集团发电工程管理手册样本.doc
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1、内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业2X200MW工程(试行)内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业二十二个月十二月蒙华海电工程P3管理手册第一部分:P3管理措施一、总则1. 为了将海电工程建设项目纳入系统化、自动化和智能化管理轨道,必需对建设项目标进度计划及多种资源经过有效手段进行管理。2. P3是基于网络计划技术项目管理软件,其关键功效是进行工程计划进度控制、资源控制和成本控制分析等。它主导思想是:在围绕工程建设施工这个大前提下,帮助大家从众多实现目标计划手段和方法中,寻求出一条投资最省、工期最短、各项资源最好工程管理措施,从而使企业取得最大经济效益。3. 为把海电工程建设成为“更安全、更可靠、更优
2、异、更经济、更规范”一流电厂, 使工程建设进度管理和进度管理相关各项工作能合理有序地进行,使海电工程能够在满足工程质量标准前提下和在要求工期及造价内顺利建成投产,内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业采取并推行P3软件,对工程进行控制管理。4. 为加紧工程信息交流,充足实现数据共享,提升工作效率和工程进度管理水平,在工程管理上和国际接轨,业关键求各关键承包商,在工程实施过程中,必需使用P3软件,并实施本使用手册。本使用手册对内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业2X200MW机组工程关键承包商有约束作用。5. 本措施中“业主”指内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业;“海电工程”指内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企
3、业2X200MW机组工程。二、对P3开发使用基础要求1. 各承包商要将P3软件作为工程管理关键,建立动态、开放、立即和正确P3软件管理体系:动态:经过高效简捷信息交换渠道,对工程多种信息,进行立即搜集、整理、分类和反馈,使P3成为快速估计指导型软件;开放:P3只是工程诸计划表现形式和工具,这就要求P3开发人员既要含有P3软件本身知识,又要含有丰富工程管理知识;海电工程P3网络计划管理系统由业主统筹考虑,使各关键参建方统一在一个P3计划网络中;立即:P3对工程实现“日跟踪、周检验、月考评”管理。在周工程调度会前,为管理者立即提供施工计划进度实施情况分析等资料;依据工程实际进展情况,在要求权限范围
4、内立即调整工程进度;立即指导承包商合理调配人力、资源,使海电工程进展一直处于受控状态;正确:P3所提供信息应正确无误,才能为决议者提供可靠决议依据。这就要求在各承包商之间,建立起一套有效P3核查机制;2、 依据 “统一管理,资源共享”P3管理标准,海电工程P3网络计划管理系统由业主购置3用户网络版P3软件(装机点数9点,只许可3个用户同时在网上操作),将业主、监理工程师统一在一个P3网络中,实现资源共享。为使P3软件愈加深入贯穿于海电工程计划管理,要求各承包商利用已购置P3软件建立自己项目计划管理体系,实现网上数据交换和传输,提升海电工程计划管理水平。3、 依据业关键求,P3开发使用范围应覆盖
5、海电工程现在未完工部分工程建设,直至完工投产全过程,内容包含:项目标工作计划、工程进度计划和资金计划;利用P3工程项目管理软件实现工期、费用动态管理和控制。三 工程进度计划管理为使业主和各承包商P3数据实现共享、同时和一致,业主建立海电工程P3网络计划管理体系,以确保有预控、有检验、有反馈、可追溯,使工程施工进度一直处于有序、受控状态。各承包商应清楚地了解工程开工时间、进度和工程要求完工日期全部是协议基础要素。海电工程应按业关键求进度实施,各承包商不得因为本身进度拖延而影响其它承包商工作,或造成工程控制中里程碑点和完工日期拖延。进度计划是项目管理过程中控制和评价实际进度关键依据。各承包商须配置
6、全职施工计划工程师。该施工计划工程师最少有5年可证实、独立或关键担当同类工程具体施工计划编制经验。施工计划工程师应参与全部和施工计划编制和进度控制相关会议。各承包商应建立和其承揽工作内容相适应计算机系统。1、施工进度计划管理模式为使业主和各承包商P3数据最大程度实现共享、同时和一致,确保P3数据正确性、唯一性和立即性,海电工程采取主/子工程模式进行管理。工程组主子工程定义以下: 海电工程计划管理模式: 主工程-MHHD:内蒙古蒙华海勃湾发电工程缩写工程名称:内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业工程(2200MW机组)业主名称:内蒙古蒙华海勃湾发电有限责任企业计划单位:天子工程划分:工程代码 工程名
7、称 关键实施单位和部门HDYJ 3#机,炉及公用系统安装 内蒙古电建一企业HDEJ 4#机,炉安装 内蒙古电建二企业 HDSJ 全厂建筑工程 内蒙古电建三企业HDBD 220kV升压站安装 内蒙古送变电建设企业HDSC 设备材料供给 物资供给企业子工程计划开始日期及工程必需完工日期参考各投标单位施工协议约定。海电工程经过对里程碑、控制层、施工层分层管理,实现项目标分级管理和控制。每一层可依据管理需要搜集和加载对应进度、资源、费用等数据。承包商经过建立自己内部P3管理网络,对各标段施工进度、资源和费用进行控制和管理。2、工程进度计划层次:海电工程进度计划采取分级管理模式,分为三个管理层次:里程碑
8、进度计划由业主同意指导性计划。控制层进度计划由业主和监理控制一、二级施工进度计划。施工层进度计划由承包商编制分标段三、四级施工进度计划。3、 进度计划编制和审批程序(1) 里程碑进度计划依据工程总体进度要求确定。此进度计划由业主工程部牵头,汇同业主其它部门、监理工程师及P3开发教授共同编制,报业主审核。业主审核后上报董事会及上级相关部门,经董事会及上级相关部门同意后定稿出版,审批步骤为:业主工程部组织编制里程碑进度计划业主综合部信息室用P3编辑 业主组织相关部门、监理单位、承包商审查业主领导审定上级主管部门组织教授审查董事会/上级主管部门同意(2)控制层进度计划依据董事会及上级主管部门同意里程
9、碑进度计划,由业主工程部牵头,汇同业主其它部门、监理工程师及P3开发人员共同编制,该进度计划包含一级进度计划和二级进度计划。一级进度计划编制完成后由业主组织相关部门及教授审查,并报上级主管部门同意。同意后一级进度计划将作为海电工程(设计、制造、业主供货、承包商间)进度控制依据,并作为整个工程控制性目标计划。审批程序为:业主工程部组织编制一级进度计划业主综合部信息室用P3编辑 业主组织相关部门、监理单位、承包商审查业主主管领导审定业主组织教授审查董事会同意二级进度计划是依据同意一级进度计划编制,并加载设备交付情况。二级进度计划中必需用正确逻辑关系反应施工安排和工艺之约束关系,任何不合理和多出逻辑
10、关系均不应编入网络计划。二级进度计划编制完成后报业主审查同意,作为对承包商工期考评基础依据。审批步骤为:业主工程部组织编制二级进度计划业主综合部信息室用P3编辑业主工程部组织相关部门、监理单位、承包商、设计单位审核二级进度计划业主主管领导同意(3)施工层进度计划分为三级进度和四级进度计划。三级进度计划是承包商依据同意二级进度计划编制分标段具体施工进度计划,此计划应包含拟完成工程量、投资费用、关键施工机械安排、劳动力、设备及材料、技术供给等,并加载对应图纸交付计划、设备材料交付计划和质检计划。图纸和设备须作为施工工序开工必需条件,并考虑必需提前到图/设备时间,方便承包商组织施工和业主提前进行图纸
11、和设备催交工作。该计划反应承包商对承建工程内容总体安排和承包商为满足施工进度要求而需要业主、监理和其它承包商提供条件。三级进度计划按业主要求编制完成,报监理和业主审批。承包商报送审批三级进度计划应真实明了地表示全部浮时,浮时是参与建设工程各方所共享资源,任何单位不能视为自己独有权利和资源。为了深入说明进度计划合理性,承包商在提交进度计划同时提交施工方法说明汇报及对应资源配置计划和资金计划。该进度计划一经同意即为各标段总体目标进度计划,将作为承包商组织施工,监理及业主检验、考评承包商施工进度依据。审批步骤为:承包商报送三级进度计划业主同意监理工程师组织审查四级进度计划是由分标段具体施工进度计划滚
12、动编制实施计划,此计划由各承包商依据业主同意三级进度计划编制,是对三级计划深入分解,作为作业实施和现场进度协调依据。四级进度计划需报业主立案。(4)各级进度计划间作业应建立相互分解和汇总关系,方便将下层作业进度、工程量、资源费用等完成情况汇总到上级计划中去。4、进度计划管理及计划变更审批程序(1)控制层进度计划由业主和监理工程师进行管理和协调。业主工程部是控制层进度计划制订牵头部门并对控制层进度计划进行监督、检验。各部门职责为: 业主综合部信息室:业主P3管理工作归口部门;负责业主内部P3进度计划公布和更新;负责控制P3施工网络进度计划日常维护和管理;参与各级计划审查和计划变动调整修改,定时对
13、进度计划分析和调整。业主工程部:负责组织海电工程里程碑进度计划及控制层进度计划编制;依据同意施工进度计划,参与监理组织进度专题会;依据业主下达施工进度计划,检验、指导各承包商施工情况,使整个工程进度一直处于受控状态;参与对各级进度计划审查和进度计划变动调整修改;审核监理工程师提供施工进度跟踪反馈表。物资企业:负责提供设备材料进度计划;立即提供设备材料催交、监造情况,使物资材料采购一直处于受控状态;立即反馈设备材料交货情况(包含到货时间、数量和进库时间);立即提供设备材料协议到货时间、数量、费用及支付情况、协议变更情况;参与施工网络进度计划审查。监理企业:监理工程师负责对工程进度监理,对工程进度
14、、交叉施工和相关材料、图纸和其它外部条件等进行协调。对计划进度控制实施封闭环路,按计划编制、落实实施、检验监督和偏差处理科学程序,循环往复,直至工程完成。监理工程师对封闭环路各个步骤,进行监理和协调,汇报封闭环路实施情况。监理工程师关键职责有:参与对里程碑和一级网络计划审查,组织二级进度计划和三级进度计划审查,并协调、监督实施,提供关键设备材料交付提议计划。严格控制工程网计划中关键路径,协调关键工序、关键项目标进度,确保里程碑计划实施;随时盘点工程进度,动态跟踪检验,对造成工程进度滞后原因进行分析,提出改善意见和提议,立即调整更新网络计划; 随时搜集进度计划实施中信息,协调处理影响施工进度多种
15、问题和矛盾,必需时召开专题会,立即协调施工中出现问题。依据实际条件和计划目标,帮助承包商研究采取纠正偏差对策。定时召开施工进度计划分析会,检验分析工程进度计划实施情况,分析影响进度关键步骤,提出监理意见。负责周调度会上施工进度实施情况分析。(2)工程里程碑计划标准上不能变动,如有变动需要报业主或董事会同意。控制层进度计划业主和监理工程师控制目标计划在工程施工中通常不能变动,如要变动需报业主同意。三级计划作为各标段实施性目标计划通常亦不能变动,如碰到较大工程变更或其它特殊情况,经各方协调需要进行调整,报相关部门同意。四级计划许可承包商在不影响三级计划开工和完工时间前提下调整,调整后四级进度计划须
16、报业主立案。在工程实施过程中,工程部应依据工程实际情况,经过P3软件立即修改控制层进度计划。P3进度计划调整审批程序为:监理工程师提出处理意见业主工程部审 核监理工程师组织相关部门、承包商、设计单位协调进度改变二级网络进度改变三级网络进度不改变进度采取方法改变一级网络进度修改里程碑 进 度业主相关部门审批业主主管领导审核业主主管领导审定业主主管领导审定业主主管领导审批总经理审定总经理同意董事会同意业主综合部信息室更新网络进度计划(3)经监理工程师审查后同意三级进度计划将作为目标计划给予跟踪。承包商根据同意进度计划实施工程,监理工程师依据同意进度计划监督施工和控制进度,业主依据同意进度计划组织资
17、金和设备、物资供给。对因为工程变更造成作业增减,须报监理工程师审查,业主同意后修改现行计划。进度跟踪过程中,发觉实际进度和目标计划有差异时,是否要求调整计划,按进度计划调整审批程序实施。对于三级进度计划重大修改,须报业主相关部门同意后方可实施。修改后进度计划将替换原计划成为新目标计划。(4)施工层进度计划由承包商管理和协调。为了工作立即展开,承包商应在其承包标段工程开工前15天内,先报送早期90天计划供审批,并在以后并入承包商具体施工总进度计划。5进度计划跟踪反馈在计划实施过程中,各相关单位或部门依据职责范围立即采集现场工程进展情况数据,包含进度、完成工程量、费用开支等;并按时对计划中进度、资
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