、变更、索赔、解除、终止、争议处理和控制和综合评价等内容。
3、 工作内容
3.1协议计划管理
3.1.1依据企业和业主签署总承包协议、企业编制《协议推行关键点》和设计单位对项目标设计交底、图纸会审统计,和《项目管理责任目标考评任务书》,在编制《施工组织设计》、《专题施工方案》同时,编制《项目推行总承包协议管理计划》,报送企业施工技术部。《项目推行总承包协议管理计划》应包含项目实施总体安排，分包策划、协议实施确保体系建立，和必需协议实施工作程序等内容。
3.1.2根据企业审批同意后《项目推行总承包协议管理计划》落实项目管理责任人。
尤其提醒：
《项目推行总承包协议管理计划》必需明确关键控制节点和责任人。
3.2协议实施全过程控制
3.2.1协议实施全过程控制包含协议签署后至协议终止全部协议管理内容。
3.2.2依据招投标文件和施工项目总承包协议，参与总承包补充协议、专业分包、劳务分包、项目采购等协议文件签署，具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理和第十一章项目生产资源管理。
3.2.3对协议实施要组织跟踪和诊疗。
3.2.3.1定时召开协调会议。参与业主、监理方等召开工程协调会议。保留对应完整有效会议统计。
3.2.3.2定时对协议推行情况进行诊疗，诊疗内容应包含协议实施差异原因、责任分析，实施趋向估计和提出相关意见和提议。诊疗情况应在《工程信息周报》中反应。
3.2.3.3在施工总承包协议或专业分包、劳务分包、项目采购等协议在履约全过程中发生违反协议内容异常情况时，应立即采取对应方法，并向业主或相关方提出交涉，同时向企业分管部门和合约部汇报情况和处理意见。并按企业论证确定应对方案实施。
3.2.4协议变更是指协议成立以后推行完成之前由双方当事人依法对原协议内容所进行修改和补充。项目要根据企业相关协议变更处理程序落实具体工作。
3.2.4.1负责总承包协议，专业分包、劳务分包、项目采购等协议变更管理。具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理和第十一章项目生产资源管理。
3.2.4.2负责向企业施工技术部、预算部、审计室提供完整有效技术签证、经济变更单和工期变更单等。变更单必需符合时间、内容、数额、时效、双方确定签章等要求，对各项变更应按要求分类整理，并由专员保管。
3.2.4.3当协议履约过程中协议约定发生改变、协议法律主体变动或协议中止或提前终止时，项目经理部要根据企业确定应对方案，在做好现场形象进度查勘、实物盘点、索赔、对帐、资料交接等善后工作以后，向企业相关部门和合约部汇报。
3.2.5索赔管理
3.2.5.1负责索赔信息搜集、提出索赔理由，整理索赔证据，计算索赔值并提出索赔意向，在确保相关协议约定索赔有效前提下，提前7天按索赔性质分别向企业预算部、施工技术部、合约部等管理部门书面汇报后，按企业审核意见处理。
3.2.5.2负责对业主、分包方、供给单位反索赔管理，对收到索赔汇报进行核实分析、搜集证据、复核索赔值、整理反驳材料、提出反索赔意向，在确保相关协议约定索赔有效前提下，提前7天按反索赔性质分别向企业预算部、施工技术部、合约部等管理部门书面汇报后，按企业审核意见处理。
尤其提醒：
1、对定时或不定时召开各类协调会议，应留存完整有效会议统计或记要和对应会议资料。
2、施工过程中发生特殊情况及其处理方案应有书面纪录，并由监理方监理工程师签署。
3、施工过程中全部包含到双方多种文件或资料来往，全部应办理完整有效交接手续。
3.3项目协议终止和评价
3.3.1协议推行结束即协议终止后，要立即组织对协议推行情况进行评价，总结协议签署和实施过程中经验教训，并在《项目施工总结》中反应。
3.3.2项目负责协议实施情况评价，应包含该协议总体实施结果和预期效果比较，在实施中出现特殊情况、采取防范方法、避免或降低损失，协议风险控制利弊得失和各个相关协议在实施中协调问题等内容。

第四章 项目财务管理
1、施工项目标财务管理是在项目经理领导下，实施企业财务部指令，具体配合落实财务管理工作各项要求。
2、管理职责
2.1 落实实施《会计法》和国家及地方财政部门制订各项规章制度，依据企业《企业管理纲领》要求及企业财务部相关要求，负责本项目全部会计资料、会计档案搜集、整理和保管。
2.2依据总企业各类经济活动和完工审计要求,立即正确提供相关资料。
2.3根据和业主、承包商和供给商等签定协议条款及相关约定，管理使用好资金。
2.4项目财务管理过程中,发觉问题应立即向企业财务部汇报,并依据情况通知相关部门。
3、工作内容
3.1传统型项目
3.1.1依据财务部《项目总包、分包协议关键条款一览表》要求核实，并对项目标资金和成本进行控制。
3.1.2每个月组织“三同时”,即项目经理召集统计核实、业务核实、会计核实，将每个月内发生各项成本及费用和主营收入相互匹配，使其符合配比标准经济活动。
3.1.3根据《工程项目完成一览表》和成本核实要求进行工程量收入报量。
3.1.4每个月将《项目职职员资汇总单》、《劳务人员劳动酬劳发放及结算汇总单》送财务部。
3.1.5每个月按收入成本配比标准计提分包成本，要求以分包单位名称、分包协议编号来划分明细，逐一核实并送企业财务部。
3.1.6每个月机械费按协议约定或实际发生额计提或摊销后送企业财务部。
3.1.7分包核实中除工程款以外各项代付、垫付费用及调拨费用要立即确定，送企业财务部转帐。
3.1.8每个月将《项目材料月报表》及材料入库单、暂估单、报耗单和调拨单等原始单据送企业财务部，并依据《项目材料月报表》做《应付材料款往来单位明细月报》，以材料供给单位名称来划分明细，逐一核实后送企业财务部。
3.1.9收到业主工程款后,按要求编制《工程款收入明细表》（根据土建工程、设备安装工程、其它专业工程、业主指定工程等分类）。
3.1.10在分包、项目采购协议实施过程中发生变更时应立即通知财务部，并把变更后资料包含增补协议或协议等送财务部。
3.1.11和业主之间相关工程造价、费用变更、和甲供料等方面资料，应立即送财务部。
3.1.12依据企业各类经济活动和完工审计要求,正确提供全部资料。
3.1.13每三个月要和往来单位查对应收应付款(包含业主、分包和供给商)，确定函送财务部一份立案。应收应付确定资料应包含《项目在建应收应付确定函》和《项目完工应收应付确定函》。
3.1.14每个月项目管理费用报销原始凭据要符合财务部费用报销要求，而且在报销后立即送企业财务部。超支及很项部分报销要提前向相关部门审批，经书面同意后报销。
3.1.15项目支付工程款、材料款等款项前，要办理企业要求相关手续和附上财务部要求原始凭据，送财务部审核。
3.2管理型项目和合作型项目
3.2.1依据财务部《项目总包、分包协议关键条款一览表》要求核实，并对项目标资金和成本进行控制。
3.2.2确定《联合施工项目管理费支付联络单》后交财务部。
3.2.3根据《工程项目完成一览表》和成本核实要求进行工程量收入报量。
3.2.4每个月将《项目职职员资汇总单》、《劳务人员劳动酬劳发放及结算汇总单》送财务部。
3.2.5每个月按收入成本配比标准计提分包成本，要求以分包单位名称、分包协议编号来划分明细，逐一核实并送企业财务部。
3.2.6分包核实中除工程款以外各项代付、垫付费用及调拨费用要立即确定，送企业财务部转帐。
3.2.7编制《应付材料款往来单位明细月报》，应以材料供给单位名称来划分明细，逐一核实后送企业财务部。直管材料按实进材料费，非直管材料进分包成本。
3.2.8依据分包协议相关约定及经济部《项目经济指标测算表》内容,正确计算经营结果。
3.2.9收到业主工程款后,按要求编制《工程款收入明细表》（根据土建工程、设备安装工程、其它专业工程、业主指定工程等分类）。
3.2.10在分包、项目采购协议实施过程中发生变更时应立即通知财务部，并把变更后资料包含增补协议或协议等送财务部。
3.2.11和业主之间相关工程造价、费用变更、和甲供料等方面资料，应立即送财务部。
3.2.12依据企业各类经济活动和完工审计要求,正确提供全部资料。
3.2.13每三个月要和往来单位查对应收应付款(包含业主、分包和供给商)，确定函送财务部一份立案。应收应付确定资料应包含《项目在建应收应付确定函》和《项目完工应收应付确定函》。
3.2.14每个月项目管理费用报销原始凭据要符合财务部费用报销要求，而且在报销后立即送企业财务部。超支及很项部分报销要提前向相关部门审批，经书面同意后报销。
3.2.15项目支付工程款、材料款等款项前，要办理企业要求相关手续和附上财务部要求原始凭据，送财务部审核。
尤其提醒：
1、财务部支付款项标准：是当地企业分包、供给商要求全额发票；是异地企业，可临时用收据替换，但必需有期限。假如逾期不换，将暂停支付余款。
2、项目完工后，项目部和业主，各分包单位决算资料要立即送财务部。
3、全部送财务部书面资料必需有单位盖章、经办人签字和经办日期。

第五章 项目预结算管理
1、施工项目标预结算管理是在项目经理领导下,实施企业预算部指令,具体落实项目预结算管理工作各项要求。
2、管理职责
2.1项目经理根据总承包协议条款及相关约定和企业《企业管理纲领》要求,对项目预结算实施全过程管理。
2.2根据总承包和分包签署协议条款及相关约定和企业《企业管理纲领》要求,对分包方预结算工作实施全过程监督和控制管理,行使总承包管理职能。
2.3具体落实项目预结算管理工作各项要求, 全过程参与预结算查对(审核)等相关工作,确保企业目标实现。
2.4立即办理和搜集项目完工结算相关资料,负责资料完整性和有效性,根据企业《企业管理纲领》要求,向企业预算部及各相关部门提供完工结算资料。
2.5严格实施和控制项目工程预算文件,发觉问题应立即上报企业预算部及分管部门。
3、预结算资料管理内容
3.1编制工程预结算资料依据通常有以下多个方面：(1)协议文件。(2)完工图纸和工程变更文件。(3)相关技术核准资料和材料代用核准资料。(4)工程计价文件、工程量清单、取费标准及相关调价要求。(5)双方确定相关签证和工程索赔资料。
3.2项目经理部在预结算资料连接和传输中工作
3.2.1 经营部在开工前向项目经理部提供总承包协议、招标图纸、招标文件、投标文件、投标交底统计、分包协议及补充协议或补充合相同相关资料。
3.2.2在开工前向施工技术部提供施工图纸、设计交底统计等相关资料。
3.2.3在施工过程中立即办理工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等相关资料确实定手续。
3.2.4在施工过程中向施工技术部立即提供经确定工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等相关资料。
3.2.5在分阶段节点施工完成后一周内向施工技术部提供相关分阶段结算阶段完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段结算相关工程资料;向预算部提供相关分阶段结算材料核价单、费用签署单、甲供料情况及材料采购价格等相关经济资料。
3.2.6在施工完成后向施工技术部立即提供相关完工结算完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等完工相关资料。
3.2.7在施工过程中向预算部立即提供相关完工结算材料核价单、项目核价单、费用签认单、甲供料情况及材料采购价格等相关资料。
4、预结算操作程序
4.1预算操作程序
4.1.1传统型项目:预算员由企业委派,企业委派主管预算员负责编制施工图预算及日常工作。
4.1.2管理型项目: 预算员由分包方委派,分包方委派主管预算员应常驻现场并具体负责编制施工图预算及日常工作,在要求时间内报送预算部;企业委派主管预算员负责对分包方预算日常工作监督和管理。
4.1.3合作型项目: 预算员由合作方委派,合作方委派主管预算员应确保常驻现场并具体负责编制施工图预算及日常工作,在要求时间内报送预算部;企业委派主管预算员负责对合作方预算日常工作监督和管理。
4.2月度报量操作程序
4.2.1传统型项目: 由企业委派主管预算员负责编制月度报量预算及日常工作,在要求时间内报送相关部门。
4.2.2管理型项目: 分包方委派主管预算员具体负责编制月度报量预算及日常工作,在要求时间内报送相关部门;企业委派主管预算员负责对分包方月度报量日常工作监督和管理。
4.2.3合作型项目: 合作方委派主管预算员具体负责编制月度报量预算及日常工作, 在要求时间内报送相关部门;企业委派主管预算员负责对合作方月度报量日常工作监督管理。
4.2.4按资金报量项目: 项目经理部按月度收取工程款金额报企业财务部,企业预算部按财务部提供月度收取工程款金额编制月度资金报量。
4.3分阶段结算操作程序
4.3.1传统型项目: 项目经理部按协议约定节点搜集整理分阶段结算资料,在节点完成后一周内送预算部,企业委派主管预算员负责编制分阶段结算及日常工作,编制完成后进入分阶段结算步骤。
4.3.2管理型项目: 项目经理部按协议约定节点向分包方搜集整理分阶段结算资料,在节点完成后一周内送预算部; 分包方委派主管预算员具体负责编制分阶段结算及日常工作,在要求时间内报送预算部;由企业委派主管预算员负责对分包方分阶段结算及日常工作监督和管理,编制完成后进入分阶段结算步骤。
4.3.3合作型项目:按总、分包协议约定条款实施。
4.4完工结算操作程序
4.4.1传统型项目: 项目经理部按协议约定时间搜集整理阶段结算资料,在完工完成后一周内送预算部,由企业委派主管预算员负责编制完工结算及日常工作,编制完成后进入完工结算步骤。
4.4.2管理型项目: 项目经理部按协议约定时间向分包方搜集整理完工结算资料,在完工完成后一周内送预算部; 分包方委派主管预算员具体负责编制完工结算及日常工作,在要求时间内报送预算部;企业委派主管预算员负责对分包方完工结算及日常工作监督和管理,编制完成后进入完工结算步骤。分包方全程负责完工结算洽谈和会商,对洽谈和会商结果负责并确定;在办理完工结算确定手续后应将完整完工结算审定资料报送预算部,经预算部确定后,进入总分包完工结算步骤,双方按总分包协议相关要求进行总分包之间结算。
4.4.3合作型项目:项目完工结算由合作方编制,在要求时间内报送预算部,经预算部立案后送业主审核; 合作方全程负责完工结算洽谈和会商,对洽谈和会商结果负责并确定;在办理完工结算确定手续后应将完整完工结算审定资料报送预算部,经预算部确定后,进入总分包完工结算步骤,双方按总分包协议相关要求进行总分包之间结算。
5、对分包方预结算管理要求
5.1分包方应明确其所聘用项目现场预算员,该项目现场预算员在业务上接收总承包方管理,代表分包方具体推行总分包协议中相关约定,受聘预算人员要确保稳定,不得任意调动。
5.2分包方未能按分包协议约定时间编制和递交完整工程预算书，根据分包协议相关条款约定处以罚款。
5.3分包方未能按分包协议约定时间编制和递交完整月度工程报量预算书，根据分包协议相关条款约定处以罚款。
5.4分包方未能按分包协议约定节点、时间编制和递交完整分阶段预算书，根据分包协议相关条款约定处以罚款。
5.5分包方应按分包协议约定立即办理完工结算,提交完整无缺工程完工资料和审价汇报原件, 未能立即完成根据分包协议相关条款约定暂扣工程总造价一定百分比至符合要求。

第六章 项目人力资源管理
1、施工项目标人力资源管理是在项目经理领导下,实施企业人力资源部指令,具体落实项目人力资源管理工作各项要求。
2、管理职责:认真实施国家相关法律、法规及企业各项规章制度，负责管理人员及技术工人岗位证书培训、体系贯标及资料归档等管理工作，加强本身建设。
3、工作内容
3.1施工准备阶段
3.1.1 项目管理班子组建
3.1.1.1 项目中标后，依据企业制订《项目管理责任目标考评任务书》，结合项目标规模和工程性质，由项目经理提出设置需求,报人力资源部审批后，组建项目班子。
3.1.1.2项目经理对项目班子人员持证情况进行初审。
3.1.1.2.1项目经理和合作方代表共同约定项目管理班子岗位设置及人员配置。
3.1.1.2.2项目经理对合作方派出人员持证情况进行初审后,将有效上岗证书复印件报人力资源部审核立案，并负责落实相关人员综合保险费缴纳后，送交人力资源部统一向相关部门办理申报手续。
3.1.1.3项目岗位设置、管理班子人员名单经人力资源部审核同意后，由项目经理填写《职员岗位资格确定表》，定岗定薪，人力资源部正式发文给予确定。
3.1.2管理人员上岗前培训
项目管理班子组建后，项目经理对管理人员进行岗前交底，并会同各业务条线主管部门对对应岗位管理人员进行岗前培训,内容包含岗位工作要求和相关业务技能培训，培训结束后,应将完整培训统计交人力资源部立案。
尤其提醒：
1、对合作方派出持证上岗人员证书，应注意审核有效性和时效性。
2、合作方派出管理人员必需办理综合保险。
3.2施工阶段
3.2.1 人员管理
3.2.1.1 管理人员
3.2.1.1.1项目经理部各岗位管理人员工作岗位发生变动时，需事先将变动岗位人员名单书面报企业人力资源部审批同意。
3.2.1.1.2项目经理部管理人员需要参与上岗证书或特种作业人员操作证培训，需按下列要求办理相关手续：
（1）事先应向企业人力资源部提出培训申请,经企业人力资源部审核同意。
（2）培训结束后费用报销，应按要求填写费用报销申请表，并附相关证书或合格证实复印件，报企业人力资源部审批同意。
（3）项目经理部全部管理人员全部必需接收企业人力资源部组织岗位任职考评。
3.2.1.2技术工人
具体工作内容详见第七章项目分包管理。
3.2.2资料管理
依据企业《企业管理纲领》要求，项目经理部应根据企业《一体化管理手册》相关要求建立人力资源方面台帐，内容包含。
（1）年度（应急）教育培训需求申请表。
（2）管理人员持证上岗情况表。
（3）学习审批和费用报销审批表。
（4）职员培训统计表。
（5）特种作业人员名册和操作证复印件汇总表。
（6）工资额度使用台帐。
（7）职员岗位任职资格确定表。
3.3 完工阶段
3.3.1项目经理应在要求时间内（通常在工程完工后2个月内），提出项目管理班子解体实施计划。报企业人力资源部审核同意。
3.3.2依据人力资源部要求,将相关资料整理成册后,送企业人力资源部归档。
3.3.3 依据企业人力资源部审核同意项目管理班子解体实施计划，项目管理人员在企业相关部门指导下将工作移交完成后，按程序进入企业人力资源部培训中心。

第七章 项目分包管理
1、施工项目标分包管理是在项目经理领导下，实施企业生产资源部指令，具体落实项目分包管理工作各项要求。
2、管理职责
2.1 根据国家、政府颁布《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理措施》和企业《企业管理纲领》要求，对进场施工分包单位实施分包管理工作。
2.2 分包方资质管理：依据分包单位资质等级，对其所承接工程内容和范围进行控制，确保分包方承接施工工程符合资质管理相关要求。
2.3 分包协议管理：检验和落实各分包方施工项目必需先行签署分包工程协议，协议内容应符合相关法律法规和本企业相关要求。
2.4 分包单位进场人员管理：依据相关法律法规要求，检验和登记进场人员各类证件，办理综合保险手续，监管分包单位民工工资发放。
2.5 分包工程付款管理：依据分包协议要求、根据业主支付工程款情况和经核准后工程进度工作量，编制对分包方付款计划，确保项目资金均衡支付。
2.6 向企业提供分包单位相关资料。
3、工作内容
3.1 参与总分包双方协议洽谈和磋商，依据商谈施工内容和要求起草分包协议书。
3.1.1 搜集、审核分包方必需含有企业营业执照、施工资质证书、施工企业诚信手册、安全施工许可证等相关企业资信资料。
3.1.2 搜集整理进场施工人员需含有个人证件。
3.1.3 起草分包协议书及附件《安全管理协议》、《廉洁协议》、《治安消防安全环境、后勤卫生协议》，填写协议会签单后送交企业审批。
3.1.4 办理劳务分包协议和专业分包协议立案手续和要求专业分包协议施工进场交易手续。
3.2 按时向工程项目所在地建管部门办理项目综合保险。
3.3对进入现场施工分包人员，办理身份证、居住证、从业证、健康证、上岗证等相关证件登记手续。
3.4负责对进入现场分包人员进行相关法律、法规及企业《企业管理纲领》相关内容交底。
3.5按时向工程项目所在地建管部门办理每个月施工人员进退场综合保险调整手续。项目完工后立即办理综合保险核销手续。
3.6 工程款支付
3.6.1工程款支付应按要求填写“付款申请书”，列出付款明细表和上一次工程款收到后分配情况。
3.6.2对上一次工程款用于支付工资，要附有领用工资人员本人签字认可工资单。
3.6.3对上一次工程款用于支付材料及其它款项，要附有双方确定单。
3.6.4按工程形象进度支付工程款，应注明完成工程量情况。
3.6.5 对现场施工工程分包队伍进行六个月度《分包动态跟踪统计评价》。
3.6.7落实分包工程完工结算工作，审核和办理结算付款手续。
3.7对分包队伍民工工资管理.
3.7.1根据市建筑业管理办公室要求《上海市建设领域农民工工资支付措施》(沪建建管第52号)文件精神,督促分包队伍落实民工工资卡工作。
3.7.2每个月应将上个月民工工资发放签收单汇总后送交企业生产资源部备查。
3.7.3督促分包队伍按月将民工工资发放清单张贴在施工现场醒目处公告，确保民工工资发放到个人。
尤其提醒：
在分包协议推行阶段应尤其注意以下事项：
1、综合保险：项目开工前向工程项目所在地建管部门办理外来人员综合保险手续，开工后需办理进退人员调整综合保险手续，项目完工后立即办理综合保险核销手续。
2、分包协议立案：劳务分包和专业分包协议签订后，应到总承包协议立案地域及派出机构办理协议立案。
3、专业分包工程进场交易：土石方工程、桩基工程、钢结构工程、幕墙工程等专业分包协议，应到协议签署所在地机构办理进场交易。
4、分包资质：在现场施工分包方出具资质资料应在使用期内。
5、民工工资管理：确保分包队伍民工月工资不得低于上海市要求最低工资收入。
6、民工信息卡办理，按“沪建管第50号文件”要求，办理民工信息卡。施工现场用工人员，必需要持有本人信息卡，不得聘用未办理信息卡民工。
第八章 项目施工技术管理
1 施工项目标施工技术管理是在项目经理领导下，实施企业施工技术部指令，具体落实施工技术管理各项要求。
2 管理职责
2.1 根据国家、省、市颁布规范、标准和企业《企业管理纲领》要求，负责施工技术管理，确保工程施工、技术、进度、计量器具等各项要求达标。
2.2 编制施工组织设计及各类施工方案，审核各专业分包单位编制施工组织设计和施工技术方案。
2.3 参与设计交