关于大润发供应链管理的调研模板.doc

大润发供给链管理调研
一、定义
供给链是围绕关键企业，经过对信息流，物流，资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中将供给商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体功效网链结构。
二、大润发介绍
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创建超市品牌， 具体由大润发流通股份负责经营。截至，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

经营理念 “新鲜、廉价、舒适、便利”
“专业服务，领导商圈，成为值得信赖大卖场”
中国连锁经营协会年度统计数据显示：，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元优势，正式替换家乐福，成为单店销售额冠军。

T： 零售企业关键是供给链管理
大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场杀手锏
大润发是怎样树立低价格形象？
商品采购价
内部整体成本控制得愈加好
供给链管理、集团采购等方面做得愈加优异

A、大润发供给链管理
1、管理理念
连锁零售企业供给链管理关键经过对供给商、零售商和门店信息有效集成，使商品能以正确数量、正确时间、正确状态供给给正确地点，从而 在满足服务要求基础上实现整个系统成本最小化。大润发正是采取了现代化供给链管理思想，经过对信息流、物流、资金流有效调控，把供给商、零售商、终端用户连成一个功效性整体进行协调管理，从而在竞争猛烈超级市场行业脱颖而出，成为行业领跑者。
仓储超市
量贩店式超市
快速开店扩张，大型化是竞争主轴
实现信息化供给链管理
（图1）供给链发展轨迹

2、发展轨迹

3、大润发供给链运作步骤
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流；
物流DC
华中地域分店
华北地域分店
东北大润发分店
华东地域分店
利用第三方物流
（图2）大润发内地物流系统

二、建立共用信息平台，实现链上组员协同和合作
1、建立大润发供给商B2B系统，负责管理供给商及信息共享；
2、为了提升整个供给链运作水平，大润发建立了基于WEB信息互动平台，此信息平台和大润发POS系统相连，供给商可实时监控商品库存，用户需策略求等，很好地和大润发达成了协同合作，真正做到高效运行无缝管理隙供给链。
1．订单管理
（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）
将多种山品销售情况、立即回报库存、明列每位用户消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等步骤上提升了工作效率和有效监管，同时极大节省了相关工作成本。（图1）
（2）订单种类
订单种类设置全方面细致，涵盖了大润发日常经营中所需各类情况下订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类以下：
（图3）POS管理系统商品基础资料页面
①联合采购中心订单：适适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。
②OPL（Order Proposal List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑依据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达成安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单）：针对冷藏天天配送销售商品所使用订单。
④人工订单：用于填补OPL订单不足情况发生。
⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生加急订单，下单后将立即配货。
⑥转入订单：同一系统不一样分店之间调货转入产生订单。
⑦转出订单：和转入订单相反。
2.库存管理
（1）控制库存成本，且不影响卖场销售
①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库和卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类给予管理，做到高效实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理
对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制订了对应完备应对处理方案。实现其在日常工作中正确管理高效运作。
大润发发生全部业务数据，包含定货、配送、验收、销售和周围数据全部自动经过大润发本身POS系统回传到大润发供给链管理中心，经过统一处理后形成有价值信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
因为信息技术支持，系统能够立即高效地统计出供给商在对应时间段内销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到正确高效需求估计是驱动整个供给链关键原因，为了有效改善和供给商协作，大润发供给链运作部向供给商提供估计订单合作，提前一个星期向供给商提供商品需求估计量，供给商将立即回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供给商和大润发之间“双赢”。
三、强调细节管理（Detail management ），实现作业步骤标准化、最优化。
信息系统在供给链实物步骤上也是十分关键，大润发供给链管理中心经过自动化信息系统——POS仓库管理系统，降低了人工操作，提升了整个物流速度和正确度。
利用信息技术，优化了仓库内物流作业，使其步骤标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各步骤接合部，包含入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通信息量很大，包含物品种类数量用途，储存位置，库存情况等等。所以，POS系统，并在企业内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流以后，就贴上唯一识别标签，经过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品入库，使采集数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提升企业物流运转效率很必需手段。
采取条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提升了信息采集效率和正确性。
大润发常见条码列表：
1. 店内码（8码）
条码组成：2+货号+效验位
长度：1+6+1=8

2. 用户卡（11码）
条码组成：2（1：华东；2：华北）+店号+卡号+校验位
长度：1+2+6+2=11

3.磅秤标签（18码）
条码组成：2+货号+售价+重量+校验位
长度：1+6+5+5+1=18

4.特殊标签

秘籍标签

折扣标签

四、实时监控物流业务，降低供给链组员整体库存
除了步骤优化，大润发利用信息系统搜集和处理数据，帮助制订订货计划。大润发供给链管理中心借助信息系统统计销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）技巧，分析用户需求第一手资料。
供给商/进口商/仓储物流
MIS/Intranet/OA
零售通路/经销商/量贩店/超市/CVS
采购系统
盘点对账系统
订单处理系统
业务服务系统
进货入库
退货处理系统
仓储管理系统
账务处理系统
流通加工系统
理货分货系统
输送系统
资讯服务系统
统计指标系统
用户/大润发/大买家/亚太（H/Q）
经过各个连锁门店POS系统，大润发供给链管理中心能够对各个连锁门店销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供给链运作成本，并有效地发挥了规模化效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理转变，从而有效地优化了库存。
五、经过集中配送、逆向物流方法，大大降低营运成本
进货通知
进货验收
入库上架
库存管理
应收付账款
进货作业步骤图
拉单
订单
处理
排车
理货
装载
运输
流通加工
签回单处理
应收
账款
拉单/订
单检验
附件
排车
理货
不贴标配送/贴标
回单作业/贴标配送
单/贴标回单
I
15:00
18:00
I+1
07:00
I+2
I+3
运输作业
退货作业
出货作业步骤图
（图5）仓储进/出货作业程序图

B、存在问题及对策

和沃尔玛物流系统比较及未来发展注意问题
卫星通讯系统
供给商
配送中心
分店
车队
表示信息流通

表示物流流动
（图6）交叉装卸法
1.沃尔玛利用已经有卫星通讯系统，建立了运输快速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采取独到交叉装卸法（图6）和E化库存法，使其整个物流过程更为高效。
2.大润发优势，我们认为在其快速扩张圈地运动中，建立起来市场覆盖率，同时以本土化程度高管理团体，使其经营货物更为新鲜、购物环境廉价、便利。独自建立DC所含有强采购力和低成本控制更是其在中国零售业市场竞争一大优势。但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理和卫星网络上远胜于大润发。现在沃尔玛正在开发RFID领域，大润发也主动和HP合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功话，可能在中国大润发将成为零售行业头把交椅。
3.大润发未来发展，即使我们能够从大润发资料中得悉她们很强调用户价值，但大量调查资料和我们本身走访，或以用户身份光顾当地大润发超市感受是，大润发在其用户服务上需要加大投入，需要不停提升其服务质量。
即使大润发透过供给链管理及相关软件完成供给链信息化增加其竞争力，但仍必需常常保持和供给链各步骤组员面对面沟通，毕竟商业合作关系维系和促进并非计算机软件技术应用或步骤整合所能替换。