论以绩效为导向的工资制度设计样本.doc

以绩效为导向工资制度设计
很多企业在设计工资制度时，更多地考虑是公平和不公平，而没有去深层次分析工资分配后职员行为会有什么改变，企业想牵引职员关注什么。能够说，不管在社会或企业，绝正确公平是不存在，甚至于有时公平和效益是一对矛盾孪生体。　　
    一个没有理想企业终究不能成就一番宏伟事业；没有优异价值观念企业也不能成为历史先导者；即使有了优异价值观念但没有在全体职员心中生下根也不能滋生出市场竞争力。薪酬分配是最能直接影响职员行为手段，所以我们在设计工资制度时必需明确企业价值导向是什么？　　
    在益华时代管理咨询企业给众多企业咨询服务中，问到企业高层主管你们企业分配制度中提倡价值观是什么?绝大多数人经过沉思后回复：“不清楚”。制度制订者全部不知道想干什么，职员能知道应该干什么吗？　　
    经过对各类成功企业分析，我们发觉不一样文化特征企业有不一样价值导向。关键有以绩效为导向、以行为为导向、以素质为导向、以职位为导向或以市场为导向，在此我们着重讨论一个工资制度，即以绩效为导向工资制度设计方法。　　
    以绩效为导向工资制度强调职员工资调整取决于职员个人、部门及企业绩效，以结果和贡献度为评价标准，其关键特征：
    ①重视对个人绩效差异评定，认为绩效差异反应了个人在能力和工作态度上差异；
    ②个人工资增加和个人绩效直接挂钩；
    ③强调以目标达成为关键评价依据，重视结果；　　
    经过益华时代管理咨询企业对企业研究发觉，假如工资基于个人绩效，低绩效者离职率就高；假如个人绩效不和工资挂钩，则高绩效者离职率就高。以绩效为导向工资制度，经过绩效结果和工资评定有机结合，其目标为：
    ①有效促进企业战略目标传输和分解；
    ②强化职员直接贡献和不停地改善绩效；
    ③使工资分配愈加客观；
    ④使工资分配含有更大可变性，强化激励效果。
    一、绩效结果和工资评定相结合方法　　
    在设计工资制度时，首先要确定企业内工资等级数，这要依据企业规模大小和企业文化特征决定，少企业只有7－8级，多企业有40多级。图1所表示，假设10、11级为其中二个工资等级，我们把每个工资等级工资区间划分为S1、S2、S3三段。假定某一企业职员年底绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，那么绩效评定结果和工资等级怎样结合起来呢？表1表示了职员个人绩效等级和工资调整关系：

    其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；表1表示了职员个人工资调整方法。假设两位职员Y1，Y2绩效评价全部为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管她们两人绩效全部是A，但Y1调薪幅度为+P3，大于Y2调薪幅度+P1。因为Y2工资已高于Y1，既然两人绩效全部是A，就应该给Y1较大部分增幅，以降低二者工资不公平性。这种调薪公式思想要充足激励职员产生杰出业绩。假如新职员业绩优异，在调薪时给她一个加速度，激励新人以愈加快速度发展，同时鞭策老职员要不停进步，不然老职员工资只能原地踏步。以绩效为导向工资制度有其显著优点，同时也存在一定缺点。优点：1) 评价比较客观，以事实为依据；2) 强化绩效管理，使职员更关注本身对企业贡献；缺点：
    (1) 职员更关注短期业绩；
    (2) 职员可能抵制企业管理变革和技术改造，因为这需要职员学习更多知识，而且还会担心变革可能会给本身带来利益损失；

    (3) 职员因为害怕会提升生产标准而更不愿意提议采取新生产方法；
    (4) 有经验职员不愿意对新职员进行在职培训，造成新职员离职率增加；
    (5) 因为绩效评价中产生误差也会影响工资评价公平性；　　
    从上面优缺点分析来看，似乎缺点比优点更多。在益华时代管理咨询企业对中国企业研究分析中发觉，绝大部分成功中国企业强调以绩效为导向。区分二个企业能否连续取得成功关键点是怎样来管理绩效。仅仅关注短期绩效企业只能是鼠目寸光。所以，怎样管理绩效成为以绩效为导向工资制度能否连续促进企业发展关键点。
    二、绩效管理方法　　
    要使绩效为导向工资制度发挥有效作用，我们必需首先做好绩效评价工作，必需确保绩效评价客观性和正确性，对于真正为企业做贡献职员给合理回报，而且必需充足拉开差距，在企业内形成一个有效激励机制。应该注意是，绩效评价不是一次孤立考评工作，它是绩效管理循环中一个步骤。所以要做好绩效评价工作，必需做好绩效管理循环。图2所表示：

    l 目标：依据企业发展战略和经营计划，制订绩效目标；
    l 教导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员负担指导、教育和培养下属责任；
    l 评价：以绩效目标为基准，经过正确搜集数据和了解情况，对职员绩效完成结果做出客观评价；
    l 酬劳：依据绩效评价结果给职员合理回报，以激励职员发明更高绩效。相关绩效管理系统方法在此不做叙述。　　
    为了让读者更清楚地了解以绩效为导向工资制度具体模板，我们列举一个成功企业实例做深入分析。XXX企业工资管理制度
    一、目标

    1、明确企业以结果和贡献度为导向责任评价体系。

    2、经过分配体系，把企业目标层层传输下去，使各级部门主动负担起责任。

    3、强化职员目标责任意识，促进企业和部门总体绩效提升。
    4、促进连续不停创业和创新机制，牵引职员不停努力，主动进取。　　
    说明：该工资制度强调以绩效为导向，很明确地指出分配目标是为了把企业战略目标层层传输到每一个职员，而且指出要有利于营造创业和创新机制形成，这就许可职员去尝试，对职员在工作中犯错误采取宽容态度，而不是四处全部是处罚。
    二、标准
    1、结果导向标准：职员薪酬决定于企业绩效、组织绩效、个人绩效，和职员任职资格情况。
    2、公平标准：遵照效率优先公平标准，以促进关键竞争力提升。说明：在工资分配时，强调职员利益和企业和部门效益结合在一起，而且提出先提升效率，再考虑提升工资。
    三、工资分配
    1、依据企业当年经营效益决定企业工资浮动系数，－－即企业调薪系数M。
    2、依据各部门组织绩效，确定各部门上浮或下浮系数Q，在企业调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门调薪水平，－－即组织调薪系数P=M×Q。3、依据本部门组织调薪系数P确定本部门职员薪酬调幅范围，并依据职员个人绩效考评成绩，确定职员薪酬调整数额。说明：这说明了工资分配起源是什么，首先是企业效益，所以当企业效益显著下降时，职员工资也能够下调，这就是说工资能够两头伸缩，伴随企业和部门经营业绩上下浮动。
    四、任职能力、绩效评价和工资分配关系任职能力评价：是对职员适应本职位资格能力评价，确定职员薪酬等级。绩效评价：是对职员在本职位实际工作绩效评价，决定职员薪酬调整幅度。职位等级：是职员所担任职位对企业总目标价值评价，明确各项工作在企业中价值位置。说明：图3所表示，这说明了职员所担任职位、职员工作能力和职员实际　　
    工作绩效三者之间关系。职位等级给职员工资等级有了一个假设定位。比如，某职员所担任职位，经过科学职位价值评定后确定为12级，那么职员实际工资等级是多少呢？这要看职员在职位上任职能力，假如合格，那么该职员工资等级为12级；假如不合格，那么该职员实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定职员在本身对应工资等级中，工资调整百分比为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。 

图3 工资管理关系图五、工资等级评定操作程序　　下面我们对工资评定具体操作程序描述以下，方便于读者愈加好地了解工资调整实际操作过程。