妇产医院绩效考核的方法与基本原则模板.doc

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绩效考评方法及基础标准

绩效考评依据是绩效协议,考评内容是绩效协议中要求指标,考评标准是绩效协议中要求目标值。考评周期是季度和年度,大部分绩效指标可按季度考评(其中有些指标如经济收益按月度统计),但也有少许指标(如发表论文数)应按年度来考评。所以,年度考评结果= 季度指标考评结果积累+ 年度指标考评结果。考评者关键是直接上级,但服务对象满意度和个人素质行为表现评价还要包含服务对象、同科室和相关科室人员。
    考评评分方法是依据对岗位绩效协议要求各项绩效指标基础目标值完成程度进行打分,计算方法是: ①单项指标得分= 对该指标完成率×100 ,其中完成率是实际完成值和协议要求基础目标值之比。实际完成值大部分可由客观数据统计计算得出,少部分由直接上级或相关人员评分得出。完成率应上封顶,如不超出140 %。②总绩效分值= ∑单项指标得分×权重,即总绩效分值由单项指标得分乘以对应指标权重后相加得出。总绩效分值是一个介于0分至分值上限(如140分)之间值,表示全部绩效指标综合完成评价。分值等于100表示恰好完成总平均基础目标值,分值大于100表示超额完成了总平均基础目标值,分值等于分值上限表示已经达成了总平均超额程度上限。假如分值小于80 ,说明总平均完成程度未达成80% ,能够认为是不合格。
    除了依据考评绝对分值来反应岗位业绩外,还要进行相对比较,即同级排序分。方法是在全院考评结果汇总后,经过合适调整剔除非绩效差异,对同一档级全部岗位任职人总绩效分值进行排序,并按次序将同级人员分为A、B、C、D四类。各类划分依据正态分布原理确定,如前10%为A,中前45 %为B,中后40%为C,后5%为D。
一、系统综合思想

    绩效管理首先是一个科学管理系统。该系统有五个关键部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通和教导；3、建立职员业绩档案；4、绩效考评和反馈；5、绩效诊疗和提升。

    绩效管理和被大家广泛了解绩效考评有着显著不一样。通常，绩效考评只有两个部件组成：一是，设计绩效考评量表；一是填表考评。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，大家喜爱把绩效考评叫做绩效考评体系，我认为，这种提法是错误，绩效考评不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统一个步骤和组成部分。也有些人喜爱把绩效考评称为绩效考评管理体系，这也是不妥，因为绩效管理和绩效考评有明确前后次序，是不能够颠倒。

    二、连续沟通思想

    系统构架确立以后，你用什么方法去使之得到实现？四个字：连续沟通。

    美国绩效管理教授罗卜特?巴克沃给绩效管理下定义是：“绩效管理是一个连续交流过程，该过程由职员和其直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对未来工作达成明确目标和了解，并将可能受益组织、经理及职员全部融入到绩效管理系统中来。”假如用一句话概括这个定义话，就是，“绩效管理是一个连续沟经过程。”在这里，“连续沟通”作为一个管理思想应贯穿于绩效管理过程一直，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊疗和提升，整个绩效管理系统每一个部件全部离不开沟通，全部需要经由经理和职员之间沟通来达成。另外，和以暗箱操作为特征绩效考评不一样，绩效管理中沟通是双向，需要职员响应和参与。教授在描述绩效管理不是什么时候，常常说一句话是，“绩效管理不是经理对职员做某事”，确实是这么，绩效管理不是经理专利，也不是经理处罚职员工具，而是经理和职员共同利益。

    所以，连续沟通作为绩效管理一个关键思想值得经理认真思索并做出主动改变，经理应不停提升自己沟通技巧，把绩效沟通做好。

    三、合作伙伴思想

    还是引用罗卜特?巴克沃先生定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理过程“由职员和其直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对未来工作达成明确目标和了解”，由此看来，职员绩效目标确实定应是经理和职员协商一致结果。这个结果既不是人力资源部下达任务，也不是经理命令，而应该是经理和职员双方针对职员未来一段时间内绩效目标进行讨论并最终达成共识过程。这就表现了一个平等和参与思想，这种思想就是绩效合作伙伴思想。

    以往绩效考评经典做法是，先由人力资源部设计标准化绩效考评表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法缺点在于，考评目标和考评标准并没有征求职员意见，职员是完全不知情，甚至有可能永远全部不知道；另外，因为考评表格设计者是不熟悉职员工作人力资源部，所以往往这些考评表格不含有针对性，没有针对职员职位设计个性化表格，使得职员所做工作没有得到公平考评和评价，不利于调动职员主动性；再者，因为直线经理没有参与绩效目标设定，使得她们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考评结果真实性大打折扣。

    而在绩效管理中，作为系统第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做，也不是经理一个人做，而是经理和职员共同完成。在这个过程中，经理所饰演角色不再是威严不可靠近长官，而是职员绩效合作伙伴，以帮助者和教导员姿态出现在职员面前，以绩效合作伙伴关系和职员共同制订目标，并达成一致。

    绩效合作伙伴思想不仅仅表现在绩效计划这个步骤里，而是和绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程一直。要沟通就要以合作伙伴关系进行，要想把绩效合作伙伴关系维持好和发展好，不停提升职员绩效，就要进行连续不停双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可。另外，绩效合作伙伴不仅仅表现在经理和职员之间，也表现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策制订者和表格工具提供者，应作为直线经理绩效合作伙伴，帮助她们不停掌握绩效管理思想、方法和工具，为她们解答实施过程中问题，经过和直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使她们绩效管理技能不停得到提升，愈加好地了解和实施企业绩效管理政策，使之落到实处.

    四、职员是自己绩效主人思想

    相关这个思想，我想，能够从三个方面来了解：一是，职员绩效不是考评出来；二是，职员绩效不是经理赐予；三是，职员绩效是由职员在经理教导下独立发明。

    先说第一点。相关考评，很多管理者有这么一个误区，认为考评出绩效。她们思维逻辑是，因为职员有懒惰、讨巧、逃避工作思想，所以必需举起考评这个“大棒”，出台部分严厉考评政策，职员做不好就动用处罚方法，这么职员就有了畏惧感，就会努力工作，职员绩效就能提升。真是这么吗？给每个职员后面放个老虎，她们就能全部成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么方法，假如职员能力得不到提升，工作中得不到有效指导和帮助，她们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考评方法只能使职员动起来，至于动起来结果，则不言而喻。

    再说第二点。这里，我所谓赐予意思是，经理有时候喜爱亲历亲为，甚至事必躬亲，常常越权做部分本该职员来做工作，有时候，没等职员准备好，自己就把工作做了。这表面看来，职员职责范围内工作全部完成了，而且完成还不错，应该在绩效考评时候得一个高分。但实际上，职员并未从中得到任何提升和进步。所谓高绩效只是一个表面假象而已。

    相关第三点。这才是这个思想实质所在。职员绩效是在经理教导和帮助下，经由自己努力而独立发明。在这个过程中，职员绩效能力也得到了提升，含有了挑战更高绩效目标能力，这个时候，经理就应该帮助职员设定更具挑战性工作，使职员在绩效管理中不停体验到成就感和主人翁感 .

    五、连续改善思想

    绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会伴随企业战略一直运行下去，并不停得到改善和提升。

    绩效诊疗和提升作为两个绩效管理循环连接点，起着桥梁作用，经过对前一个循环诊疗，找出其中存在问题和不足，然后制订改善计划，放入下一个循环，使之得到改善，如此循环往复，永不停息。我们完全能够断言，没有绝对完美绩效管理体系，没有不需要改善绩效管理体系，这也就要求我们把连续改善作为一个思想引入绩效管理，使之不停得到发展和提升，成为企业战略助推器！