绩效管理体系的意义与评估样本.doc
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1、绩效管理体系出自 MBA智库百科()什么是绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合步骤和,专注于建立、搜集、处理和监控绩效数据。它既能增强,又能经过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和。是和之间在目标和怎样实现目标上所达成共识过程,和增强职员成功地达成目标和促进职员取得优异管理过程。高效绩效管理体系是企业实现运行目标关键工具。 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以和为载体,经过绩效管理三个步骤来实现对全企业各层各类人职员作绩效客观衡量、立即监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员主动性并发挥各岗位优势以提升企业绩效,实现企业整体目标管理体系。绩效管理三个步骤为:制订及其衡量标准;
2、进行日常和定时绩效指导;最终评定、考评绩效并以此为基础确定个人回报。 现在有很多绩效管理方法如常见()、()、等等。因为不足,美国学者和提出了业绩考评新方法。绩效管理体系意义高效绩效管理体系怎样帮助企业实现其运行目标? (1)能把转化为详尽,可测量标准; (2)能将企业宏观营运目标细化到职员具体; (3)能用量化追踪跨部门、跨时段绩效改变; (4)能帮助立即发觉问题,分析实际绩效表现达不到预期目标原因; (5)对企业关键能力和不足之处做到一目了然; (6)能为和实施结果有效性提供有效支持信息; (7)能激励; (8)能为制订和实施职员提供工具。 绩效管理体系评定假如想对一个企业绩效管理体系做出
3、有效性评价,必需从以下八个纬度进行:一、;二、角色分工;三、管理步骤;四、工具表格;五、;六、;七、结果利用;八、诊疗提升。 评价纬度一;战略目标 假如没有战略目标作为基础,绩效管理体系就没有了依靠,就无法发挥它综合效用。企业实施绩效管理目标是什么?是为战略目标实现提供支持,是帮助并落实企业战略目标,这是绩效管理最终要致力达成目标。 战略目标是绩效管理实践出发点和落脚点,首先目标,并把战略目标分解到年度,形成年度经营计划,然后再经过绩效管理工具(),分解落实到部门,形成部门,进而落实到具体办事职员,形成职员()。所以,考察一个企业绩效管理体系是否有效第一个标准是看该企业战略目标是否清楚明确,是
4、否已经被企业管理层所熟知,是否已经得到分解。 评价纬度二:角色分工 通常,那些没有做好绩效管理企业全部没有把职员在绩效管理中角色分工做好,所以造成了实施变形,流于形式。所以,我们把角色分工作为第二个评价纬度。 经验表明,通常,上至企业老总,下至一般职员,她们通常不太清楚自己在绩效管理中职责,不知道自己该做些什么,该怎么做。所以,很多管理者和职员在绩效管理中,往往表现得比较被动,常常需要人力资源部门催促,甚至常常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作,首先全部要一个科学合理分工,然后依据分工制订细化工作细则,只有这么,工作才可能被了解得好,做得好。那么,在绩效管理中,什么样分工才是有效呢?通常,
5、我们能够把一个企业绩效管理中管理者和职员角色分成四个层次,分别是企业老总、HR经理、和职员。 1、企业老总:角色分工是绩效管理支持者和推进者。细化工作细则有:在绩效管理实施动员大会上发表讲话,给绩效管理实施制造声势;主持制订符合企业实际绩效管理方案;主持企业管理者绩效管理培训会;主持企业管理者对企业绩效管理方案研讨会,澄清认识,消除误解;主持绩效管理协调会,使绩效管理不停向深入开展;对副总一级管理者进行绩效沟通和考评;主持修订新绩效管理制度,使绩效管理体系不停得到改善。 2、HR经理:角色分工是绩效管理组织者和咨询教授。细化工作细则有:研究绩效管理理论,并向企业管理层进行,在企业内部进行宣传,
6、使绩效管理理论、方法和技巧被广大职员认识、了解和接收;组织管理者参与相关绩效管理和研讨,使管理者绩效管理技能得到提升;制订符合企业现实状况绩效管理制度和工具表格;组织直线经理为职员制订绩效目标;督促直线经理和职员进行绩效沟通;督促直线经理建立职员业绩档案;组织直线经理进行绩效考评和反馈;组织直线经理帮助职员制订;组织直线经理进行绩效管理满意度调查;对绩效管理体系进行诊疗并向企业老总汇报;对绩效管理制度进行修订。 3、直线经理:角色分工是绩效管理实施者和反馈者,实施企业绩效管理制度,并将实施过程中碰到问题反馈给人力资源部。细化工作细则有:认真阅读了解企业绩效管理制度;为职员修订,使之符合目前实际
7、;和职员进行绩效沟通,制订职员关键绩效指标;和职员保持连续不停绩效沟通,对职员进行;统计职员绩效,并建立职员业绩档案;考评职员业绩表现;将绩效考评结果反馈给职员;对职员进行绩效满意度调查;帮助职员制订计划;将实施过程中碰到问题反馈给人力资源部门。 4、职员:角色分工是绩效管理主人(Owner),拥有并产生绩效。细化工作细则有:认真学习企业绩效管理制度;和经理一起制订关键绩效指标;和经理保持连续绩效沟通,向经理寻求资源支持和帮助; 统计自己绩效表现,并向经理进行反馈;不停努力,完成并超越绩效目标;在经理帮助下,分析自己在绩效周期表现,并制订绩效改善计划。 评价纬度三:管理步骤 很多企业绩效管理体
8、系往往只重视绩效考评这一个步骤,没有上升到高度来看待绩效,所以常常只是做部分表面工作,给人留下形式主义印象。假如要判定一个绩效管理体系是否有效,就一定要从它步骤完善程度入手,只有含有了完善,绩效管理体系才可能会有效,不然,有效性无从谈起。那么,一个有效绩效管理体系应含有哪些步骤呢?我们能够用来说明这个问题。PDCA循环是由美国教授提出来,所以又称为“”。含义是:P(Plan)计划,D(Do)实施,C(Check)检验, A(Action)行动,对总结检验结果进行处理,成功经验加以肯定并合适推广、,失败教训加以总结,未处理问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始
9、地进行,一个循环完了,处理部分问题,未处理问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作合乎逻辑工作程序,对绩效管理尤其适用。 一个有效绩效管理体系应含有以下四个大步骤: 1、制订(P),确定关键绩效指标(KPI); 2、绩效沟通和教导(D),确保绩效管理过程有效性; 3、绩效考评和反馈(C),对前一绩效周期结果进行检验和反馈; 4、和提升(D),总结提升并进入下一循环。 评价纬度四:工具表格 步骤制订好了,并不能确保它能被实施得好,要想被实施得好,人力资源部门还要为直线经理设计简单实用工具表格,作为绩效管理过程控制工具加以使用。通常,一个完善职员绩效管理体系
10、中应最少包含以下多个表格: 1、职员关键绩效指标管理卡,用来帮助经理为职员确立关键绩效指标。注意,是管理卡,而不是考评卡,不是到最终才拿出来,而是在绩效沟通和教导中需要常常使用,职员要常常看,方便于明白自己工作目标,经理也要常常看,方便于正确地知道职员绩效是否在预定轨道上运行。所以,是否常常使用,也要成为评价绩效管理体系是否有效关键特征加以重视。 2、职员业绩档案统计卡,用来帮助直线经理统计职员业绩表现并建立业绩档案。建立职员业绩档案,关键是为了确保经理对职员所做出是基于事实而不是想象,确保经理和职员进行绩效反馈时候“没有意外”(No surprise),这对于确保绩效评价公平和公正是相当关键
11、。 3、职员绩效反馈卡,用来帮助直线经理对职员进行绩效反馈。直线经理对职员绩效反馈时候不是泛泛而谈,而应基于职员关键绩效指标来谈,所以,直线经理要凭借绩效反馈卡来统计沟通过程,形成绩效反馈统计,为下一步帮助职员制订绩效改善计划打下基础。 4、职员绩效改善计划,用来帮助直线经理为职员制订绩效改善计划。结束时候,直线经理应针对职员在前一绩效周期内表现出来不足,提出建设性提议,并和职员一起制订绩效改善计划,放在下一绩效周期内加以改善。 5、职员绩效申诉表,用来帮助职员对自己在考评评价中所遭遇不公正待遇进行申诉,以确保绩效管理制度严厉性。 6、绩效管理满意度调查表,用来帮助企业对所实施绩效管理制度和直
12、线经理在实施绩效制度时表现进行调查,使企业和直线经理也能不停做出适宜调整,使绩效管理制度得到改善和提升。 评价纬度五:绩效沟通 实际上,绩效管理过程就是一个经理和职员就绩效问题进行充足沟通并达成一致了解过程。在这个过程中,经理要和职员一起确立目标,一起清除障碍,一起完成并超越目标,而要做到这一切,绩效沟通必需做好。 所以,我们来对一个企业绩效管理体系进行评价时候,不能仅仅看它硬件是否含有,更要看软件,比如绩效沟通环境是否良好,绩效沟通渠道是否顺畅,绩效沟通习惯是否已经建立,等等。 评价纬度六:绩效反馈 这里绩效反馈关键是指绩效评价结束后对评价结果反馈,通常很多企业这项工作开展得不好,要么不反馈
13、,要么只是简单地签字交差,没有中间过程。这既是对企业绩效管理制度忽略,也是对职员不负责。一个阶段绩效评价结束后,直线经理一定要将评价结果经过面谈方法告诉职员,和职员就评价结果达成一致了解,并真诚地指出职员存在不足,提出建设性改善意见,假如企业没有做这项工作,我们就不能认为这个企业绩效管理体系是有效! 评价纬度七:结果利用 通常绩效评价和职员奖惩是紧密相连,假如评价结束了,企业没有兑现当初,没有对表现优异职员进行,那么优异职员主动性将受到打击,一样,假如评价结束后没有对表现不好职员进行处罚,那么也将对企业造成不好影响。所以,在绩效评价结束后,企业一定要根据绩效制度要求,对绩效评价结果进行利用,使
14、绩效制度朝良性循环方向发展。 评价纬度八:诊疗提升 这里诊疗和提升是指企业对整个绩效管理体系诊疗,通常每隔十二个月时间,企业全部要对绩效管理体系进行系统诊疗,从中发觉存在问题和不足,然后加以改善,使之不停得到改善和提升,呈螺旋式上升态势! 战略导向型绩效管理体系构建策略越来越多中国企业在内部实践中意识到了绩效管理关键性,且在绩效体系建立上也投入了越来越大,有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发觉,精心建立体系往往会经不起实践检验,有些企业在体系实施中走了样,最终,人力资源部和各部门信心丧失,考评变成了一个形式,甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史舞台,被束之高阁
15、成为一纸空文。这种现实和预期差距使不少企业对绩效考评产生了迷茫和迷惑。 绩效管理体系建立和实施关键是什么?怎样才能确保体系有效推行?怎样使得确保考评导向和目标一致性?就这个问题,结合调查研究和实际咨询案例经验,提出“两大关键”、“四项注意”战略导向型绩效管理体系构建策略,供企业高级管理者和HR人员参考。 关键一:绩效管理内容体系设计 内容体系设计就是通常意义上所讲和目标设定,也就是“考什么”,直观反应就是我们绩效考评表。是绩效考评外在形态,包含战略分解和职责分析、考评指标确定、目标设定三个方面关键。 战略分解和职责分析目标是为了提取衡量企业、部门和职员业绩达成关键价值要素,关键将职员关键业绩结
16、果和日常工作行为中产生内容提取出来,所以,指标确定有两个关键信息起源,一是企业,二是职员工作说明书。二者缺一不可。 对于考评指标确定,除了通常所说时间、成本、效果等指标确定角度和考评方法外,关键须注意指标确定过程中内部变量原因和外部变量原因处理。笔者在帮助部分企业确定指标时候,通常会被问到以下两个问题:“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容,又不能每一项全部考评到,该怎样评价呢?”实际上,这就是指标确定时碰到外部变量和内部变量问题,也是指标确定难点。碰到外部变量原因指标如 “良率”、 “”等。碰到内部变量原因指标如多重下“订单立即率”指标。 当外部变量影响指标确定时候
17、,一是结合管理步骤拆分职责,定义职责内衡量指标;二是深入推敲指标定义或计算公式可操作性,采取不计入或整合方法规避外部变量对早期计划影响;三是可经过考评和指标相关工作过程衡量业绩完成情况。 当内部变量影响指标确定时候,方法一是采取模糊考评考评方法,经过重大失误次数、平均完成率、平均立即率等指标来考评,其中需注意指标适用性;方法二是采取相对正确考评方法,经过逐一考评或内部分类,甚至经过设置方法进行指标细分。不管采取什么方法,目标全部是为了确保指标实用性。 最终一个关键内容就是目标设定,通常来讲,目标设定标准关键结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面原因,目标设置应含有一定挑战性,其达成
18、程度设定应在职员正常达成基础目标之上。 指标和目标体系设计中,战略分解和职责分析、考评指标确定、目标设定和分级三方面互为递进,共同组成绩效考评内容体系,也就是绩效管理“形”。 关键二:绩效管理程序体系设计 绩效目标和体系推进能否实现,还取决于绩效管理内容体系,即绩效管理方法和过程,这是绩效管理落脚点和实际意义所在。 绩效管理程序体系包含绩效管理组织、管理步骤、实施措施、考评结果使用、绩效和挂钩、绩效改善行动计划等方面。这里仅从考评打分和结果评定机制、考评和挂钩两方面叙述。 首先是相关考评打分和结果评定机制,谈到这里必需提到绩效管理体系设计和推进方法,绩效管理体系完成过程通常是由企业或人力资源部
19、经历了从、数次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施过程。在此过程中,第一,基础工作或基础管理体系要能够跟得上绩效管理要求,比如相关信息档案目录建立,定时检验和反馈机制建立等,以确保绩效打分有所依据。第二,观念上宣导要充足,避免主观原因在评价时占据主导地位。第三,对于考评分数结果分级上,通常有企业或部门直接排序、强制分布、缓解强制分布等方法,需结合企业人员特点制订考评结果分配计划,并给奖金方案设计留下接口。 在考评打分和结果分级完成以后,绩效考评结果使用关键包含到职员薪酬、培训发展及等方面,在此仅从绩效和薪酬挂钩角度给予叙述。绩效考评结果和职员直接收益挂钩关键表现在两方面:一是调薪结果;二
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