福建置业集团绩效考核手册模板.doc

福建某置业企业绩效考评手册

***管理顾问企业制作
目 录
第一章 总则 1
1．1绩效考评意义 1
1．2绩效考评标准 1
1．3绩效考评周期 2
1．4考评小组 2
1．5绩效考评人和被考评人 3
1．6被考评人 3
1．7适用范围 5
第二章 绩效考评内容 6
2．1绩效考评体系综述 6
2．2业绩考评 7
2．1．1总述 7
2．1．2 KPI考评 7
2．1．3非KPI工作完成情况考评 8
2．3能力考评 9
2．3．1总述 9
2．3．2能力指标体系 9
2．3．3能力考评方法 10
2．4态度考评 10
2．4．1总述 10
2．4．2态度指标体系 11
2．4．3落实集团意图指标体系 12
2．5 考评指标权重分配 12
第三章 绩效考评实施 14
3．1绩效考评人培训 14
3．2绩效考评实施过程 14
3．2．1季度绩效考评工作实施 14
3．2．2 年度绩效考评工作实施 16
3．3绩效考评偏差避免 17
第四章 绩效考评结果利用 19
4．1绩效考评结果 19
4．2奖金发放 19
4．3职员岗位工资等级调整 22
4．4职员岗位调整 23
4．5职员培训 23
第五章 绩效考评制度修订 24
5．1绩效考评修订内容 24
5．2绩效考评修订程序 24
第六章 绩效考评文件使用和保留 26
6．1绩效考评文件保留格式 26
6．2绩效考评文件分类编号 26
6．3绩效考评文件保留方法 26
6．4绩效考评文件查阅权限 27
第七章 绩效考评申诉 28
7．1申诉条件 28
7．2申诉形式 28
7．3申诉处理 28
第八章 附则 30
附表1 ：绩效考评指标修订提案 31
附表2：绩效考评申诉表 32

A. 第一章 总则
1．1绩效考评意义
第一条 绩效考评目标
l 绩效考评是在一定时间内科学、动态地衡量职员工作情况和效果考评方法，经过制订有效、客观考评标准，对职员进行评定，以深入激发职员主动性和发明性，提升职员工作效率和基础素质；
l 绩效考评使各级管理者明确了解下级工作情况，经过对下级在考评期内工作业绩、态度和能力评定，充足了解企业职员工作绩效，并在此基础上制订对应薪酬调整、人事变动等激励手段。

第二条 绩效考评用途
l 了解职员对组织业绩贡献；
l 为职员薪酬决议提供依据；
l 为职员晋升、降职、调职和离职提供依据；
l 了解职员和部门对培训工作需要；
l 为人力资源部计划提供基础信息。

1．2绩效考评标准
第三条 绩效考评标准
l 公开标准：考评过程公开化、制度化；
l 客观性标准：用事实标准说话，切忌带入个人主观原因或武断猜想；
l 反馈标准：在考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或立即修正；
l 时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表现替换其整体业绩。
1．3绩效考评周期
第四条 绩效考评时间安排
企业绩效考评包含季度绩效考评和年度绩效考评，第四季度不单独进行考评，工作绩效在年度考评中一并考虑：
l 季度考评十二个月开展三次，第一季度考评时间是4月1日—4月10日
第二季度考评时间是7月1日—7月10日
第三季度考评时间是10月8日—10月17日
l 年度考评十二个月开展一次，考评时间是第二年1月6日—第二年1月30日
上述考评时间为示意日期，不包含节假日，描述皆为工作日行为。
季度考评为从当月实际工作日第一天起计算，连续10个工作日；对派出人员六个月考评时间和总部职员第二季度考评时间相同；年度考评从当月实际工作日起计算，连续1个月。
1．4考评小组
第五条 考评小组组成
l 组长：总裁；
l 副组长：分管人力资源副总裁；
l 实施组长（负责日常业务实施）：人力资源部部长；
l 组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门责任人；
l 组长负责提出年度绩效考评总体要求；
l 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现突发事件；
l 实施组长负责组织安排各部门责任人为部门各岗位作绩效考评；
l 组员负责按时完成对直接下属绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作开展；
l 人力资源部作为办事机构，负责搜集整理各部门考评结果并统一立案。

第六条 考评小组职能
l 成立考评小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作；
l 小组组员负责按时完成对直接下属绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作开展；
l 负责修正企业现有考评制度和考评实际情况可能存在矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提升职员工作业绩；
l 负责处理绩效考评过程中职员申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展。

1．5绩效考评人和被考评人
第七条 绩效考评人
l 基层岗位职员关键绩效考评人是部门责任人；
l 部门责任人关键绩效考评人是考评小组和分管高级管理人员；
l 派出财务人员和经营班子组员关键绩效考评人是考评小组和分管高级管理人员，控股企业经营班子组员绩效考评工作，由各控股企业董事会另行组织考评小组考评，考评小组标准上由各控股企业董事会组员、监事组成，还可邀请三木集团相关领导和相关职能部门领导参与；
l 派出一般职员绩效考评由所在企业或项目部负责；
l 人力资源部组织并监督绩效考评实施过程，并将评定结果汇总报企业总裁；
l 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、步骤、考评制度，做到和被考评人立即沟通和反馈，公正有效地完成考评工作。

1．6被考评人
第八条 被考评人
这一制度适适用于本企业全部正式职员，但不适适用于以下人员：
l 企业总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员；
l 兼职、特约人员；
l 试用期职员；
l 企业临时工岗位；
l 季度考评期内累计不到岗超出1个月（包含请假和各其它多种原因缺岗）职员不参与本季度考评；
l 年度考评期内累计不到岗超出3个月（包含请假和各其它多种原因缺岗）职员不参与本年度考评。

此考评手册适用人员分类以下：
l 职能部门责任人类：指集团企业总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、房地产项目部以外各部门关键责任人；
l 勤务系列职员类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位职员；
l 职能部门一般职员类：指各职能部门中除勤务系列职员外全部一般职员；
l 业务部门责任人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部部门责任人和房地产项目部关键责任人；
l 业务部门一般职员类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目部中一般职员由各房地产项目部组织考评；
l 派出人员类：指由三木集团总部向各控股企业、房地产合作企业中派出关键管理人员，和集团企业认为需要考评业务骨干；
l 控股企业财务人员类：指各控股企业、房地产企业中财务责任人；
l 控股企业总经理、副总经理（不含派出人员）。

表一：考评关系表
被考评人
考评人
季 度
年 度
部门分数
Σ
半月计划
KPI
落实集团意图
态度
部门分数
Σ
半月计划
KPI
能力
落实集团意图
态度
部门
责任人
考评小组
40%

60%

60%
100%

100%
分管领导
60%

40%

40%

一般职员
职能系列
本部门责任人

100%

100%
100%
50%

50%
本部门职员
和其它部门
若干职员

50%

50%
业务系列
本部门责任人

100%

100%
100%
30%

30%
项目经理

30%

30%
本部门职员和其它部门
若干职员

40%

40%
勤务系列
本部门责任人

50%

20%

50%

20%
行政主管

50%

20%

50%

20%
各相关部门
一个职员

60%

60%
派出人员
财务人员
考评小组

60%
60%

60%
100%
60%
100%
分管领导

40%
40%

40%

40%

班子组员
考评小组

60%
60%

60%
100%
60%
100%
分管领导

40%
40%

40%

40%

一般职员
所在企业或项目部责任人
考评内容可参考总部实施
注：
q 表中百分比为考评人打分权重；
q 派出人员只在第二季度末进行六个月考评，表中以斜体加黑表示。
1．7适用范围
第九条 本考评体系适适用于常规性绩效考评工作，不适适用于临时性考评或其它很规考评。

B. 第二章 绩效考评内容
2．1绩效考评体系综述
第十条 绩效考评体系定义
l 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求考评指标组成评价系统，绩效考评体系建立，有利于评价职员工作情况，是进行职员考评工作基础，也是确保考评结果正确、合理关键原因；
l 考评指标是能够反应业绩目标完成情况、工作态度、能力等级数据，是绩效考评体系基础单位。
第十一条 绩效考评体系结构
本企业绩效考评体系包含以下六个方面：
l 半月计划完成情况，动态衡量各岗位职员努力程度和工作效果；
l 关键业绩指标（KPI），定时衡量各岗位职员关键工作完成情况；
l 能力考评指标，衡量各岗位职员完成本职员作含有各项能力；
l 态度考评指标，衡量各岗位职员对待工作态度、思想意识和工作作风；
l 落实集团意图，衡量派出人员整体观念；
l 部门分数，衡量部门每三个月及年度计划完成情况。
在不一样考评期，针对不一样考评对象，选择不一样组合：
表二：三木考评体系组成
被考评人
季 度
年 度
部门分数
Σ
半月计划
KPI
落实集团意图
态度
部门分数
Σ
半月计划
KPI
能力
落实集团意图
态度
部门责任人
●

●

●
●

●

一般职员
职能系列

●

●
●
●

●
业务系列

●

●
●
●

●
勤务系列

●

●

●

●
派出人员
财务人员

●

●
●
●
●
班子组员

●

●
●
●
●
一般职员
考评内容可参考总部实施
注：
q “●”代表组成指标；
q 派出人员只在第二季度末进行六个月考评，表中以斜体“●”表示。
2．2业绩考评
2．1．1总述
第十二条 业绩考评内容
l 业绩考评是对职员当期推行职务职责情况及工作结果考评，它是对组织成职员作贡献程度衡量和评价，直接表现出职员对企业价值，是绩效考评关键内容；
l 业绩考评包含KPI考评和非KPI考评两项内容。

2．1．2 KPI考评
l KPI（Key Process Indication）即关键业绩考评指标，代表岗位关键责任。
第十三条 KPI确定方法
l 确定KPI应以岗位说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作；
l 在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键3-5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标；
l 制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合；
l 选择KPI标准：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；
l KPI指标制订过程是管理人员和职员双向沟经过程，从项目标选择、权重设定、考评标准设定，要和职员有充足沟通，使职员全方面参与指标设置过程，承诺指标完成。

第十四条 选择KPI标准
l 少而精标准：KPI指标应能够反应出工作关键要求，简单结构能够使考评信息处理和评定过程缩短，提升考评工作效益；
l 结果导向标准：KPI指标选择要表现出结果优先标准，首先考虑岗位工作产出，从工作产出中分析确定关键和次要项目，在依据其关键性进行筛选，最终确定KPI指标；
l 可衡量性标准：KPI指标应含有可衡量性、可验证性。

第十五条 本企业KPI考评体系介绍
l 部门责任人KPI和一般职员岗位KPI指标相比，增加了一条指标：部门职员培养，意在强调部门责任人在职员培养中所应起到关键作用；
l 考评说明：对KPI考评角度作以说明；
l KPI权重：依据组成某岗位3-5个KPI指标对岗位业绩影响大小确定它们各自权重，KPI权重伴随不一样阶段工作关键而进行调整，比如，企业为了引导岗位职员投入更多资源开展某项工作，能够加大该项工作权重。KPI权重通常在年度考评后由考评小组依据本年度考评情况讨论修订；
l 信息起源：打分所依据信息从哪里得到，以多种有形资料为主，辅以人员记忆；

2．1．3非KPI工作完成情况考评
第十六条 非KPI工作完成情况考评目标
l 为了突出绩效管理过程性，提升考评正确性和立即性同时，降低考评难度和考评成本，除了使用KPI指标，企业还需要对职员考评期内非KPI工作完成情况做出评定。具体包含针对一般职员半月工作计划完成情况考评和针对部门责任人季度部门工作业绩考评。

第十七条 半月工作计划完成情况考评
l 职员半月工作计划完成情况考评，关键考评职员工作计划完成情况、计划外工作完成情况，和计划内未完成工作原因和处理措施；
l 考评成绩作为职员季度业绩考评基础分数；
l 职员天天下班前将全天工作内容作简单统计，填写《工作日志》（定时交人力资源部存档）；半月后填写《职员半月工作业绩考评表》，交给部门责任人，由部门责任人进行审核、评分，然后反馈给职员本人，并和其协商制订下期工作计划，由职员签字承诺。最终，部门责任人召开本部门职员半月例会，总结本期工作，安排下期工作；
l 考评表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交职员本人。

第十八条 部门业绩考评
l 季度部门业绩考评，关键考评该部门工作计划完成情况、计划外工作完成情况，和计划内未完成工作原因和处理措施；
l 考评成绩作为部门责任人季度业绩考评分数。
2．3能力考评
2．3．1总述
第十九条 能力考评
l 能力考评是考评职员在岗位实际工作中含有能力，依据被考评人表现工作能力，参考能力考评标准，对被考评人所担当职务和其能力匹配程度做出评定；
l 针对部门责任人、一般职员和对外投资控股企业管理人员，分别对应三套不一样能力指标体系。

2．3．2能力指标体系
第二十条 部门责任人能力指标体系
l 部门责任人六项关键能力分别为战略思索、决议、计划组织、领导技巧、沟通和团体建设，依据关键性不一样权重依次为20%、20%、20%、20%、10%、10%；
l 详情参看《部门责任人能力指标评定表》。

第二十一条 企业一般职员能力指标体系
l 职员五项关键能力分别为团体合作、学习能力、专业知识和技能、处理问题和工作效率五个方面，权重均为20%。
l 详情参看《职员能力指标评定表》。

第二十二条 派出人员能力指标体系
l 对外投资控股企业经营班子组员六项关键能力分别为领导技巧、沟通、计划和组织、战略思索、决议、团体建设，依据关键性不一样权重依次为20%、20%、20%、10%、20%、10%；
l 详情参看《对外投资控股企业管理人员能力指标评定表》
2．3．3能力考评方法
第二十三条 能力考评方法
l 考评人对被考评人进行能力考评，综合考虑本年度该职员在工作中反应出各项关键能力，参考关键能力打分标准，并经过相同岗位其它职员能力表现最终确定该职员关键能力得分；
l 关键能力打分标准分为4个大等级和11个小等级，打分标准更改须经人力资源部部长决定；
l 职员实际能力和对应关键能力完全匹配则得满分100分，经过将各项关键能力得分加和，最终确定该职员本年度能力考评分数。

2．4态度考评
2．4．1总述
第二十四条 态度考评
l 工作态度是对某项工作认知程度及为此付出努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化效果；
l 工作态度考评可选择对工作业绩能够产生较大影响考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意部分纯粹个人生活习惯等和工作无关内容不要列入；
l 针对部门责任人、一般职员和派出人员，分别对应三套不一样态度指标体系；针对派出人员，尤其提出“落实集团意图”指标体系。
2．4．2态度指标体系
第二十五条 部门责任人态度指标体系
l 是否认真完成任务（20分）；
l 是否有责任感，愿意负担更多责任（20分）；
l 是否重视协作，发挥团体精神（20分）；
l 工作计划性、周密性（20分）；
l 是否要求自己以身作则（20分）；
l 详情参看《部门责任人态度指标评定表》。

第二十六条 企业一般职员态度指标体系
l 是否认真完成任务（20分）；
l 是否遵守上级指示（20分）；
l 是否含有服务意识，待人热情主动（20分）；
l 是否有责任感，愿意负担更多责任（20分）；
l 出勤率高低（10分）；
l 是否虚心好学，要求上进（10分）；
l 详情参看《职员态度指标评定表》。

第二十七条 派出人员态度指标体系
l 是否认真完成任务（20分）；
l 是否有责任感，愿意负担更多责任（20分）；
l 是否重视协作，发挥团体精神（20分）；
l 工作计划性、周密性（20分）；
l 是否要求自己以身作则（20分）；
l 详情参看《对外投资控股企业管理人员态度指标评定表》。
2．4．3落实集团意图指标体系
第二十八条 落实集团意图
l 是否能落实落实集团经营意图（50）
l 是否能常常和集团保持沟通（30分）
l 是否认真落实董事会下达工作任务（20分）
l 详情参看《对外投资控股企业管理人员落实集团意图指标评定表》。
2．5 考评指标权重分配
第二十九条 绩效考评中确定权重确实定方法：
l 权重分配依据企业发展战略所提倡职员行为导向确定；
l 依据企业经营情况和企业现在对不一样工作岗位人员要求，本企业工作业绩、工作能力、工作态度提议权重分配以下：

表三：考评指标权重表
被考评人
季 度
年 度
部门分数
Σ
半月计划
KPI
落实集团意图
态度
部门分数
Σ
半月计划
KPI
能力
落实集团意图
态度
部门责任人
100%

30%

30%
25%

15%
一般职员
职能系列

100%

40%
30%
10%

20%
业务系列

100%

40%
30%
10%

20%
勤务系列

60%

40%

60%

40%
派出人员
财务人员

65%
35%

50%
15%
25%
10%
班子组员

65%
35%

50%
20%

30%
一般职员
考评内容可参考总部实施

说明：
l 部门责任人：季度考评分数只由部门工作业绩组成；年度考评中，部门业绩和个人KPI共占60%，能力和态度共占40%；
l 职能和业务系列一般职员：季度考评只由个人半月工作计划组成；年度考评中，个人计划完成情况和KPI共占70%，能力和态度共占30%；
l 勤务系列一般职员季度考评和年度考评相同，KPI占60%，态度占40%；
l 派出人员在第二季度末做六个月考评，只考评KPI和“落实集团意图”两项指标；年度考评中，KPI占50%，“落实集团意图”占25%，能力和态度共占25%；
l 派出一般职员：企业总部不做考评。
C. 第三章 绩效考评实施
3．1绩效考评人培训
第三十条 考评人培训目标
l 经过培训，使考评人掌握绩效考评相关技能，熟悉考评各个步骤，正确把握考评标准，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见问题。

第三十一条 绩效考评体系对考评人要求
l 要求绩效考评人对被考评人业务有充足了解；
l 要求绩效考评人熟练掌握考评基础原理及操作实务；
l 要求绩效考评人必需在考评过程中和被考评人进行有效沟通和交流。

第三十二条 绩效考评人培训内容
人力资源部依据企业中高级管理人员及一般职员对绩效考评制度掌握情况，在每十二个月季度和年度绩效考评实施前一周组织统一培训，培训内容包含：
l 绩效考评标准内容；
l 绩效考评步骤；
l 绩效考评方法和考评实施过程应注意问题。
3．2绩效考评实施过程
3．2．1季度绩效考评工作实施

第三十三条 季度绩效考评
l 季度绩效考评结果是季度奖金发放依据，考评对象包含一般职员、部门责任人、勤务系列职员；
l 派出人员只在第二季度末作六个月考评，考评结果作为年度奖金发放依据之一。
第三十四条 职能和业务系列一般职员季度考评季度绩效考评步骤
l 由职员本人在《职员季度工作业绩汇总表》上填写六个“半月计划完成情况得分”，并计算平均分，填写个人季度工作小结，并署名；
l 部门责任人对该职员季度工作进行总评，并署名；
l 部门责任人将本部门考评表收齐后，交人力资源部；
l 人力资源部交总裁审批。

第三十五条 勤务系列一般职员季度考评步骤
l 勤务系列职员态度考评人由总裁办主任、行政主管及企业各部门职员代表组成，职员代表由人力资源部从企业每个部门中各随机指定一人。考评人填写《职员态度指标评定表》，交人力资源部汇总；
l KPI指标考评人为总裁办主任和行政主管，填写《职员季度工作业绩考评表（勤务系列）》，交人力资源部汇总；
l 人力资源部填写《职员季度工作业绩考评汇总表（勤务系列）》和《职员季度态度考评汇总表（勤务系列）》，并将考评结果反馈给总裁办主任；
l 总裁办主任将考评结果反馈给勤务系列各岗位职员。

第三十六条 部门责任人季度考评步骤
l 部门责任人填写《部门季度工作业绩考评表》和《部门季度工作计划》；
l 考评小组召开企业季度工作例会；
l 部门责任人陈说本部门季度工作计划完成情况，考评小组组员评议打分；
l 部门责任人宣读本部门工作计划安排；
l 分管领导对工作计划进行调整部署；
l 将业绩考评表交人力资源部汇总后，交总裁同意，并反馈到各部门。

第三十七条 派出人员六个月（第二季度末）考评步骤
l 派出人员填写《对外投资控股企业管理人员六个月工作业绩考评表》中KPI指标名称和对应权重，“落实集团意图”指标名称及权重，和个人六个月工作总结摘要；
l 考评小组召开企业六个月绩效评审会；
l 派出人员陈说KPI指标完成情况及落实集团意图相关情况，考评小组组员评议，打分，填写《对外投资控股企业管理人员六个月工作业绩考评表》；
l 将业绩考评表交人力资源部汇总，并反馈到各派出人员。
3．2．2 年度绩效考评工作实施
第三十八条 年度绩效考评
l 年度绩效考评将依据考评结果确定各岗位职员晋升、奖惩等，并调整职员培训、职员发展内容，考评内容包含工作业绩（个人半月计划完成情况、部门工作业绩、KPI）、工作态度、工作能力三方面，考评对象包含一般职员、部门责任人、勤务系列职员、派出财务人员和班子组员。
第三十九条 职能和业务系列一般职员年度考评季度绩效考评步骤
l 由职员本人在《职员年度工作业绩汇总表》上填写第四季六个“半月计划完成情况得分”，并计算平均分；填写本岗位KPI内容及权重；填写个人年度工作小结，并署名；
l 部门责任人对该职员年度KPI完成情况进行打分，并计算总分；对该职员年度工作进行总评，并署名，同时将考评成绩反馈给职员；
l 人力资源部选择和被考评职员所在部门业务联络较多若干部门，和该部门责任人协商，各指派一名职员参与被考评部门职员能力和态度考评；
l 被考评部门责任人召集本部部门全体职员和前款所提外部门若干职员，填写《职员能力指标评定表》和《职员态度指标评定表》；
l 部门责任人将本部门考评表收齐后，交人力资源部；
l 人力资源部填写《职员年度能力和态度考评汇总表》和《职员年度绩效考评汇总表》，其中《职员年度绩效考评汇总表》一式两份，一份人力资源部存档，一份部职员所在部门存档。

第四十条 勤务系列一般职员年度考评步骤（和季度考评步骤基础相同）
l 勤务系列职员态度考评人由总裁办主任、行政主管及企业各部门职员代表组成，职员代表由人力资源部从企业每个部门中各随机指定一人。考评人填写《职员态度指标评定表》，交人力资源部汇总；
l KPI指标考评人为总裁办主任和行政主管，填写《职员季度工作业绩考评表（勤务系列）》，交人力资源部汇总；
l 人力资源部填写《职员年度工作业绩考评汇总表（勤务系列）》和《职员年度态度考评汇总表（勤务系列）》，并将考评结果反馈给总裁办主任；
l 总裁办主任将考评结果反馈给勤务系列各岗位职员。
第四十一条 部门责任人年度考评步骤
l 部门责任人填写《部门责任人年度工作业绩考评表》中KPI指标名称及权重；填写个人年度工作总结，并署名；
l 部门责任人填写《部门年度工作业绩考评表》；
l 考评小组召开企业年度评审会；
l 部门责任人陈说本部门年度工作计划完成情况；
l 考评小组组员评议，分别对部门业绩、个人KPI、能力和态度进行打分；
l 将考评表交人力资源部汇总，并反馈给各部门责任人。
第四十二条 派出人员年度考评步骤
l 派出人员填写《对外投资控股企业管理人员年度工作业绩考评表》中KPI指标名称和对应权重，和个人年度工作总结摘要；
l 考评小组召开企业年度评审会；
l 派出人员陈说KPI指标完成情况及其它相关情况，考评小组组员评议，打分，填写《对外投资控股企业管理人员年度工作业绩考评表》、《对外投资控股企业管理人员能力指标评定表》、《对外投资控股企业管理人员态度指标评定表》；
l 将考评表交人力资源部汇总，并反馈到各派出人员。
3．3绩效考评偏差避免
第四十三条 怎样避免考评偏差
l 提升考评标准清楚度，考评标准尽可能正确明了，以降低考评者个人感情等主观原因干扰；
l 绩效考评标准需得到职员认可并在企业一定范围内公开；
l 考评人应该经过正规绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意问题并掌握考评所需技巧；
l 经过建立绩效考评申诉机制，考评小组能够经过了解职员反馈，对绩效考评进行全过程监督；
l 考评汇总表在相关领导签字之前，如确定有必需进行全企业内部平衡时，可对考评结果进行合适调整，但原始考评统计、被考评人计分，不得修正和更改。

D. 第四章 绩效考评结果利用
4．1绩效考评结果
第四十四条 年度绩效考评结果分为五等：优异、优良、称职、基础称职和不称职；
第四十五条 年度考评结果评为优异不超出10%，基础称职不低于5%，不称职不低于5%，优良和称职百分比由考评小组依据当年考评整体优良程度确定。评选范围为企业总部人员和派出人员。
第四十六条 季度考评和六个月考评结果不做分类，只以分数表示。
第四十七条 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、六个月和年度绩效考评结果，只作为岗位工资调整和岗位调整依据，不作为奖金发放依据。详情参见《集团业务人员效益奖金管理措施》和《派出人员薪酬管理措施》。
4．2奖金发放
第四十八条 确定季度奖金发放
对于职能系列职员：
l 确定部门季度奖金总额，其中“标准分数”为对应奖金100%发放分数，分数为80分，部门平均分标准不超出标准分数，公式以下：

l 确定个人季度奖金数额，其中一般职员“个人分数”为半月计划考评平均分，部门责任人“个人分数”为部门分数，“岗位系数”确实定详见《三木集团薪酬管理手册》，公式以下：
其中，对于季度考评期内累计不到岗少于1个月（包含请假和各其它多种原因缺岗）职员，根据企业《考勤制度》要求，分为两种情况：一是不应扣效益奖类，如公休假，季度平均分按实际出勤“半月数”进行平均，对于不足半月情况，得分不作扣减；二是应扣效益奖类，如事假，季度平均分按“6”（2个半月×3）进行平均，对于不足半月情况，公式以下：

对于勤务系列职员：
l 确定个季度奖金数额，其中“标准分数”为对应奖金100%发放分数，分数为80分，个人平均分标准不超出标准分数，公式以下：
其中：

第四十九条 确定年度奖金发放
对于职能系列职员：
l 确定部门年度奖金总额，其中 “部门分数”为该部门前三季度考评平均分加年度部门考评得分，再进行平均，“岗位系数”确实定不变，其中“勤务个人分数”为勤务系列职员年度考评得分，公式以下：
其中：

l 确定个人年度奖金数额，“岗位系数”确实定不变，其中“个人分数”为职能和业务系列职员年度考评得分，公式以下：
其中：一般职员个人分数公式以下：

部门责任人个人分数公式以下：

对于勤务系列职员：
l 确定勤务系列年度奖金总额，其中“勤务个人分数”为年度个人考评得分，“部门分数” 确实定同前，“岗位系数”确实定不变，公式以下：
l 确定勤务系列个人年度奖金总额，“勤务个人分数” 确实定同前，“岗位系数”确实定不变，公式以下：

第五十条 对于年度绩效考评为优异和优良职员，可在总裁尤其奖中给予一次性奖励。

4．3职员岗位工资等级调整
第五十一条 职员岗位工资等级调整
l 对于年度绩效考评为优异职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；
l 对于连续2年年度绩效考评达成优良标准职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；
l 对于连续3年年度绩效考评为称职职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；
l 对于年度绩效考评为基础称职职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。

第五十二条 等级调整特殊情况
l 若某职员岗位工资等级已是该职务所在薪幅最高级，则将月涨幅工资乘以12，以奖金形式随同上年度年底奖一次性发放；
l 若某职员岗位工资等级已是该职务所在薪幅最低级，则将月降幅工资乘以12，在上年度年底奖中一次性扣减；
l 对于多年累积绩效考评结果尽可能使用，但不反复使用。比如：连续三年考评结果为优良、优异、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年考评结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年“优良”以后不再使用。

4．4职员岗位调整
第五十三条 职员晋升
l 年度绩效考评结果是人力资源部决定职员是否晋升关键依据，对考评成绩优异职员，人力资源部依据当初企业用人需求情况，制订职员晋升提案，并上报考评小组。
l 职员晋升具体内容参见《职员职业发展手册》。

第五十四条 工作调动
l 年度绩效考评使被考评人和人力资源部充足了解其工作业绩、工作能力和工作态度，假如被考评人认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该职员可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门责任人同意后，送人力资源部汇总后，报考评小组审批；或由人力资源部提出调动意见，和职员本人协商一致后，报批。
第五十五条 解聘
l 依据职员年度考评结果，对于考评结果为不称职职员，企业能够终止和职员签署下年度劳动协议；
l 职员解聘程序参见企业已经有工作程序。

4．5职员培训
第五十六条 职员培训
l 人力资源部将企业全体职员关键能力考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，依据全体职员关键能力情况制订全体职员年度培训计划，上报总裁审批；
l 总裁同意全体职员年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制订各岗位职员年度能力培训方案；
l 每三个月人力资源部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不停调整，达成开发、挖掘职员能力目标。
E. 第五章 绩效考评制度修订
5．1绩效考评修订内容
第五十七条 绩效考评内容调整
在年度绩效考评过程中，考评小组经过把握考评人和被考评人对考评体系意见，在限定时间内，对现有考评体系内容进行修改，以愈加好适应下十二个月绩效考评工作。修改内容包含：
l 本年度该职员绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评步骤；
l 工作业绩考评中KPI考评和非KPI工作完成情况考评之间权重分配；
l 本年度该职员工作业绩、工作能力、工作态度权重分配；

5．2绩效考评修订程序
第五十八条 绩效考评修订形式
绩效考评修订形式为定时修订，日期为每十二个月年度考评结束后2周内，若出现以下任一情况能够进行不定时修订，修订日期由考评小组决定：
l 现在绩效考评体系不能适应企业发展，严重阻碍企业经营；
l 企业发生重大变更，必需改变绩效考评体系；
l 考评小组中有1/3以上人员提议。

第五十九条 修订议案提出
l 任何对企业考评制度有疑问职员全部有权向考评小组提出考评制度修订提案，提案提议人能够在修订期内提交修订提议书面汇报（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考评小组讨论。

第六十条 修订议案受理
l 绩效考评修订议案受理：在修订期间职员提出修订书面议案将由人力资源部集中转交考评小组，人力资源部针对修订提议搜集基础资料；考评小组组长将在随即一周时间内组织小组组员讨论考评制度修订提案，然后提交年度制度修订会。
第六十一条 制度修订过程
l 在年度考评制度修订会议上，修订提案经过是否采取投票方法决定，得到超出三分之二组员赞成票提案视为经过，会后人力资源部负责整理经过修订提案，并依据修订提案修订绩效考评制度，由考评小组组长签发后生效；
l 不管提案经过是否，人力资源部全部要将最终结果反馈给提案提议人。

F. 第六章 绩效考评文件使用和保留
6．1绩效考评文件保留格式
第六十二条 考评文件保留格式
l 职员绩效考评袋内考评文件按年度次序排列，各年内季度考评文件再按时间次序排列；
l 各部门职员绩效考评袋统一整理保留在标有部门编号文件柜中，各职员绩效考评袋按岗位编号次序排列，同一岗位职员考评袋次序按职员编号排列。

6．2绩效考评文件分类编号
第六十三条 绩效考评文件编号方法
l 绩效考评袋是指用于存放职员季度和年度绩效考评表档案袋，人力资源部以职员编号作为绩效考评袋编号，企业各职员绩效考评袋编号唯一；
l 考评文件由二部分组成，第一部分是该职员编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考评，英文B代表年度考评，第3个数字代表时间排列次序，比如某编号为SM-CW-001职员第一季度考评资料编号为SM-CW-001/03A1，同年第二季度考评资料编号为SM-CW-001/03A2，年度考评资料编号为SM-CW-001/03B1，依这类推。
l 绩效考评资料电子文档编号方法和相关部门具体讨论后决定。

6．3绩效考评文件保留方