集团企业培训综合体系设计专业方案.doc

培训体系设计方案
一、培训组织机构：
集团人事部
培训办公室

外部讲师
各企业人事计划部
各企业人事计划部
各企业人事计划部

企业各部门
企业各部门
企业各部门

内部培训讲师
内部培训讲师
内部培训讲师

培训办公室设集团培训专职管理人员；企业人事计划部设企业专职培训专员；企业各部门也应设有兼职培训工作责任人。
1.集团人事部：
集团人事部是集团培训工作最高管理机构，关键职责以下：
（1）对整个集团培训工作进行总体监督和管理工作；
（2）负责制订和下发集团培训管理相关制度，并监督实施；
（3）负责依据企业发展战略，制订集团培训工作年度发展计划，指导培训工作发展方向；
（4）负责各项培训费用审核和审批工作；
（5）审批各培训负责部门上报各类文件和计划；
（6）负责于每个月底组织召开“培训工作会议”，会议关键议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，部署下月培训工作等。各企业培训专员和全体企业内部讲师参与。
2.培训办公室：
（1）负责按集团人事部要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批；
（2）负责汇总、制订集团整体年度培训计划，并报集团人事部审批后实施；
（3）负责集团统一招聘新职员（工人除外）入职培训组织实施；
（4）负责对各类培训实施情况进行检验监督,包含培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；
（5）负责对讲师培训工作进行监督、考评和管理，并适时安排针对内部讲师培训课程，以提升其业务水平；
（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘用优异外部讲师来集团讲课，负责外部讲师讲课期间接待、协调和管理工作；
（7）负责组织实施全集团性或公共性培训和管理人员培训；
（8）负责汇总、制订集团培训费用预算和年底培训费用总结并上报审批；
（9）负责集团培训专用资料、仪器、设备保管、维护和管理。
3.各企业人事计划部：
（1）负责督促企业各部门年度培训计划实施，并对培训实施情况进行统计和评定，每个月底将当月各类培训《培训统计表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部立案；
（2）制订企业年度培训计划并于每十二个月11月末上报集团人事部，包含课程时间、地点、讲课讲师、参与人员、课时、考评方法、费用预算等内容；
（3）负责零星招聘或各企业自主招聘新职员入职培训工作；
（4）负责企业培训需求调研工作，依据结果合适安排培训，并于每个月底将调研结果报集团人事部立案；
（5）负责本企业年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部；
（6）每个月中旬组织企业各部门培训责任人及企业内讲师召开“培训工作会议”，总结上月企业培训工作实施情况，搜集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；
（7）培训后需要考评，由人事计划部负责组织安排考评工作，包含笔试考评或培训心得搜集、汇总和分析工作。
4.企业各部门：
企业各部门是企业基础技术业务培训关键组织操作部门，应严格根据所报培训计划实施培训，配合人事计划部做好培训需求调研工作和培训效果评定工作，并主动组织本部门人员参与培训课程和培训考评。
5.培训讲师：
培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团关键培训讲师力量为内部讲师。
内部兼职讲师除负责本职员作外兼职负责培训工作。日常工作管理和考评仍在原部门，培训工作管理和考评归集团人事部培训办公室负责。其职责包含：搜集培训需求、开发培训课程、讲课、考评试题准备、培训效果评定。
内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考评由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包含：搜集培训需求、开发培训课程、讲课、考评试题准备、培训效果评定，并在集团人事部组织下参与培训纲领制订和编写培训教材等工作。
外部讲师关键是本企业之外在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必需掌握知识领域优异讲师。
培训讲师管理具体见《某集团内部讲师管理制度》。
二、培训分类
结合某集团实际情况，将培训划分为以下几类：
培训分类

新职员培训
在职培训
管理培训
自我学习

通常
新职员
应届毕业大学生
职业技能培训
技术培训
国际业务培训
各类管理培训
学历进修技能认证学习

（一）新职员培训：
新入职职员培训分为通常新职员和应届毕业大学生两种，其中通常新职员分为工人培训、一般职员培训、技术职员培训三种。
凡统一招聘新职员（工人除外）由集团人事部负责安排培训，零星招聘或各企业自行招聘职员，由各企业人事计划部负责培训。
类型
培训项目
培训部门
培训讲师
课时
备注
工人入职培训
职员行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、企业班车路线介绍、入职程序及相关手续办理
人事计划部
人事计划部
培训专员
3
了解掌握
参观企业
人事计划部
人事计划部
培训专员
1
关键参观厂区
军训
保安部
保安员
6
穿插集体活动
车间上岗技能培训
新工人所属企业生产部
生产部
相关责任人
部门确定
依据工人经验、不一样工种和不一样仪器设备确定培训时间，但不可少于10课时
一般职员入职培训
董事长讲话
董事会
董事长
3

企业发展历史、企业概况、组织机构、各部门功效和业务范围、在行业中地位、品牌和经营理念、企业文化、未来前景
集团人事部
集团人事经理
3
了解掌握
职员行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、企业班车路线介绍、入职程序及相关手续办理
集团人事部
集团人事部
培训专员
3
了解掌握
参观企业
集团人事部
集团人事部
培训专员
2

军训
保安部
保安员
6
穿插集体活动
部门上岗培训
新职员
所属部门
新职员所属
部门责任人
部门确定
依据职员经验和所从事工作确定培训时间，但不可少于10课时
技术职员入职培训
专业技术培训
（其它内容和一般职员一致）
集团技术
管理部
技术管理部
培训讲师
70
由集团人事部安排场地、设施并组织新职员参与培训
应届毕业学生
《就业指导及职业心态教育》
（其它入职培训内容非技术类岗位和一般职员相同；技术类岗位和技术职员相同）
集团人事部
集团人事部
培训专员
3

（二）在职培训
本集团在职培训指是职员不用长时间离开岗位而进行培训，它是入职培训以后再培训，是职员在本集团职业生涯中关键培训方法。
在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。
1.职业技能培训：
职业技能培训是指对职员完成本职员作所需基础技能一个培训，比如：
岗位名称
所需职业技能
员工
销售技巧、沟通能力、社交礼仪等
财务人员
财会相关知识、经济协议法等
内勤
汉语言能力、文字排版、办公软件应用等
工人
机械设备使用等
……
……
依据不一样岗位所需职业技能，分析职员在技能上是否符合企业要求，确定培训需求，组织安排各类培训。
各企业各部门应把基础岗位技能培训列入每十二个月培训计划当中，遇临时性培训需求可安排计划外培训，如为普遍性职业技能培训需求，则由集团安排培训。
2.专业技术培训：
专业技术培训是对技术岗位职员完成本职员作所需掌握技术进行培训。关键分为基础技术培训和高新技术培训。
培训类别
培训名称
负责部门
基础技术培训
幕墙技术培训
铝业各企业各部门
其它技术培训
铝业以外其它企业各部门
高新技术培训
幕墙技术培训
集团技术管理部
其它技术培训
铝业以外其它企业技术部门
（1）基础技术培训应列入年度培训计划日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训；
（2）高新技术培训通常为定时培训，由相关负责部门进行研究，立即获取最新技术信息，并立即和职员共享。
3.国际业务培训：
为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训关键由国际一企业负责，讲课工作由来自于国际企业讲师负责。
国际业务培训关键分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究和培训、外语培训。
（1）国际基础业务培训：基础国际基础业务步骤培训；
（2）国际市场动态研究和培训：结合国际市场最新动态，搜集信息和职员分享；
（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务开展培养外语人才。
（三）管理培训：
管理培训是针对企业管理人员而进行培训项目，关键培训内容为各类管理技能和方法方法等。
1.管理培训研究和讲课工作：此项工作由开始，由转岗而来专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）专门负责此项工作。
2.管理培训分对象不一样而内容不一样，设置基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定时组织培训，初步定于每十二个月12月份。每期班结束后需要进行考评，考评成绩作为管理干部年底考评中一个项目。
受训者
培训内容
基层管理者
管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化提议组织和产生方法、各类规章制度等
管理工作实施：了解本企业经营中存在问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属评价和奖罚、安全工作等
中层管理者
本职位任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属指导和培养、部门间协作、工作改善等
高层管理者
中国外形势、经营思想、决议和实施、人际关系、个人修养等
3.管理培训方法
（1）高层管理人员培训方法：高级研修班、研讨会、汇报会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也能够有计划选送出国考察、业务进修等。
（2）中层管理人员培训方法：工作轮换、多层参与管理、在职教导或多种研修班及案例讨论会。
（3）基层管理人员培训方法：适合本等级各类管理培训课程教学、参与讲座、参观行业展览等形式。
（四）自我学习
在不影响本职员作前提下，企业对于职员自费进修、学习、深造和各类认证考试应给予激励态度。具体方法研究后制订。
三、培训需求调研步骤

人事计划部培训专员
内部讲师
面谈
问卷调查
观察分析

搜集培训需求

培训工作会议
研讨分析
培训需求分析

确定有效培训需求

内部讲师
进入课程开发步骤

四、培训课程体系
（一）课程体系图：
培训课程体系

动态培训课程
固定培训课程
入职培训课程

市场动态、高新技术、新业务、新知识等课程
职业技能培训、基础技术业务培训、外语培训等课程
企业文化、企业政策、制度、企业发展历史、军训等

（二）培训课程体系建立
1.入职培训课程：依据企业发展实际情况，临时由集团人事部要求课程内容，并组织开发入职培训课程，伴随培训工作不停发展和新情况产生，对新职员入职培训课程内容进行立即调整和增加，使入职培训课程逐步成熟和完整；
2.固定培训课程：依据培训需求调研结果，分析岗位应含有技能等，并结合其开发培训课程，由企业人事计划部负责培训需求调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；
3.动态培训课程：依据日常培训需求调研分析结果中发展性、改变性和临时性内容，开发培训课程。此项工作由企业人事计划部负责进行培训需求调研，并以其中动态分析结果为基础，组织内部讲师即时开发培训课程，并安排讲课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；
动态培训课程通常为计划外培训，但假如该课程内容符合企业长远发展战略和日常对职员要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。
（三）培训课程开发步骤
确定培训需求

N
N
编写课程纲要

人事计划部审核同意

Y

N
编写教案、开发课件

Y
人事计划部审核同意

实施培训

五、培训效果评定体系
培训效果评定是培训步骤中最终一个步骤，评定结果将直接作用于培训课程改善和讲师调整等方面。
搜集职员对培训意见和提议，反馈培训做得怎么样
设计调查问卷
反应层面评定

检验职员培训后掌握了多少知识和技能或是否有新认识
考试或心得汇报
学习层面评定

检验职员是否把培训所学到知识和技能应用到实际工作中
观察或绩效考评
行为层面评定

检验培训是否对企业经营结果产生影响
综合分析
结果层面评定

（一）反应层评定：
于培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多能够给部分学员发放），内容包含：培训内容是否合理、培训时间安排是否适当、培训是否给自己部分启示、是否学到了新知识和对培训讲师进行评价等。
此项工作由培训组织部门负责，并立即对反馈信息进行汇总和分析，立即对培训工作进行有效调整。
（二）学习层评定：
于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评定方法关键为了检验学员经过培训是否掌握了应会知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。
次项工作由各企业各部门和各企业人事计划部共同负责，培训讲师需负责培训考评考评和阅卷工作。考评结果应汇总统计存档，并于每个月底将汇总结果报集团人事部立案。
（三）行为层评定：
这一评定关键是为了检验经过培训职员是否有行为改变或是否提升了工作绩效。应于培训结束后开始三个月内对其进行总体评定，并做出具体分析（共性分析），立即总结培训有效性，并结合结果做出对应调整。
次项工作由各企业各部门和各企业人事计划部共同负责，培训讲师需参与。评定结果人事计划部应存档，并于每个月底将结果报集团人事部立案。
（四）结果层评定：
这一评定关键关心是培训是否为企业经营发展产生主动影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展原因很多，培训只是其中一项。进行这一评定时应注意摘除其它原因影响，集中精力对培训影响进行评定。如：对职员进行了激励培训后，职员主动性提升了，生产效率也提升了，单位时间内为企业发明价值也提升了，这就是培训对企业经营发展主动影响。再比如：经过外语培训，使企业内外语人才增多，企业国际业务开展愈加便利，这也是培训工作对企业经营发展主动影响。
此项工作由各企业人事计划部负责进行，将评定分析结果统计存档，并于每十二个月6月和12月上报集团人事部立案。

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