戴尔公司面向大规模定制的供应链管理样本.doc

摘 要 戴尔企业快速成长一向为业界所称道，不过大家往往只看到了戴尔表面直销模式，而忽略了其背后大规模定制生产方法和高效优异供给链管理所起巨大作用。对戴尔基于大规模定制供给链管理实施基础、总体模型、基础特点及弊端分析表明，实施企业内部资源有效整合，建立战略合作外部协作关系，把握用户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可连续发展。 关键词 大规模定制；供给链管理；戴尔 一、引言 20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但伴随世界经济日益发展，市场竞争日趋猛烈，消费者消费观和价值观越来越展现出多样化、个性化特点，市场需求不确定性越来越显著，大规模生产方法已无法适应这种日益动荡市场环境。在这种情况下，怎样对市场环境急速改变和用户需求瞬息万变做出快速灵敏反应已经成为企业制胜关键，大规模定制模式正是在这么背景下产生并成为二十一世纪企业竞争利器。国外越来越多企业开始采取多种方法实施大规模定制，以提升国际竞争力，而为了适应大规模定制需要，就需要改善现有供给链管理模式或选择一个更为适宜供给链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件生产，在供给链适宜位置采取延迟策略，快速地将定制产品送达用户手中。正是基于这种思想，面向大规模定制供给链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔企业成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释基础上，结合对戴尔案例分析，探究大规模定制下供给链管理成功之道。 二、大规模定制下供给链管理理论阐释 （一）大规模定制理念和分类 大规模定制基础思想在于经过产品结构和制造步骤重构，利用现代化信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品定制生产问题全部或部分转化为批量生产，以大规模生产成本和速度，为单个用户或小批量多品种市场定制任意数量产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（）曾提出用户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）概念，它是指企业在生产活动中由基于估计库存生产转向响应用户需求定制生产转换点，根据用户需求对企业生产活动影响程度不一样，即CODP在生产过程中位置不一样，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接收采取。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一个大批量生产方法。在这种生产方法中，只有销售活动是由用户订货驱动，企业经过用户订单分离点（CODP）位置往后移动而降低现有产品成品库存。按订单装配是指企业接到用户定单后，将企业中已经有零部件经过再配置后向用户提供定制产品生产方法，如模块化汽车、个人计算机等，在这种生产方法中，装配活动及其下游活动是由用户订货驱动，企业经过用户订单分离点（CODP）位置往后移动而降低现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到用户定单后，在已经有零部件基础上进行变型设计、制造和装配，最终向用户提供定制产品生产方法，大部分机械产品属于这类生产方法。在这种生产方法中，用户订单分离点（CODP）在产品生产阶段，变型设计及其下游活动是由用户订货驱动。按订单设计是指依据用户定单中特殊需求，重新设计能满足特殊需求新零部件或整个产品。用户订单分离点（CODP）在产品开发设计阶段。较少通用原材料和零部件不受用户订单影响，产品开发设计及原材料供给、生产、运输全部由用户订单驱动。企业在接到用户订单后，根据订单具体要求，设计能够满足用户特殊要求定制化产品，从供给商选择、原材料要求、设计过程、制造过程和成品交付等等全部由用户订单决定。 （二）供给链和大规模定制耦合性 大规模定制这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下单个企业显然是无法实现，它必需依靠于企业外部资源和企业本身资源合作性利用。要在企业传统有限资源基础上快速低成当地实现大规模定制所要求个性化产品，企业必需快速完成定制产品设计、试制、生产和市场营销等工作，但极度个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求时效性将迫使整个设计、生产周期不停缩短，这深入加剧了大规模定制理念实现难度。企业必需突破本身在可利用资源上约束，变革传统战略竞争观念。供给链管理为大规模定制实现提供了战略上和实际运作上出路，供给链从原材料供给商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列步骤到最终用户，形成了一个逻辑上链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中部分企业和部门组成网络，是经过计划、取得、存放、分销、服务等一系列活动，在用户和供给商之间形成一个衔接，从而使企业能够满足内部和外部用户需求（夏德，）。供给链管理对于改善企业经营情况、降低生产成本、提升资源利用率有着关键作用，在市场竞争愈发猛烈背景下，越来越多企业认识到竞争实质是价值链之间竞争，而供给链则成为企业提升效率、降低成本、实现大规模定制有效切入点（马士华，林勇，）。企业经过加强供给链管理，提升物流、信息流通畅性，经过通畅物流、信息流来降低库存、降低成本，从而能够使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制一个有效管理模式。具体来看，供给链管理对大规模定制作用能够表现在以下方面：一是能够为大规模定制处理快速按时交货问题、低成本按时物资采购供给策略问题、物流配送灵敏性和灵活性问题等，从而能够保障大规模定制产品快速生产和快速交货；二是供给链管理环境下供给商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化和控制等优异库存管理策略利用，能够使供给链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块库存水平；三是经过供给链管理中信息共享和信息集成，能够降低因为信息不对称和不完全所带来风险，加强各合作企业之间相互协作，提升大规模定制企业市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，）。 三、“戴尔”面向大规模定制供给链管理应用分析 （一）“戴尔”大规模定制供给链管理实施背景 1. 戴尔企业介绍。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀戴尔企业是全球领先IT产品及服务提供商。戴尔企业于1984年由迈克尔戴尔创建。戴尔企业是全球IT界发展最快企业之一，1996年开始经过网站.com采取直销手段销售戴尔计算机产品，5月，戴尔企业在全球电脑市场拥有率排名第一，成为世界领先电脑系统厂商。戴尔企业在20年时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强大企业，其直线定购模式和高效供给链管理是其实现高速发展确保。 2. “戴尔”实施大规模定制供给链管理原因。戴尔企业创建之初是给用户提供电脑组装服务，先天在研发能力和关键技术方面和业界IBM、惠普等企业有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必需深入分拆计算机价值链机会，依靠管理创新获取成本优势。所以，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式革新，但把关键放在成本控制和制造步骤优化等方面，尤其是发明了直销模式，这能够降低中间渠道，直接面对最终消费者，达成降低成本目标，而实施面向大规模定制供给链管理更能帮助“戴尔”和供给商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本优势，这也正是其关键竞争力所在。 （二）“戴尔”面向大规模定制供给链管理实施基础 1. 零部件标准化。产品模块化设计，零部件标准化和通用化是大规模定制基础所在。对产品根据其功效进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功效模块，经过模块选择和组合组成不一样产品。这么，模块化产品便于按不一样要求快速重组，把产品多变性和零部件标准化有效地结合了起来，这有利于将定制产品生产转化为批量生产，也就是说，大家对产品功效需求尽管有差异，但也有共性，大规模定制并非100%定制。所以，实施大规模定制关键在于真正从本质上搞清用户个性化需求和共性需求，然后，把用户个性化需求和共性需求分别进行总体计划，按不一样供给链来组织生产和供给，以确保定制产品高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大特点是完全标准化，从“戴尔”近几年发展来看，它即使不停扩充自己产品线，不过全部产品全部是标准化产品。它关键产品PC、笔记本、服务器，包含以后OEMEMC存放系列、Brocade交换机系列等，全部是兼容性、开放性极强标准化产品。 2. 按订单装配。参考大规模定制四种分类，戴尔企业属于采取按订单装配（Assemble-to-Order）经典代表。基于以下多个原因，按订单装配模式尤其适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；因为PC模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本很小部分；用户关注是产品价格和服务，却不太在意等候时间和独特设计。按订单装配生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨前提是对市场需求信息立即、正确地获取、处理。戴尔依靠其现代化信息平台，经过信息资源共享，增强了供给链中各方取得信息能力，正确、立即地捕捉需求信息，实现了企业响应能力提升，使供给链管理成为差异化竞争优势关键起源。 3. 信息技术发展。伴随互联网络发展和电子商务普及，电子商务平台已经部分地替换了分销商和零售商职能。用户经过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业经过数据挖掘等技术从中进行信息采集和整理，以后经过用户关系管理对用户订单进行分解。分解后订单信息成为企业进行采购依据，而经过采购也使主体企业和其供给商和制造商联络在一起。信息技术和电子工具广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化供给链系统为处于链条两端用户和供给商分别提供了网上交易虚拟平台。“戴尔”有90%以上采购程序经过互联网完成。经过和供货商紧密沟通，工厂只需要保持2小时库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为企业内联网，全部供货商全部能够在网站看到专属其企业材料汇报，随时掌握材料品质、绩效评定、成本预算和制造步骤变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供给商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至用户关系管理全过程，成为戴尔面向大规模定制供给链管理实施基础。 （三）“戴尔”面向大规模定制供给链总体模型 为了适应用户驱动生产和企业联盟需要，“戴尔”经过电子商务平台或电话方法直接和用户联络，了解用户需求，而且采取直线销售模式直接把产品送达用户。这种模式关键是直销背后一系列采购、生产、配送等步骤在内供给链快速反应能力，利用优异信息手段和用户保持信息通畅和互动，了解每一个用户个性化需求。可见，“戴尔”直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效供给链管理对市场快速做出反应，为用户提供多样化产品和服务（乔吉拉德，）。这种模式也使得分销商、零售商作用不停减弱甚至消失，造成供给链结构逐步转变为由原材料供给商、制造商、主体企业和用户组成开放式网络结构，图2所表示。 从图2中能够看出，伴随互联网络发展和电子商务普及，电子商务平台已经替换了分销商和零售商成为“戴尔”和用户联络桥梁。用户经过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”经过数据挖掘等优异技术从中进行信息采集和整理，以后经过用户关系管理（CRM）对用户订单进行分解。分解后订单信息成为企业采购关键依据，而经过采购也使“戴尔”和零部件制造商和原材料供给商紧密联络在一起。其次，因为供给商和零部件制造商在一开始是以需求估计来决定其库存，所以“戴尔”应将经过电子商务平台采集到用户信息立即传输给供给商和制造商，以使她们库存尽可能地降低。最终，当“戴尔”将用户定制产品送交用户手中后，还应将用户反馈信息传输到CRM系统中，以期愈加好地和用户进行沟通。 （四）“戴尔”面向大规模定制供给链管理特点 1. 严格挑选供给商，和供给商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套供给商遴选和认证制度，对供给商考评标准关键是看其能否源源不停地提供没有瑕疵产品。考评对象不仅包含产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供给商含有符合标准质量控制体系。要想成为“戴尔”供给商，企业必需证实其在成本、技术、服务和连续供给能力等四个方面含有综合比较优势，尤其是供给能力必需长久稳定，以防因为供给不稳定而影响“戴尔”对最终用户承诺。在对供给商考评时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”措施，依据对供给商考评结果，分阶段地逐步扩大采购其产品规模，以降低新入选企业供给能力不稳定风险。和供给商虚拟组合是区分于传统经营一个新型模式，它突破了组织有形界限，仅保留组织中能代表企业特征关键性功效，根据比较优势理论和关键竞争力原理，将组织中非关键业务外包给擅长于这些功效专业性企业来经营。因为用户需求时刻全部会发生改变，所以产品零部件生产也必需紧跟市场，假如“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量资金和技术投入，还要有强有力研发能力来保持零部件和市场需求同时，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其它供给商更专业，于是“戴尔”采取把零部件生产外包给那些实力雄厚大型供给商，和对方结成联盟，共同满足用户需求。 2. 高效库存管理物料低库存和成品零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料低库存和成品零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，和“戴尔”最靠近竞争对手也有10天以上库存，业内其它企业平均库存多是达成50天左右。因材料成本每七天全部会有1%贬值，故库存天数对产品成本有很大影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其它竞争对手拥有8%以上价格优势。用户订单经“戴尔”数据中心传到供给商公共仓库，再由“戴尔”全球伙伴第三方物流企业伯灵顿企业管理。而伯灵顿在接到“戴尔”清单后1小时内就能把货快速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”库存管理并非仅仅着眼于“低”，经过对其供给链双向管理，全盘考虑用户需求和供给商供货能力，使二者配合达成最好平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理最终目标（张世国，）。 3. 有效用户关系管理（CRM）。“戴尔”经过对关键用户“一对一营销”，能正确快速地把握用户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和用户关系是一个协调互动关系，完全超越了企业通常搜集信息、满足用户需求内涵。生产者和消费者不再是传统意义上供求关系。生产企业不再是仅为争取用户满意，为使用户忠诚而主动提供产品（服务）一方；消费者也不是传统商品被动接收方。面向大规模定制用户关系管理要求生产企业和消费用户互动，相互融合。当用户在“戴尔”帮助下确定了自己需求后，销售人员便依据用户要求，为她们提供所需产品。产品售出后,对用户了解并没有结束，销售人员还会经过电话、互联网或面对面交流方法建立用户信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘用户新需求。戴尔企业认为，了解用户和了解自己相同关键，要为用户发明完整消费体验，企业应该立足于用户角度去研发新产品，为用户来量身定做，实现“互动效应”。 （五）“戴尔”面向大规模定制供给链管理弊端 再优异企业也有其不足之处。戴尔企业在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭碰到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明伴随市场猛烈竞争和用户需求改变，固有模式必需不停地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人最常见需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。即使大多是些小毛病，靠“戴尔”售后服务能够填补和处理，但毕竟影响了用户体验价值实现。因为“戴尔”是采取按订单装配（ATO）生产模式，这虽能确保标准化零部件得以大规模生产，但在用户定制方面，却因为用户订单分离点（CODP）靠后，使得只有装配活动及其下游活动是由用户订货驱动。在用户需求越来越强调个性化环境下，用户可能不满足于自己只能选择不一样规格零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功效全方位定制。 四、结论和启示 “戴尔”经过“按订单装配”大规模定制生产模式，利用现代化网络技术将批量生产低成本优势和个性化定制生产高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了用户需求信息，而且还大大提升了她们满意度。“戴尔”经过建立一个超高效供给链和生产步骤管理，实现了即时生产和零库存，而且和供给商虚拟整合，构建了关键竞争力，而这一切全部依靠于标准化产品零部件设计和优异信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围综合供给链管理，这么各生产工厂和供给商之间就形成了巨大供给链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置愈加高效合理。 面对竞争日益猛烈市场，企业要想在市场竞争中占得先机并连续发展，生产模式和管理思想革新势在必行。“戴尔”企业面向大规模定制供给链管理模式，对于中国企业来说是有一定借鉴意义。企业实施面向大规模定制供给链管理必需处理三个问题:一是实现企业内部资源有效整合。企业必需认识到现有产品合理化、零部件标准化是面向大规模定制供给链管理基础，应重视延迟策略应用和信息平台搭建及信息技术应用，并确保灵活组织结构以发挥供给链优势。二是要建立战略合作外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供给，而且应对全部供给厂商制造资源进行统一调配和集成，有效地对供给商进行整体评价，和供给商建立战略合作同盟。三是要正确快速地把握用户需求，建立以用户为中心用户关系管理。建立及管理用户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这么才能确保面向大规模定制供给链管理取得成功。