IE知识和车间改善培训专题培训课件.ppt

目录目录 培训目标 IE概论 IE工作指引 生产流程简介 IE现场改善方法 在线IE行动目录目录 总体目标总体目标 加强生产线IE的知识和技能。具体培训要求具体培训要求 培训结束后，参与者将能够：-明白IE在制衣厂的角色和使命；-可以理解生产流程；-明白不同测量工具的方法及操作；-熟悉不同的机器类型；-可以明白制单上的内容；-知道如何做工序分科及生产线平衡；-增强他们指引生产发展、效率提升、消除浪费、精益生产的知识与技能培训目标第一部分第一部分 IEIE概论概论引言泰勒Frederick Taylor1856-1915现代管理之父 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。IEIE的起源与发展的起源与发展20世纪初,美国工程师泰勒泰勒发表的“科学管理的原理”代表人类进入了科学管理的时代.1908年美国宾州州立大学开设工业工程课程.1917年美国成立工业工程师协会1948年美国成立工业工程师学会,致力于专业发展和学术活动.二战期间,运筹学的发展,加强了工业工程的理论基础,使之成为更加成熟的学科.1975年美国150所大学开设工业工程课程.IEIE在中国的发展在中国的发展vv工业工程（工业工程（IEIE）在中国在中国 -1949年，在上海交通大学设置了IE系，建国后不久就取取消；-1990年正式成立了IE研究会，之后陆续在各高等学院设立了IE专业；-1993年首先在西安交通大学、重庆大学和郑州大学设立了首届IE专业，第一批IE专业于1997年毕业。美国大百科全书(1982年版)解释:工业工程对一个组织中人人,物料物料和设备和设备的使用及其费用作详细分析研究,这种工作由工业工程师完成,目的是使组织能够提高生产率,利润和效率。IE的最新定义是：工业工程是,对人员人员,物料物料,设备设备,能源和信息能源和信息所组成的集成系统,进行设计设计,改善和设置改善和设置的一门学科.它综合运用数学,物理学和社会科学等各种专门知识以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行鉴定鉴定,预测和评价。预测和评价。IEIE的定义的定义生产要素人，财，物投入转换产出生产的财富产品。服务生产率=产出/投入技术管理上面所提的“设计”是指制订新的系统。“改善”是指把原有的系统修改得更完美更适合。“设定”意指将“设计”或“改善”之系统，导入企业运作体系，并能够稳固的发挥。IE是一门应用科学，它兼用管理及工程技术的知识领域，它将传统的工程技术融合于现代的科学管理技巧之中，随着IE的导入，可弥补原有管理工程技术之脱节对对IEIE定义的阐释定义的阐释生产要素人、财、物投入生产过程产出产品服务生产率测定生产率=产出/投入动态生产率指数=测定期生产率/基期生产率生产率评价、规划、控制、提高战略与经营规划反馈IEIE概述概述IEIE的功能的功能1.提高生产率,提升质量,降低消耗,提高竞争力.2.基于现代科学技术理论,运用工程分析,设计原理和方法,提高科学管理水平.3.提高经济效益.4.与国际惯例接轨.IEIE的特点的特点IEIE的核心是降低成本，提高质量和生产率的核心是降低成本，提高质量和生产率IEIE是综合性的应用知识体系（技术和管理）是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是注重人的因素是IEIE区别于其他工程学科特点之一区别于其他工程学科特点之一IEIE是系统优化技术是系统优化技术IEIE的面向的面向-由微观向宏观管理由微观向宏观管理IEIE的意识的意识成本和效率意识成本和效率意识问题和改革意识问题和改革意识工作简化和标准化意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。以人为中心的意识。IEIE的职责的职责1.运用预定时间系统,对每个操作工序进行标准作业的动素的分析，预定出标准作业时间，也就是我们通常所讲的SMV;2.协助公司设计能确保高产能的激励方案和工资系统;3.通过生产研究帮助生产线，以实现效率改进;4.决定/监控每个工序的人力和机器配置;5.与生产人员合作，保持生产线的平衡和正常的作业流程;6.确保各种系统的正常运行;7.收集和分析生产数据，提供准确信息;8.培训员工,协助提高员工的各项质素;-现阶段的工业工程师主要的范围大致如下：1.工程分析 2.工作标准 3.动作研究 4.时间研究 5.时间标准 6.价值分析（V.A.）7.工厂布置 8.运搬设计IEIE的工作范围的工作范围 企业的目的都是希望以最小的投入（input）得到最大的产出（output）以致获得最大的效益。这些投入包括资金、人力、材料、机器及厂房，并随着大量消费，大量生产、型态的转变而加大，如何将这些投入，做最有效的组合，以达到效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低的目的。也是近代工业界工业工程（IE）迅猛发展的原因。企业对企业对IEIE的期望的期望一、整合系统的设计者及管理者设计者及管理者(操作的自动化,合理化)二、长期计划的规划者规划者(迎合市场/客户的计划)三、系统的推行和维护者维护者四、技能培训和标准推行者推行者五、管理层决策的顾问者顾问者企业希望企业希望IEIE扮演的角色扮演的角色一、管理与工程知识要专精广博一、管理与工程知识要专精广博无论在传统工业技术，如时间研究、动作研究、工作分析、工厂布置等要精通，对现代工业工程技术如作业研究、线性规划、数里统计分析等更要努力钻研，做到专而精的程度。更由于将来的工作可能涉及电机、化工、机械、土木等范围,所以对这些知识也要有相当的了解。另外财务与成本会计方面也不可忽视都要了解。IEIE该如何武装自己该如何武装自己二、加强人际关系的培养二、加强人际关系的培养非要具有高超的说服力不可，为了健全企业体质，为了长远利益，以菩萨心、霹雳手，求得真正之整体性效果心理学、行为科学也是必要专心研习的课目。四、追求永无止境的合理化四、追求永无止境的合理化 企业要万年长青，需要不断成长发展，从根本改善体质着手，而工业工程师的工作目标是坚持原则、追根究底，追求永无止境的合理化，也就是秉持好还要更好的理念。五、计算机操作和英语知识的强化五、计算机操作和英语知识的强化 IEIE该如何武装自己该如何武装自己三、培养整体系统的理念三、培养整体系统的理念由于每一个整体系统是由许多子系统所构成，子系统彼此之间有密不可分的关系，子系统的最佳对策，对整体系统并不一定是最有利的。以整体系统的观念来寻求一个最佳的决策，去折冲、协调、拟定各方均可接受的方案，必然更为落实可行。IEIE的使命的使命 通过最有效的工业工程的实践，使关键资源：人力、材料、机器得到合理的发挥。在品质、产量、成本和反应能力等方面不断推进改善。以期达到超越于我们竞争对手的水平！推行并维持一种世界一流的生产制造系统，那将会让我们的集团持续拥有竞争优势。通过减少生产成本及改善生产过程来确保联泰工厂具备全球竞争力。第二部分第二部分 IEIE工作指引工作指引IEIE工作流程工作流程EGMS-PROTRACK流程 *发展工作标准；通过运用GSD研究并推行工作价值标准*依靠方法研究和工作测量来改进工作方法*与生产管理者一起维持稳定而正常的生产流水以确保达到更高的生产力水平*统计生产数据以便在控制/监控生产绩效方面给管理者准确的信息*指引生产发展以便找出更好的完成工作的方法，以及用最少的时间有效地完成一项工作*提供衡量和监控员工绩效/效率的标准操作程序IEIE工作职责工作职责*为每一个工序制定标准的时间价值*利用GSD工序分析为改进（工程改良）而研究方法并推行标准方法*在生产线上研究或选择最好的实践/生产方法并把它设定为(生产)标准IEIE重点任务和职责重点任务和职责*为各自的生产线的款式提供下列材料：-工序表；-制定目标；-人力及机器配置表*通过生产研究来监控生产线，从而帮助提高效率 -确定低效率员工并做周期测时，帮助低效率员工进步 -确定瓶颈工序并做周期测时，进行生产线平衡 -通过做周期测时，可以看出员工的潜能*与生产组长一起维持和稳定正常的流水生产*协助/指导组长如何搞好生产线的平衡*推行新的流水排位和工程改良*维护生产线7S*准备每周的报告第三部分第三部分 生产流程简介生产流程简介人力资源管理及后勤工作支援人力资源管理及后勤工作支援方法研究与发展方法研究与发展技术培训与提高技术培训与提高 程序标准化程序标准化支持程序支持程序接订单接订单（业务）（业务）主要过程主要过程采购物料采购物料（采购）（采购）纸样纸样.裁剪裁剪.绣花绣花.印花印花.车缝车缝.洗水洗水.包装包装（生产）（生产）进口物料进口物料（物流）（物流）出口出口（物流）（物流）订订单单接接收收和和审审核核订订单单接接收收和和审审核核生生产产计计划划生生产产计计划划技技术术中中心心技技术术中中心心技技术术中中心心技技术术中中心心技技术术中中心心技技术术中中心心栽栽床床栽栽床床栽栽床床栽栽床床栽栽床床栽栽床床绣绣花花绣绣花花绣绣花花印印花花印印花花印印花花印印花花印印花花第四部分第四部分 IEIE现场改善方法现场改善方法一般车缝数据GSDGSD是一种基本的IE工具，主要用来作分析方法另外它产生一个与那种方法(GSD分析出的方法)相对应的精确的标准时间它遵循了不同的操作难度水平和考虑到不同的车缝距离 GSD是特定为车缝生产行业所设计，它具有速度的应用,正确性和思维的融通性的特点。最广泛地被认可的动作,时间预定系统，一个易于应用和理解的方法分析系统。GSDGSD的定义的定义 就是以一个正常的速度、正确的做法而定出一个合理的时间，即标准时间GSDGSD（General Sewing Data）即一般车缝数据，是专为制衣行业方法分析及时间标准设立的一门技术。GSDGSD的好处的好处方法合理化（制定合理的车缝方法）时间标准化（根据标准做法定出标准时间）成本计算（可计算一件衣服的成本)生产前计划（计划未生产前的数据）生产线平衡（可以用GSD时间排流水）投资评估（可作投资上的评核）车缝训练（训练车缝工GSD标准做法）GSDGSD的特点的特点准确稳定不同地区可以传递容易沟通容易明白专为车缝设计方法敏感性高可预测GSDGSD对员工有何裨益？对员工有何裨益？收入与工作直接相连 稳定的工作标准 收入稳定 有效的训练操作者 容易的沟通基础100中国人民银行GSDGSD代码简介代码简介1 1：拿取并比对裁片（：拿取并比对裁片（6 6个代码个代码)2 2：对齐与调节（：对齐与调节（4 4个代码个代码)3 3：成型（：成型（3 3个代码个代码)4 4：剪及运用工具（：剪及运用工具（4 4个代码个代码)5 5：放到一边（：放到一边（3 3个代码个代码)6 6：控制机器（：控制机器（6 6个代码个代码)7 7：拿和放（：拿和放（1111个附加数据代码个附加数据代码)8 8：增加额外的：增加额外的MTMMTM元素（元素（1111个个)9 9：记录数据（：记录数据（5 5个代码个代码)拿取裁片及配对拿取裁片及配对(6(6个类别个类别)同时取两块裁片及配对MG2T(76TMU)先后取两块裁片及配对MG2S(107TMU)将两块裁片移正压靴位FOOT(38TMU)单手取附件配对(轻易动作)MAPE(50TMU)双手取附件配对MAP2(69TMU)单手取附件配对 MAP1(56TMU)同时取两块裁片配对同时取两块裁片配对(MG2T)MG2T)l动作代码：动作代码：7676TMU TMU G.G.P.G.G G.G.P.G.G 先后取两块裁片及配对先后取两块裁片及配对(MG2S)MG2S)l动作代码：动作代码：G.P.G.P.G.G G.P.G.P.G.G 107107TMUTMU将裁片移到压靴位将裁片移到压靴位（FOOT)l动作代码：动作代码：P.F(38TMU)P.F(38TMU)单手取附件配对单手取附件配对（MAP1)l动作代码：动作代码：G.P.G 56TMUG.P.G 56TMU双手取附件配对双手取附件配对（MAP2)l动作代码：动作代码：G.P.G.P.G G.P.G.P.G 6969TMUTMUGSDGSD举例分析举例分析 工序名称：接后中担干工序名称：接后中担干 机 器：电脑平车3000转/分钟 针 距：6针/厘米捆绑时间：0.05分钟/件；人工浮余：7.5%；机器浮余：12.5%图例GSD举例分析分析(续）续）序号代码动作描述频率时间(TMU）1MG2T同时取左右两块担干配对1762FOOT将担干移到压脚下1383F自动回针194AM2P调整及对准两块担干1615S10LB车缝10厘米暗的直线准确停车1636F自动断线并拉出担干197AS1H单手摆放担干于右边车台上123GSDGSD举例分析（续）举例分析（续）分析说明分析说明：机器时间=63TMU=0.032分钟 人工时间=216TMU=0.108分钟GSDGSD时间时间=机器时间*（1+机器浮余%+人工浮余%）+人工时间*（1+人工浮余%+捆绑时间 GSDGSD=0.032分钟*（1+12.5%+7.5%）+0.108分钟*（1+7.5%）+0.05分钟 GSD GSD=0.204分钟（12秒）1秒=33.3TMU小时指标、效率计算小时指标、效率计算指标指标（即各工序每小时的目标产量）（即各工序每小时的目标产量）指标指标=3600=3600秒秒/GSDGSD时间时间=N N件件/小时小时合接后中担干工序的小时指标合接后中担干工序的小时指标：36003600秒秒/12/12秒秒=300=300件件/小时小时GSDGSD达成率达成率=实际产量实际产量/目标产量目标产量*100%*100%工序表 利用GSD分析有系统地把一件衣服按做工先后顺序分成若干工序，每道工序赋予一个标准时间价值（SMV）为制定目标/小时产量监控/人力分配/生产线平衡提供指引工序号工序名称工序等级机器100%效率SMV100%效率指标/小时总计总计5.6131组合组合51纳膊及放透明带及撕票*1C四线及骨车0.38115811坎肩C三线绷缝车0.31219318锁边上领及剪线*1B四线及骨车0.37915817坎前领圈及剪线C三线绷缝车0.2642288拉后领捆条B猪咀绷缝车0.28620927封领捆条两端及剪线C电脑平车0.6499210上袖及撕票*2B四线及骨车0.6778919坎袖夹C三线绷缝车0.6049912埋夹及撕票*1(短袖)B四线及骨车0.7148421坎袖口及剪线C三线绷缝车0.6748913坎下脚一圈及剪线C三线绷缝车0.569106如何合理布局生产线确定款式产量目标初拟人员分配确定具体人员分配制作排位图实地排位确定款式产量目标根据订单数量根据订单数量/分配的款式数量分配的款式数量,结合交货期和结合交货期和该组员工的技能水平该组员工的技能水平,确定该组每小时确定该组每小时/全天的全天的生产目标生产目标.初拟人员分配利用工序表中的利用工序表中的GSDGSD时间时间(SMV)SMV)或指标数据或指标数据进行数据分析进行数据分析,根据全组的目标根据全组的目标,再依据再依据组长对员工技能度的了解组长对员工技能度的了解,初步拟定各工初步拟定各工序的理论人员分配序的理论人员分配.确定具体人员配备利用利用IEIE提供的员工各工序的技能分析表提供的员工各工序的技能分析表,对每对每个工序的人员进行最终的具体确定个工序的人员进行最终的具体确定.(.(数据分数据分析表请看附件析表请看附件)制作排位图根据根据IEIE提供的流水排位图提供的流水排位图,按照要求把数据分按照要求把数据分析表中的人员配备和衣车数据析表中的人员配备和衣车数据,在流水排位图在流水排位图中予以注明中予以注明.注意注意:应合理应合理,按照样衣的工艺流程按照样衣的工艺流程进行进行,不可有倒流水现象。不可有倒流水现象。(排位图请看附件排位图请看附件)实地排位按照流水线排位图的指示按照流水线排位图的指示,由机修由机修,配包配包协助进行实地排位协助进行实地排位.(.(排位前要求衣车数排位前要求衣车数字牌取下字牌取下,排好位后排好位后,再按工序的先后顺再按工序的先后顺序安插完毕序安插完毕)实地排位在开款前在开款前,把做好的排位图提供给组长把做好的排位图提供给组长,征求其意征求其意见见,达成一致后达成一致后,再把排位图提供给相应的机修工再把排位图提供给相应的机修工,然后协助组长和机修进行实地排位然后协助组长和机修进行实地排位.（转款排车指（转款排车指引请看附件）引请看附件）排位跟踪排位后排位后,给各机器挂上相应的给各机器挂上相应的TT/CTTT/CT标识牌标识牌,并随时留意线上发生的问题并随时留意线上发生的问题,做好紧密的跟做好紧密的跟踪工作踪工作.如进行测时，维持或进行生产线平如进行测时，维持或进行生产线平衡。衡。生产线平衡什么是生产线平衡不平衡所带来的危害做好生产线平衡应具备的条件如何平衡流水线生产线平衡 -什么是生产线平衡:即通过对生产线上的车缝人员进行合理配置,使各工序的单位时间产出到达最大限度一致,从而最终获取最大限度产出的一种管理方法.(见右图)生产线平衡生产不平衡所造成的浪费:-等待或闲置的浪费前后工序间的不平衡以及人机作业时间不协调而造成操作员作业时间的损失。-存货的浪费作业之间堆半成品，增加管理及搬运,占据地方掩盖了人,机,物,法各方面问题造成浪费。生产线平衡-如何做好生产线平衡.要想做好生产线平衡,必须做到以下三点：1.对生产线的款式有一个清楚的了解.须弄清该款的标准时间是多少（SMV),工序之间是否可以进行拆分或合并,以到达更加利于生产的目的.2.对生产线上的员工有一个清楚的了解.通过IE测出的各员工的绩效表现以及组长记录的小时产量报表,对每个员工各个工序的技能度有个清晰的认识,为后来对员工工序的分配提供数据依据.3.对生产线上的机车数量和种类有一个 清楚的了解.只有得到了生产线上现有机车数量和种类的数据,才能及时在产前准备好即将生产款式所需的机车数量和种类.从而为生产中的平衡提供良好的基础.生产线平衡-生产线平衡方法的实例列举(详细解释具体方法):看板数据管理1.什么是数据管理是什么?2.数据管理的作用为什么?3,数据管理的类别构成?4.生产现场的(看板)关键数据有哪些?5.如何利用这些关键数据如何做?什么是数据管理?-所谓数据管理,是指对工作范围内的各项数据进行收集,整理及分析,从而到达帮助我们了解现状,发现问题,从而为进一步提出改善措施提供依据的一种管理方法.-数据管理按类别可分为宏观数据管理和微观数据管理.宏观数据管理是指对一个组织或机构整体运作或经营的数据进行管理,如对一个公司的财务数据管理,人力资源管理,市场营销管理等;微观数据管理是指对组织或机构内某一个分部或团队进行的管理,如一个车间或小组的成本数据管理和生产与作业数据管理等.数据管理的作用?-达到目视化管理的目的-使管理更加系统化.-让问题通过数据清晰地显现-数据归档,为将来的生产活动提供参考,借鉴的依据生产线上的数据管理？-生产线上的数据管理,它的主要内容它包括:1.上裁片数据2.产量数据管理.3.效率数据管理.4.回修率数据管理.5.非生产工时数据管理.6.缺勤数据的管理.生产线上的数据管理？(续)-上裁片数据的管理,我们把第一道工序的产量作为上裁片数的依据.上裁片数的多少和是否合理,直接影响到生产线能否完成每小时的目标.只有投入得足够多,才有希望得到足够的产出.道理虽浅显易懂.而在实际生产中,这项数据却往往被相当多的生产管理者(主管/组长)所忽视.生产线上的数据管理?(续)-产量数据的管理,组长不仅要每小时关注看板上的小时产出,而且应通过记录小时产量报表,清楚地了解每小时每个各工序的生产情况.通过对各工序产量的了解,可以及时准确地掌握生产线的平衡状况.对有问题的工序及时采取措施予以解决,以求到达最大限度的产出.生产线上的数据管理?(续)效率数据的管理,效率的高低直接决定产量的高低.而很多组长对此并没有足够的认识.“产量低,货期紧,加班可以解决问题”这是很多组长心中长期以来就存有的错误意识.实际上,如果不提升我们的效率,光靠加班,员工的疲劳度会不断增加,公司的成本也会不断增加,如此以来,员工能撑多久,公司又能撑多久?另外,生产中很多组长为了到达目标,盲目赶货,忽视了对产品品质的管理和监控,结果只好是“赔了夫人又折兵”.导致回修率过高,最终效率也应回修品过多而无法提升.生产线上的数据管理?(续)-回修率数据,如前所述,回修率的高低对产量和效率的高低有直接的影响,组长就应及时关注看板上的回修率数据,并积极从中查处获取回修工序的资料,找出重点易发生回修问题的工序,寻出“病根”,这样一来,就能让影响效率和产量的质量问题在第一时间内得以解决.生产现场中,有些组长对回修率数据视而不见,甚至为了所谓的“面子”让中查虚填数据,所有这些,都是违背数据管理概念的非常典型的错误做法.生产线上的数据管理?(续)-非生产工时数据管理,许多组长甚至包括一些主管和经理们,长期以来对这项数据都未能引起足够的重视.而正是这些被忽略的管理漏洞,给公司造成的损失却是严重的.实际上,如果能够合理地利用这项数据,就可以清晰地看到整条生产线的具体问题在哪里,是因为什么样潜在的问题或哪个部门的失误造成了非生产时间.从而有针对性地采取措施解决问题.我们还可以根据各项非生产工时的多少,分清主次,有重点地解决问题,最终到达提升效率,确保品质的目的.生产中的十二大浪费 物品取放之浪费q 等待之浪费v 动作之浪费 生产过剩之浪费v 整修、不良、退回之浪费 转换品种之浪费生产中的十二大浪费（续）生产中的十二大浪费（续）搬运之浪费加工方法的之浪费q原材料、物料之浪费v滕写之浪费q未整理、未整顿之浪费联络、传达错误之浪费库存库存库存库存库存前面一片平静前面一片平静似乎没什么问题！似乎没什么问题！如何减少半成品堆积半成品的控制方法半成品的控制方法需要检查在制品及成品的数量，位置及情况。需要检查在制品及成品的数量，位置及情况。由每一个工序提交的报告，可得知已完成车缝由每一个工序提交的报告，可得知已完成车缝的半制品的数量，至于仍在裁剪及车缝工序的的半制品的数量，至于仍在裁剪及车缝工序的半成品，可利用个别部门生产数量报告表来控半成品，可利用个别部门生产数量报告表来控制。制。阻碍半成品流通的因素阻碍半成品流通的因素各工序的工人数目比例不平衡。生产前安排及现场调配不足。过多返工或退货。阻碍半成品流通的因素（续）员工欠缺主动性。员工欠缺主动性。员工不愿意转换生产工序。员工不愿意转换生产工序。员工的出勤率差。员工的出勤率差。物料供应不足物料供应不足。采取行动的措施采取行动的措施生产线组长要协助生产，因为在完善生产管理下，组长不需要长时间花在杂务工作上。v尽可能培养团队精神，发挥互相合作的意识，由工人自我解决延误的问题。q略为修改工序组织，以求达到更加快捷的目的。v评估计划是否合理，找出堆积的原因，清除这些不合理的现象。第四部分第四部分 在线在线IEIE行动行动1.始终致力于方法研究和改善-推行标准作业方法，利用IE四大原则（合并、拆分、重组、重排）等方法进行工序改良，帮助员工提高效率。2.目标设定和生产线平衡-结合款式信息，利用数据分析和组上员工实际技能情况排流水，进行生产线平衡，并帮助生产线设定和达到预期目标。3.与主管、组长沟通，交流，对生产中发生的异常状况进行记录，并与相关部门沟通协调，及时解决异常问题，消除瓶颈，保证流水顺畅。可利用鱼骨图和5W1H进行问题分析，寻找到解决问题的方法。4.对低效率组别/员工进行跟踪，通过测时、流水再平衡、增加辅助工具等措施帮助低效率组别/员工进步，利用学习曲线图观察和分析，鼓励并帮助其进步。Thank You