食品厂实施绩效考核案例分析模板.doc

XX食品怎样实施绩效考评
　　但凡绩效考评做得不够成功企业，全部缺乏一套完善绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面几张表格而已，形式单一、内容单调，有甚至完全脱离职员工作，为考评而考评
XX顾问人力资源咨询中心副总经理
　　从XX食品案例分析来看，XX在推进绩效考评过程中，碰到阻力和困难，是中国很多企业在实施绩效考评过程中共同面临问题。要想挽救XX绩效考评工作需处理以下多个问题：
　　处理对绩效考评了解和认知偏差问题
　　首先，企业高层领导就存在对绩效考评认识定位问题，XX企业最高领导鲁总对绩效考评态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把职员分出“三六九”等，显著违反了绩效考评提升企业整体经营能力和管理水平宗旨。其次，实施者郑杰一样有认识上错位定位问题，对绩效考评工作难度认识不足，把绩效考评这项牵扯每个人切身利益事情等同于企业实施部分新厂规，在项目经理郝雷一再提醒下，还仍然看成一项面子工作。再次，职员对绩效考评认识也存在错位定位，认为绩效考评就是“没事找事”。以上这些对绩效考评错误认识和定位，使原本能够帮助职员使其能更出色地工作从而实现组织目标管理过程，了解成了“引发矛盾”“招惹是非”事项。
　　最终，在绩效考评方案制订过程，必需是职员全员参与过程，不能由多个人意志来决定诸如绩效考评指标设定等工作内容。XX中层管理人员就考评指标设定争吵，就是源于她们没有参与指标制订过程，对指标了解存在差异。绩效考评难在形成上下统一认识。
　　绩效考评是一个围绕企业目标而建立促进组织成功体系。它根本目标是实现目标而不是评价结果。这一点应该让XX食品全部职员取得共识，解除对绩效考评排斥感。这里面要尤其强调就是绩效考评之前培训，要经过全厂上下培训沟通工作，将绩效考评思想和方法和对企业关键意义、对职员个人提升关键意义思想传输给企业每一个职员。经过培训能够让职员明确绩效考评关键意义，企业职员上下一致认同了绩效考评目标，把精力和时间用在怎样经过绩效考评来处理业务管理中存在问题，消除内耗，才有可能把绩效考评工作深入推进。培训关键意义，在于为绩效考评工作打开了一扇窗。
　　假如不想这扇窗关上，绩效考评工作推进者就要保持连续沟通。而XX缺乏这个步骤，使得绩效考评工作举步维艰。XX企业必需经过培训和沟通明确绩效考评推行目标，处理绩效考评了解和认知上偏差。
　　处理绩效考评方案适应性问题
　　对于很多管理基础不健全企业来说，因为绩效考评工作复杂性，很多企业全部邀请了咨询企业教导设计绩效考评方案，XX一样也采取了这种路径。但很多顾问在给企业提供绩效考评咨询方案时，全部忽略了一个很关键步骤，就是要和企业业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要绩效考评方案。咨询企业所掌握成型绩效考评方案不是通用药方，每个企业全部有各自特点，业务步骤上存在差异很大，假如不结合企业本身业务步骤特点和步骤上存在问题，即便形成了绩效考评指标，也未必得到各考评对象认可。在顾问企业拿出方案，咨询大家意见时，出现争吵问题，其实源于脱离了XX业务管理实际情况，绩效考评方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方孤立和抵制。业务诊疗和优化这个步骤就像一扇门一样，在推行绩效考评过程中假如缺失，不管怎样强制推行，其实全部没法和企业管理体系接轨，不可能深入人心。制订绩效考评方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊疗和优化过程，渗透到绩效考评工作中，才能探索出适合企业绩效考评方案。
　　建立一套完善绩效管理体系是问题关键所在
　　以上这一系列问题不得不引发我们更深入思索，到底怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理助推器而不是鸡肋。对此，我认为XX及顾问企业必需思索，而且必需做出对应改变。
　　但凡绩效考评做得不够成功企业，全部缺乏一套完善绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面几张表格而已，形式单一、内容单调，有甚至完全脱离职员工作，在诸如工作态度之类擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理精神，为考评而考评。假如没有建立一套完善绩效管理体系，企业就不能将企业绩效目标正确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助职员提升绩效，更无法正确衡量职员贡献，而最终结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家全部优异，全部应该得到晋升，取得加薪，这就是目前操作手段所带来后果。构建一套完整绩效管理体系，必需从以下多个方面着手：
　　1.理论学习阶段。毕竟对于XX，对很多人来说，绩效管理还是一个新事物，包含项目责任人郑杰在内管理层还没有完全搞清楚其真实内涵，还有很多迷惑需要排解，还要很多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法最为行之有效手段就是学习。
　　2.内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基础全部掌握了绩效管理理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理教授。但只是经理成为教授还不够，经理们还要帮助职员去认识绩效管理，帮助她们成为教授，因为绩效管理是由经理和职员共同完成事情，不是经理一方情愿。
　　3.岗位分析阶段。业务步骤及岗位分析是绩效管理实施基础。该工作所产生职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标设定，绩效档案统计，绩效沟通连续不停进行，和绩效考评，这些全部离不开职员职位，时刻全部要以职位说明书作为依据。
　　4.步骤设计阶段。职位分析结束以后，我们就能够正式着手设计绩效管理步骤了。设计绩效管理步骤关键性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动全部在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效绩效管理步骤应该包含以下多个部分：
　　（1）设定绩效目标；
　　（2）业绩教导；
　　（3）业绩协议；
　　（4）绩效考评及结果运作；
　　（5）绩效管理体系诊疗和改善。
　　5.角色定位阶段。步骤是由人来实施，只明确步骤不明确责任人显然还不够，接下来工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面角色：
　　（1）企业老总；
　　（2）HR经理；
　　（3）直线经理；
　　（4）职员。
　　6.考评结果应用。考评结果除了用来帮助职员提升业绩之外，在人力资源管理中还有很多人事决议用途，比如晋升、加薪、培训、解聘等。
　　经过以上6个步骤，相信XX一个有效绩效管理体系就基础搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样效果，那还有待实践检验。在实践过程中，不停地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展助动力。
　　企业最高决议者支持对绩效管理顺利实施有着必不可少推进作用，尤其是在XX食品这么一个绩效管理文化微弱企业
　　理实国际咨询集团首席咨询顾问王峥
　　郝雷5年咨询经验或许能够帮助她在专业层面上处理XX食品问题，但在和用户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能她在过去咨询案例中，没有碰到过这么难缠用户，但难缠XX食品会让她对中国企业绩效管理有更深刻认识。
　　很显然，XX食品管理者们存在着若干问题，包含：
　　一、准备不足
　　以郑书记为代表管理层显然对绩效管理实施难度估量不足。在项目开启前期，没有充足动员和准备，造成职员对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些全部是缺乏足够思想准备表现。
　　二、期望过高
　　经过案例我们能够看到，在XX食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这么一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考评先例企业，期望经过一次管理咨询就建立起一套“完美”管理体系，根本打破大锅饭局面，这种想法是不切实际。
　　在这么背景下，郝雷设计咨询方案可能确有其道理，但因为忽略了管理变革方案推广，于是产生这么局面自然也在预料之中。XX食品实际上是一类企业经典代表，这些企业管理基础较为微弱，如缺乏战略、预算、计划等和绩效管理较为亲密管理制度，组织职能不够健全；而同时，她们又对于管理咨询有着较高预期，期望“一步到位”、“考评没有些人为原因”、“打破大锅饭”。这二者落差造成了大量企业绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？
　　首先，企业最高决议者支持是必不可少，尤其是在XX食品这么一个绩效管理文化微弱企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人切身利益”，但她期望高层出面要求却被郑书记所阻止。而大包大揽郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。假如当初高层在场，以坚定决心力挺郝雷，肯定不会是这么一个结果。
　　其次，郝雷应该和XX食品项目责任人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询相关概念。很多企业管理者对于管理咨询期望极高；而很多管理咨询企业为了在商务步骤取得成功，也会大力宣扬自己咨询成效。而这些，往往脱离了企业实际情况。郝雷应该经过沟通，让XX食品管理者明白，“一步到位”是一个不切现实期望；XX食品绩效管理肯定是一个循序渐进、层层推进过程，而不可能在短期内实现绩效管理快速提升。
　　第三，郝雷应该对本身咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷初步提议全部是正确，但在中国企业管理基础相对微弱前提下，很多优异工具、方法、最好实践是行不通，而必需依据企业实际情况采取折中。这种折中方案可能不是最优，但却有可能是最适合于目前事实。
　　第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中常见问题。比如，因为怕绩效管理评定有些人为原因，所以盲目追求指标量化；因为认为本身管理者能力不足，所以要求咨询顾问替换高层来制订对下属绩效协议……而这些，实际上和常规管理方法是有悖，最终自然也会以失败告终。对于企业微弱步骤，我们能够经过部分实施方案、培训来逐步开展方案推进，但不能违反正常管理规律。
　　绩效管理指标设计一定要依靠企业实际运行情况，依据业务步骤，并和企业各级人员不停地探讨而制订，不是靠咨询顾问单方面经验制订出一套“完美方案”
　　铭远咨询顾问曹勇
　　在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理一个工具；在很多中层管理者和一般职员眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”职员工具，对她们来说其实是一个负担。她们还缺乏这么一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说全部含有战略性意义。
　　综观整个案例，XX食品关键存在以下多个问题：
　　1.总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系建立作为企业战略来抓，把绩效管理当成了可有可无事情。
　　2.书记郑杰作为本项目标责任人，思想不坚定。任何一个企业在变革时全部会碰到这么那样阻力，关键是企业领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上摇摆不定也是关键问题。
　　3.中层管理者没有形成一致观念。因为中层领导没有形成一致观念，所以在讨论指标过程中，出现了消极甚至抵御情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效指标和实施方案了。
　　4.没有处理职员思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必需处理职员思想上问题，让职员不把绩效管理看成是包袱。绩效考评不是考评人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效提升，为了企业和职员共同发展。让职员建立起危机意识，过去企业发展环境和现在发展环境已经不可同日而语了。企业处于一个竞争越来越激励市场经济模式下，不进则退。
　　5.指标设计方面问题。指标设计一定要依靠企业实际运行情况，依据业务步骤，并和企业各级人员不停地探讨而制订，不是靠咨询顾问单方面经验制订出一套“完美方案”。
　　鉴于以上五点，XX食品绩效体系建立失败就在所难免了。
　　国有企业面临着历史遗留大锅饭问题，在短时间内改变职员思想是领导者要首先面正确挑战。设计绩效管理体系并不难，难是怎样让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。
　　首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部一项常规工作，而是从战略高度来考虑怎样借助绩效管理来提升整个企业绩效水平，实现企业战略目标。
　　其次，各级管理人员和职员应改变对绩效管理认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发，以帮助业务部门和职员提升绩效水平管理利器。各级管理人员和职员应该正确使用绩效管理，而不能抱着一个“应付”，甚至是“抵制”心态来看待绩效管理。
　　另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：
　　1.加强培训，确保实施各级人员观念、技能和技巧跟得上。
　　怎样改变各级人员观念，怎样提升各级管理人员技能和技巧？企业必需加大绩效管理方面培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面培训。培训对象包含人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至一般职员。培训内容应该最少包含绩效管理理念和技能，包含怎样制订绩效计划、怎样和下面面谈、怎样给下属反馈；怎样教导下属……
　　2.激发各层次人员参与意识。
　　从“中人网”调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面参与远远不够，参与不够就会让绩效管理实施大打折扣。企业应该让各个层面人员在绩效管理各个步骤全部能够参与进来，参与绩效管理制度制订，参与绩效管理体系开发……经过参与来提升整个企业绩效管理水平，提升整个企业“绩效”意识。
　　3.绩效指标设计还依靠于流畅业务步骤和管理制度。
　　企业在设计和实施绩效管理之前，一定要先梳理业务和管理步骤，明确各部门和岗位职能和职责，实现责权利对等。