绩效考核具体操作方法模板.doc
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1、绩效考评具体操作方法1.考评目标(1)作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考评上。(3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考评上。(4)作为调整人事政策、激励方法依据,促进上下级沟通。(5)考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。2.考评标准(1)对企业高、中、低层职员均应进行考评。当然,不一样等级职员考评要求和关键不一样。(2)程序上通常自下而上,层层逐层考评,也可单项进行。(3)制订考评方案要有可操作性,是客观、可靠和公平,不能掺入考评主办个人好恶。(4)考评要有
2、一定透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、担心感。(5)提倡考评结果用不一样方法和被评者见面,使之心服口服、诚心接收,并许可其申诉或解释。(6)大部分考评活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效走过场、搞形式主义。3.考评时间(1)分为定时考评(每七天、旬、月度、季度、六个月、年度)、不定时考评。(2)基层人员考评可周期短、频繁些;中高层考评周期可长些,甚至34年。4.考评指标体系企业考评指标体系对不一样考评对象:职务、岗位不一样,选择考评指标有所区分和侧重。对不一样考评目标:奖金、晋升工资等级,选择考评指标权重不一样。5.考评人和考评形式(1)直接上级考评。由直接
3、上级对其部下进行全方面考评和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常见于对一线工人。(2)间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全方面考评和评价。(3)同事评议。同级或同岗位职员之间相互考评和评价,须确保同事关系是融洽,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。(4)自我判定。职员对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。(5)下级对上级评议。下级职员(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改善用无记名评价表或问卷。(6)外部意见和评议。由外协单位、供给商、中间商、消费者(或传
4、媒),对和之有业务关系企业职员进行评价。(7)外聘绩效教授或顾问。通常较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对一些职位工作不内行。(8)现场考评或测评。企业专门召开考评会对相关人员进行现场答辩和考评,或经过相对正式人事测评程序和方法对侯选人考评。多种形式各有优缺点,适适用于不一样考评对象和目标,也可在考评中综合应用。6.考评措施(1)查询统计。对生产统计、职员工作统计、档案、文件、出勤情况整理统计。(2)定时考评。企业视情况进行每七天、月、季度、六个月、年度定时考评,以此为基础积累考评资料。(3)书面汇报。部门、个人总结汇报或其它专案汇报。(4)考评表。设计单项考评专题或综合性表
5、单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。(5)重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日志,专门统计其关键工作事件,均包含好和坏。(6)比较排序法。经过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将职员从优到劣排队。现在绩效考评方法很多,企业可依据考评目标、考评对象等原因选择;或综合多种措施,归纳出考评结果。7.考评结果反馈(1)考绩应和本人见面,具体方法有:-通知和说服法主管如实将考评结果优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩正确性,最终激励其发扬优点、改善缺点、再创佳绩。-通知和倾听法主管如实将考评结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。-处理问
6、题法主管通常不将考评结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,关键放在寻求处理问题路径上,协商出有针对性更正计划,激励、督促其实施。(2)为避免引发被评人反感、抑制,应注意:-不要责备和追究被评人责任和过失;-不要带有威胁性,教训下级;-不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;-对事不对人;-保持双向沟通,不能上级单方面说了算;-发明轻松、融洽谈话气氛。(3)经典考评后面谈技巧:-对考评优异下级继续激励下级上进心,为其参谋计划无须对下级许愿诱惑-对考评差下级帮助具体分析差距,诊疗出原因帮助制订改善方法切忌不问青红皂白、兴师问罪-对连续绩差、未显进步下级开诚布公,让其意识到自己不足揭示其是否职位不适,需
7、换岗位-对老资格下级尤其地尊重,不使其自尊心受伤害充足肯定其过去贡献,表示了解其未来出路或退休焦虑耐心并关心下级,并为她出些主意-对雄心勃勃下级不要泼凉水、打击其上进主动性耐心开导,说明企业奖惩政策,用事实说明愿望和现实差距激励其努力,说明水到渠成道理绩效考评技巧实施绩效考评体制之前,应先对企业管理层做一个调整,做一个考评,这个考评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面,只有先将管理层考评清了,调整到位了,职员才会相信您绩效考评体制,才会配合您工作,也才会再次调动起主动性。企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系,但最关键一点是将绩效考评建立
8、在量化基础上,而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售性质,则可依据职员销售额和销售利润来建立量化考评体系;假如企业性质是生产型,则需要依据不一样岗位所负担不一样生产任务和合格率等设计考评体系。通常情况下标准评分体系效果并不理想(对于记件工作等轻易量化情况除外)。即使建立了标准评分表格,最终仍然要经过人来评分。提议依据工作性质分成较小小组,由领导部门对不一样小组进行评定,以此为基础由组长对小组组员评分。领导部门对组长充足放权,让更了解每一个小组组员组长负担更多责任。一项好考评制度一定期望达成这么目标:被考评人员认为是可接收,考评人认为是可操作,企业认为能够激励职员努力工作。实际上同时达成上述目
9、标是极难。最常见结果,是谁全部不满意。所以绩效考评做不好还不如不做好。一个100多人企业,想要建立一套考评制度一定要考虑好准备达成目标。主管主观判定会挫伤职员主动性,那是她管理水平问题,需要更多培训。完善考评体系最少应包含:1、具体岗位职责描述及对职职员资合理培训;2、尽可能将工作量化;3、人员岗位合理安排;4、考评内容分类;5、企业文化建立,怎样让人成为“财”而非人“材”是考评前须要考虑关键问题。6、明确工作目标;7、明确工作职责;8、从工作态度(主动性、合作、团体、敬业等)、工作结果、工作效率等多个方面进行评价;9、给每项内容细化出部分具体档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给文字描述以
10、统一标准(比如优异这个档次一定是该职员在相头同类职员中表现显著突出,而且需要用具体事例来证实);10、给职员申诉机会。成功实施绩效考评六个步骤第一步:准备工作目标好比路线图上方向标,你组织好比路线图,只有在明确了目标前提下,职员工作才会有方向性。假如职员在她工作中全部找不到方向,你又怎样期望她达成目标,控制她工作进程。而让职员自己制订她们工作目标又是促进职员提升效率完成目标关键。第二步:评定管理者关键职责在于对职员业绩作出立即地评定和反馈。尽可能快地对职员业绩作出反馈,被证实在提升职员业绩方面是最有效。假如在一项工作结束数周以后,你才跟你职员交流,这项工作她做得怎样糟糕,或是怎样出色,对于职员
11、而言是很不公平,也是很低效。立即地让你职员了解她们工作情况,能够帮助她们立即地找出问题,复制成功,提升绩效。第三步:回顾相关文件在和职员共同开展绩效考评工作之前,回顾一下这十二个月来全部文件。回顾一下,在年初和职员共同制订工作目标、工作计划书,这十二个月来和职员相关全部纪录文件。第四步:选择适宜地点和职员沟通评定结果,地点选择也很关键。而通常,管理者选择沟通地点就是她们办公室,而这恰恰也是最坏地点。管理者办公室不能表现沟通双方平等性,不管这里是多么好,也不管你和你职员共事了多长时间,这里一直是你领地。第五步:考评信息清楚传输把你对职员评定结果,用最简练语言传输给她,不要用任何专业术语,也不要琐
12、碎冗长。即使评定结果很可能会让职员失望,不过千万不要回避、不要用含糊不清语句。假如你职员感到,你对于你做出评定正确性并不是很自信时,她会认为她现在还有改善机会,而实际上并非如此,因为年初你们所约定工作目标和标准并不会所以改变。第六步:激励职员年度绩效考评总结会议,意味着这十二个月绩效考评工作结束,同时也意味着下一轮绩效考评工作开始,在这个会议上,管理者工作就是要激励职员。要调动她们主动性,激励她们发展优势、改善不足。对于那些考评结果不是很理想职员,要建立她们信心,肯定她们本身价值,明确你在以后工作中将给和她们支持和帮助。7个很经典实用绩效考评工具1、swot分析法:strengths:优势we
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