如何做好绩效考核模板.doc

做好绩效考评第一步：提取指标

　　岁末年初是很多企业最为忙碌时节——又要开始企业内部进行评价考评。绩效考评作为管理工具和方法，其对于关键性已为广大管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大精力。绩效考评，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考评根本目标是经过考评等管理手段促进绩效提升。但遗憾是，经过绩效考评达成预期目标企业却极少，大多数企业最终不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发觉，恰恰是因为中国企业在很多时候对绩效考评了解不全方面、不系统甚至存在误解，才造成这项对于企业价值极高工作难以收到预期成效。其中最关键一点就是，在现代人力资源管理中真正有效是绩效管理，而不是很多企业所了解那种秋后算账式绩效考评或绩效评价，绩效考评只是绩效管理中一个关键步骤，绩效管理包含绩效计划、绩效计划实施、绩效考评、绩效反馈面谈等多个阶段
　　一、绩效考评目标：
　　1、目标
　　战略目标是绩效考评最关键一个目标，它关键经过强化职员工作活动和工作结果使得职员行为和能够和企业战略保持一致。
　　2、管理目标
　　企业在多项管理决议中全部要使用绩效考评信息，如奖金发放、调整决议、晋升决议和解聘决议等。而且依据不一样使用目标和适用对象，应该构建不一样考评结果应用模型。然而中国较多国有企业仅仅将考评结果和奖金发放相联络。
　　3、开发目标
　　绩效考评第三个目标是对职员进行深入开发，以使她们能够有效地完成工作。当一个职员工作情况没有达成企业、管理者期望时，就需要经过绩效反馈共同探讨职员存在弱点和不足，而且管理者要帮助职员制订对应能力发展计划和实施方法，教导职员绩效改善。
　　二、提升绩效考评效果对策
　　1.明确绩效考评目标及标准
　　绩效考评关键目标应包含：了解工作绩效，考评目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、人提供依据；完善工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源计划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展决议提供依据，同时监督检验组织变革和发展进程、成效。
　　绩效考评要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、正确；民主和集中相结合；责、权、利相结合；定性和定量相结合；考评方法要科学、可行；考评周期要合适；考评等级或计分要合理；考评结果要反馈；考评人员要合格、到位；考评要规范化、制度化。
　　2.制订客观、明确考评标准
　　考评内容是绩效考评基础，应由专业人员及业务人员结合不一样企业、不一样部门及不一样岗位具体情况共同研究制订。同时，考评指标应尽可能简练，过多指标极易造成考评组织者工作量增加，而且难以区分各考评指标之间权重对比；其次是确定考评内容指标时，要考虑企业实际特点，建立有针对性、切实符合企业本身管理要求指标体系；第三在考评工作中，每一项考评结果全部必需以充足事实材料为依据。这能够避免凭主观印象考评和由晕轮效应、成见效应等所产生问题。
　　3.选择科学合理考评方法
　　绩效考评方法直接影响考评标准成效和考评结果正确是否，所以要依据考评内容和对象选择不一样考评方法，而且考评方法必需含有较高信度和效度。信度是指评价结果必需相当可靠，即对同一职员数次测评结果应含有较高一致性；效度是指考评能达成所期望目标程度，即考评方法和考评目标之间要有较高关联度。
　　4.公开化和立即反馈标准
　　企业绩效评定标准、评定程序和评定责任设置全部应该有明确要求，吸引职员参与，并向全体职员公开，而且在评定中应该严格遵守这些要求，做到整个评定过程透明。这么才能使职员对绩效考评产生信任感受，对考评结果持了解、接收态度。同时，绩效评定结果一定要立即反馈给被考评者本人，不然就起不到评定激励、奖惩、和教育作用，可能造成职员不信任、不合作后果。
　　5.建立考评申诉制度
　　考评申诉产生原因，一是考评职员对考评结果不满，或认为考评者在评价标准掌握上不公正；二是职员认为对考评标准利用不妥、有失公平。所以，要建立一定程序，以从制度上促进绩效考评工作合理化，达成提升组织绩效应有作用。
　　三、怎样提取绩效考评指标
　　绩效考评指标从哪里来呢？指标提取依据关键有以下三个起源：一是企业发展战略和对应战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就极难确保绩效考评能有效支持企业战略。企业战略计划实施实际上就是经过战略导向绩效指标设计来实现。二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标基础依据。依据考评目标，对被考评者岗位工作内容、性质和完成这些工作所含有条件等进行研究和分析，以确定指标各项要素。三是企业业务步骤。绩效考评指标必需从业务步骤中去把握。依据被考评者在步骤饰演角色、责任和同上游、下游之间关系，来确定其衡量工作成效绩效指标。
　　那么，怎样正确地提取绩效考评指标呢？首先，提取指标需要遵照对应标准。一是客观性标准：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量全部岗位。二是明确性标准：应明确具体，即对工作数量和质量要求、责任轻重、业绩高低做出明确界定和具体要求。三是细分化标准：指标是对工作目标分解过程，要使指标有较高清楚度，必需对考评内容细分，直到指标能够直接评定为止。四是可操作性标准：指标不宜定得过高，应最大程度地符合实际工作要求。五是界限清楚标准：每项指标内涵和外延全部应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性标准：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位指标必需在横向上保持一致。七是少而精标准：指标应能够反应出工作关键要求，应该简单明了，轻易被实施、被接收和了解。简单结构能够使考评信息处理和评定过程缩短，提升考评工作效益。八是相对稳定性标准：指标选择后，要保持相正确稳定，不能随意更改。
　　其次，提取绩效考评指标必需有对应数量限制。绩效考评指标并不是越多越好，因为绩效管理是有，指标越多，企业投入绩效管理成本对应也越多，所以在提取指标时，需要遵照20/80 原理，选择出最需要考评指标。对绩效考评指标数量限制还和不一样层次岗位相关，越在基层，数量相对越少。现在绩效考评关键是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必需有一个数量限制了。
　　对企业级指标：需要找出企业关键成功原因，依据企业关键力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标细化和具体化。对部门级指标：从企业战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选绩效指标，依据考评需要程度进行分档，将绩效考评指标分为“必需考评”、“需要考评”、“能够考评”、“不需考评”四个档次。依据企业对部门绩效考评关键，分别和各个部门责任人协商从必需考评和需要考评两个层次中提取出部门关键绩效指标初稿，然后再由全部相关部门责任人全部参与会议讨论确定部门指标修定稿，再分别征求各个部门主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。
　　对岗位级指标：部门责任人依据岗位说明书及部门对该岗位管理要求确定本部门内各个岗位绩效考评指标，在和各个岗位人员后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门责任人依据评审意见确定本部门内通常职员绩效考评指标后，报人力资源管理部门立案。
　　具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选择3-8 项最能反应被考评者业绩指标，并设置不一样权重。这时需要部门责任人具体了解岗位工作内容，找出关键工作，列出其中关键4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位直接上级选择出3-8 项指标，必需时能够征求人力资源管理教授意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响工作内容；二是占用大量工作时间工作内容。
　　第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化指标首先应该尽可能量化。二是不能量化指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考评。三是不能量化，也不能过程化指标，进行细化，直到不能再细化为止。
　　第五，提取绩效考评指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
　　对企业提取每一个指标全部应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标全部需要能够完整地回复以下10 个问题，才算是一个合格绩效考评指标。
　　1. 指标正式名称是什么？
　　2. 指标正确定义是什么？
　　3. 设置指标直接目标何在？
　　4. 围绕着这个绩效考评指标有哪些相关说明？
　　5. 由哪个部门或岗位负责搜集所需要数据或信息，用什么步骤来搜集？
　　6. 所需要数据从何而来？
　　7. 计算数据关键数学公式是什么？
　　8. 统计周期是什么？
　　9. 哪个部门或岗位负责数据审核？
　　10. 指标用什么样形式来表示？
　　四、在提取绩效考评指标过程中需要避免四个误区
　　考评指标提取误区之一：量化才好管理。通常能够衡量到，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量，衡量不了，也就难以做到，更不能加以量化考评。于是，为了便于管理和考评，选择那些定量或轻易量化指标，便成了自然选择。一家企业发展壮大能够有很多指标来评价和估计，比如业界认同度、标准制订能力、关键产品竞争力、市场拥有率、额、、规模等。不过因为象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门常常选择诸如销售额等能够量化指标来评价企业发展。
　　考评指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业衡量指标是用于考评，目标是使考评有个标准和依据。职能部门站在“职能”角度，为了职能管理需要，为了一个子系统目标，利用本身最擅长专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标个性化指标体系：考评指标、计划指标、财务指标、责任制指标、统计指标……企业作为一个整体系统组织，要实现远、中、近期目标是什么？似乎没有些人关心这个，其结果是企业目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和职员工作上路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
　　考评指标提取误区之三：指标应面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响只是少许关键要素；而“木桶理论”则认为少许原因，才是起决定性作用。不管怎样，抓住属于关键或瓶颈较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业努力争取指标体系全方面、完整。包含：计划指标体系、步骤指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关，比如两个指标定义不一样，但其内涵和外延可能全部有交叉、重合部分。指标用于衡量组织目标，目标是将职员行为引向组织目标方向，所以，检验指标设计水准，是看指标是否强化了企业所需职员行为。指标不在于全方面、科学，而在于聚焦、有效。
　　考评指标提取误区之四：财务指标是关键。很多企业追求单一财务指标，重视对过去结果反应，不能主动进行分析和管理，也不能和组织战略目标有机融合。财务指标代表股东价值取向，偏重短期利益，引发企业者和职员行为短期化。单一财务指标导向企业内部，然而却忽略了最关键要素－用户，缺乏正确有效管理，从而造成企业基础目标偏离。另外，单一财务指标也反应不出企业所在——关键能力，肯定难以引导企业连续成长和发展。
　　当企业明白了绩效指标真正含义，为何要提取，提取依据，提取方法，提取以后怎样进行检验和提取绩效指标时需要避免误区以后，才能为企业绩效管理打下坚实基础，才算真正迈出了企业绩效管理第一步。