派力营销惠泉啤酒绩效考核制度模板.doc

福建省惠泉啤酒集团股份

营销企业

绩效考评体系

北京派力营销管理咨询
目录

1.概述 2
1.1考评标准 2
1.2考评目标 2
2.考评基础制度 2
2.1考评内容 2
2.2考评依据 3
2.3被考评人 3
2.4考评人 3
2.5考评组织机构 3
2.6考评模式和周期 3
2.7考评步骤 4
2.8考评结果应用 5
2.9 结果确定和申诉 5
3.考评基础方法 6
3.1绩效考评工作指导 6
3.2考评结果处理 6
4.绩效考评结果在薪资中利用 7
4.1薪资结构： 7
4.2考评兑现方法： 8
5. 营销企业考评指导 9
5.1 销售部考评指标说明： 9
5.2 市场部考评指标说明 10
5.3 360度考评用表 12
6.绩效考评表样本 18

1.概述
依据对惠泉企业现在薪酬体系调查、访谈和分析，并结合企业未来发展过程中对营销人力资源管理和开发要求，重新设计惠泉营销企业等级薪酬体系。
1.1考评标准
等级薪酬体系设计遵从基础标准：公平公正标准、竞争标准、激励标准、经济标准和易于操作标准。
1.2考评目标
依据业绩评定周期，把职员薪酬和目前业绩和未来发展紧密地联络在一起，表现了三个方面目标：
（1）薪酬标准符合多劳多得分配标准
（2）建立一个能够激励职员不停奋发向上心理环境
（3）使职员能够和企业共同分享企业发展所带来收益
同时能够依据考评结果调整任职者职位及薪级。

2.考评基础制度
2.1考评内容
依据各职位特点、负担职责和决议权限而设定不一样内容，以真正反应职位贡献。考评内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责推行。
2-1绩效考评内容图
2.2考评依据
绩效考评依据惠泉企业年度计划和各部门目标计划和任职者职位说明。
2.3被考评人
被考评人在考评实施早期和上一级主管确定经营目标并确定考评要素；
被考评人有权利确定考评结果，并对结果有申诉权。
2.4考评人
考评人包含绩效考评委员会、直接主管、同事和直接下属。
2.5考评组织机构
绩效考评委员会、劳工部、市场服务部和财务部是营销企业绩效考评组织机构，各机构各负其责。
在考评期间（年考和六个月考）设置绩效考评委员会，为很设机构，其关键职责是审核绩效考评方案科学性、公正性、可行性，对各职位绩效考评结果真实性进行审定。
绩效考评委员会由董事长、总经理、企业副总、劳工部经理、财务部经理组成，也能够聘用1-2名外部教授参与委员会工作。
营销企业市场服务部负担绩效考评方案起草、考评人培训、考评组织、监督和审核，并负责将考评结果和考评材料转交进行劳工部同时做备份存档。
各部门负担本部门职员绩效考评具体工作，并将本部门职员绩效考评结果上报营销企业市场服务部。
2.6考评模式和周期
依据考评对象职位、职责和在经营管理中关键程度，实施不一样考评模式和周期。
惠泉企业对高层经理实施绩效考评委员会模式，每六个月考评一次，在每十二个月7月和会计年度结束后1个月内实施。
营销企业对中层及基层经理实施360度考评和直接主管考评相结合模式，其中直接主管考评结果占关键地位，实施每个月及每六个月考评周期。
对通常职员实施直接主管考评模式，直接主管应在遵照360度考评模式基础上进行考评，每个月考评一次，在月开始后1周内完成。
2-2 考评模式图
2.7考评步骤
2-3 考评步骤图
2.8考评结果应用
⑴ 考评结果关键用于改善工作和人力资源管理。

⑵
⑴
⑵
⑶
⑷
⑸
连续两次（或六个月内两次）直接解聘
表现大大低于期望水平，和任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题和不足，需努力改善和提升。
50分以下
E
连续两次（或一季度内两次）需要以降低一级处理
低于期望水平，未达成任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改善和提升。
50-65分
D

达成了任职资格。
65-80分
C
连续两个季度能够提升一级或以出资培训进行奖励
较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。
80-95分
B
连续两个季度能够提升一级并考虑优先升职和以出资培训进行奖励
远远超出了任职资格标准要求，有发明性，大大高于期望水平，很胜任工作。
95分以上
A
应用
标准
分值区间
等级
考评结果分为5个等级：

⑶ 由绩效考评分值直接产生绩效考评系数，决定职员绩效工资。分值和绩效系数相0
0.4
0.6
0.8
1.0
考评系数
＜50
65＞X≥50
80＞X≥65
95＞X≥80
≥95
考评分值
关关系是：

2.9 结果确定和申诉
被考评人应对考评结果签字确定。
被考评人如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方法处理。如不能处理，职员有权向营销企业市场服务部或劳工部申诉。

3.考评基础方法
3.1绩效考评工作指导

考评内容
权重
考评人
考评周期
举例
高层经理
关键经营目标
业绩指标
50
考评委员会
六个月
销售量（额）毛利、市场拥有率
管理目标
40
策略制订、管理创新
职责推行
经营目标之外职责
10
日常工作
中层经理
关键经营目标
业绩指标
50
50
直接主管
季
销售量（额）毛利、市场拥有率
管理目标
40
策略制订、管理创新
职责推行
经营目标之外职责
10
日常工作
关联协作
同级协作能力
10
同事
六个月
协作能力、满意度、工作态度
领导方面
领导能力
25
下属
目标管理能力、授权指导能力
费用控制
预算控制能力
15
财务部
费用使用情况
基层主管
关键经营目标
业绩指标
60
50
直接主管
月
销售量（额）毛利、市场拥有率
管理目标
30
管理能力、营销计划（促销实施）
职责推行
日常工作、职责
10
日常工作
领导方面
领导能力
30
下属
六个月
目标管理能力、授权指导能力
费用控制
预算控制能力
20
服务部
费用使用情况
销售代表及市场专员
关键经营目标
业绩指标
50
直接主管
月
销售量（额）、铺货率、库存控制
职责推行
日常工作、职责
50
日常工作
通常职员
关键经营目标
业绩指标
30
直接主管
月
工作立即性、工作正确率
用户满意度
职责推行
经营目标之外职责
70
相互协作能力

注：经理应加强过程管理权重，如覆盖率指标等，不过数据获取应采取外部专业企业调查指标和数据，不然难于落实。业绩指标份额约50％，管理指标占50％，以引导市场管理人员角色转换。
3.2考评结果处理
（1）高层经理：
考评委员会总得分减去最高分和最低分后求平均值为最终考评得分，应用于绩效工资。其基础公式为：AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV为最终平均得分，TP为总得分，Max、 Min分别为最大值和最小值（假如有两个以上分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考评委员会组员人数。
（2）中层经理：
直接主管和财务部门考评得分直接进入最终得分，同事和直接下属遵照下列措施：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最终考评得分。其基础公式为：AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV为最终平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值和最小值（假如有两个以上分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考评人数。假如直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最终得分。
（3）基层主管
直接主管考评得分为最终得分。
直接主管对基层主管考评评分应充足依据被考评者实际绩效，在考评评分上充足表现，对每个被考评人考评评分应该明确区分，不得出现评分相等情况。直接主管在考评中实际表现将作为对直接主管关联协作能力考评要素。
（4）销售代表、市场专员及通常人员
直接主管考评得分为最终得分，并应用于绩效工资。

4.绩效考评结果在薪资中利用
4.1薪资结构：
对应考评方案，设定高层、中层、通常职员基础（固定）工资和绩效（浮动）工资百分比分别为3：7或4：6、5：5、7：3或8：2（通常经验数据）；
项
目
岗
位

营销企业
市场部
销售大区
外贸
市场服务部
运行部
基础
绩效
基础
绩效
基础
绩效
基础
绩效
基础
绩效
基础
绩效
高层
40
60
40
60

40
60

中层

50
50
50
50
60
40
60
40
50
50
基层

40
60
40
60
75
25
40
60
40
60
70
30
通常

80
20
70
30
80
20
80
20
80
20
80
20
如：一个高层经理经过评定其年薪为10万元。其中：其月度基础工资为10/12×40％，绩效奖金额度为10/2×60％
4.2考评兑现方法：
考评兑现方法可采取以下方案：月度考评季度发放、季度考评六个月发放、六个月考评年度发放。
具体发放百分比见下表：
周
期
岗
位

月
季
六个月
年
考评奖金计算公式
高层

70％
30％
整年考评奖金总额
=∑（P×Bn×70％）+P×A1×30％；(n=2)
中层

70％
30％

整年考评奖金总额
=∑（P×Bn×70％）+∑（P×An×30％）；(n=4,2)
基层及销售人员
70％
30％

整年考评奖金总额
=∑（P×Bn×70％）+∑（P×An×30％）；（n=12,4）
通常
100％

整年考评奖金总额
=∑（P×Bn）；（n=12）
注：P=额定奖金（元/六个月）；（高层） P=额定奖金（元/季度）；（中层）
P=额定奖金（元/月）；（基层及通常人员）
B=为考评系数；n=考评次数；
A=为综合考评系统；

3.5 年度尤其奖金
营销企业设置年度尤其奖金50万元， 关键奖励企业明星职员和高层管理人员：
奖励金额总数为25万元： 除销售部以外各部门推出2个明星职员， 销售部推出10个明星职员， 由高级管理层同意，发放年度尤其明星职员奖给这些明星职员；
奖励金额总数为25万元： 当营销企业销售业绩达成营销企业预定目标，由营销企业总经理依据各部门责任人表现发放高级管理人员尤其奖金。

5. 营销企业考评指导
5.1 销售部门考评指标说明：
关键指标
考评目标
考评期
定义
销售目标完成率
为达成销售收目标
月/季/年
实际销售额/销售任务额×100％
销售增加指标达成率
为提升销量
月/季/年
（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量×100％
高级产品销量比率
为提升高级产品销售，提升品牌形象
月/季/年
同期高级产品销量/同期总销量×100％
销售费用比率
为达成控制销售成本并完成利润目标
月/季/年
同期销售费用/同期销售收入（净额）×100％
安全库存控制
降低库存积压，同时降低断货情况发生
月/季/年
月底库存量/安全库存×100％
销售计划正确性
提升销售估计正确率，降低误差
月/季/年
（销售计划量-实际销售量）/实际销售量×100％
市场覆盖目标
为提升本产品在各渠道覆盖
季/年
市场覆盖率=本品牌片区各渠道网点数/片区市场各渠道网点数×100%
指标完成率=实际覆盖率/计划覆盖率×100％
市场拥有率
为提升企业产品在各市场占有
季/年
本品牌片区市场销量/片区市场总销量×100％
市场监控
提升对市场维护和建设
月/季/年
1. 区内价格控制维护，发觉一次扣3分；
2. 区外冲货，每次扣5分；
3. 恶意纵容用户冲击市场，一经核实，扣15分；
4. 市场冲击及价格控制维护认定以市场服务部在核实为准。
促销管理实施
为提升促销效果
月/季/年
1. 促销活动效果评定；
2. 促销活动实施情况评定；
3. 促销品管理情况评定；
临时任务
提升实施能力
月/季/年
是否按时保质完成；
职员能力/技能提升
销售人员基础技能或水平提升
季/年
销售人员业绩增加率
投诉率
提升服务质量
季/年
被投诉次数/企业接到总投诉次数×100％
（非产品质量问题多种经销商及消费者投诉）
对帐率
提升销售人员对对帐单重视，提升用户满意度
季/年
对帐单回收数量/实际发出对帐单数量×100％
信息搜集
提升销售人员对信息重视度
搜集市场信息
月/季/年
回收率=实际收回数/应交回数×100％
完整率=完整汇报数量/实际交回数量×100％
正确率=正确汇报数量/完整汇报数量×100％
立即率=立即交回汇报数量/实际交回数量×100％
日常工作
提升日常工作能力
月/季/年

5.2 市场部门考评指标说明
关键业绩指标（KPI）
考评目标
考评期
定义
需求估计正确率
提升需求估计正确程度
季/年
∑|需求估计值—需求实际值|/∑需求实际值
销售目标完成率
提升市场部人员对销售完成情况重视度
月/季/年
实际销售额/销售任务额×100％
费用使用
为达成一定品牌推广力度
月/季/年
实际费用/费用预算×100％
市场拥有率
为提升企业产品在各市场占有
季/年
本品牌所管辖区域市场销量/所管辖区域市场总销量×100％
新产品市场开发成功率
新产品开发能力
年
新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数
（成功数界定：以上市后连续月销售量超出1000吨为标准）
费效比
市场推广能力
季/年
品牌第一提及率（品牌第一购置率、品牌忠诚度）／市场推广费用
新产品创意
新产品创意被接收程度
年
被接收新产品创意数／新产品创意总数
产品利润率控制
为了合理使用有限资源
季/年
关键产品利润率=其销售毛利润总额/其总销售收入×100％
产品结构控制
调整产品结构
月/季/年
销量比率=高级/总销量：中等/总销量：低级/总销量
促销前、后销量变动程度
市场推广/促销效力
季/年
促销后3个月销量／促销前3个月销量
信息提供
在特定时间内满足其它部门信息需求正确程度
月/季/年
分析正确性、立即性
信息搜集
提升对信息搜集意识
月/季/年
回收率=实际收回数/应交回数×100％
完整率=完整汇报数量/实际交回数量×100％
正确率=正确汇报数量/完整汇报数量×100％
立即率=立即交回汇报数量/实际交回数量×100％
对媒介影响力
产品在多种媒介中影响程度
月
被报道频率
购置点援助器材提供
提升援助器材质量
月/季/年
1. 新产品上市前准备：以到货时间为考评标准；
2. 正常工作期间援助器材以消费者喜爱程度为考评标准。
公关能力
扩大产品公众影响
年
对政府、行业协会和消费者公关活动组织
按时出具管理汇报集

季/年
管理汇报集产生立即性
注：对于KPI指标选择及权重，能够依据侧关键做不一样组合并确定各指标权重；

5.3 360度考评用表

⑴ 费用控制考评量表（财务部及市场服务部用表）

费用预算

实际费用

预算实施情况*

费用控制考评得分

费用考评标准
预算实施情况
考评得分
B≤90%
13
90%＜ B≤100%
15
100% ＜B≤110%
10
110% ＜B≤130%
5
130% ＜B≤150%
0
150%＜ B
-5（费用畸高*）
预算实施情况：（实际费用/费用预算）×100%
费用畸高：对于费用畸高部门，必需由该部门经理做出具体说明，财务部门审核后报企业指定机构处理。

⑵-1 关联协作能力考评量表（同事用表）

考评要素
界定
分值
考评得分
协作能力
立即高效地和考评部门协作完成企业工作任务
2

立即和考评部门协作完成企业工作任务
1
基础能和考评部门协作完成企业工作任务
0
不能和考评部门协作完成企业工作任务
-1
服务满意度
考评部门十分满意被考评部门服务质量
2

考评部门比较满意被考评部门服务质量
1
考评部门基础满意被考评部门服务质量
0
考评部门不满意被考评部门服务质量
-1
工作态度
被考评部门廉洁自律，遵守企业制度规章，主动进取
1

被考评部门基础上遵守企业制度规章，按要求完成部门工作
0
被考评部门不遵守企业制度规章，工作消极怠工
-1
个人意见表示
在营销企业各类会议上，被考评部门勇于真诚坦率地发表意见
1

在营销企业各类会议上，被考评部门能够发表意见
0
在营销企业各类会议上，被考评部门极少发表意见
-1
最终得分

6

⑵-2 关联协作能力考评汇总表

被考评者姓名：
序号
考评者姓名
考评者职位
考评得分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最终得分（平均值）

⑶-1 领导能力考评量表（下属用表）

考评要素
界定
分值
考评得分
目标管理能力
充足了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订对应工作计划
4/6

很好了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行再分解并制订对应工作计划
2/3
基础了解企业经营目标中本部门关键任务；对部门目标能进行再分解并制订对应工作计划
1/2
不能了解企业经营目标中本部门关键任务；部门目标再分解不到位，没有对应工作计划
0
授权和指导能力
能够充足有效地对下属进行授权，能指导下属主动主动地完成绩效目标
3/5

很好地对下属进行授权，指导下属主动完成绩效目标
2/3
基础上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标
1/1
对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
0
培养下属能力
有深度专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
2/2

有足够专业知识和能力培养下属；基础上能够给下属提供培训和发展机会
1/1
培养下属能力和知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
0/0
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效
1/2

基础上能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效
0/1
不能够客观公正评价直接下属专业能力和工作绩效
-1/-1
最终得分

10/15

⑶-2领导能力考评汇总表

被考评者姓名：
序号
考评者姓名
考评者职位
考评得分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最终得分（平均值）

⑷ 绩效考评汇总表
被考评者姓名：
关键经营管理
目标考评得分
费用控制
考评得分
关联协作能力
考评得分
领导能力
考评得分
总分

6.绩效考评表样本

考评内容
绩效指标
权重
目标完成水平
权重
考评评分
关键经营管理目标
关键业绩指标

关键管理目标

职责推行

总分
——

——

说明：实施此方案需要惠泉企业营销企业深入完成工作：
依据企业年度经营计划、营销计划，和由此而来各部门、各办事处工作计划，确定：
a) 样表中各项指标需要依据实际情况进行填写；
b) 各考评指标权重；
c) 关键绩效指标目标值；
（期望改善成能够立即实施指标和全部相关设计表格）