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解读500强职员手册

有些人说，财富500强企业因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话即使不无道理，但也未免有失偏颇。
人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面咨询，工作中发觉，著名企业尤其是财富500强企业，全部有职员人手一册职员手册或行为手册（或准则），而中国通常企业拥有类似手册不足二分之一。深入分析发觉，500强企业和中国通常企业职员手册或行为手册相比，含有部分突出共性特点，简述以下：  
　　一、500强企业职员手册或行为手册要求内容很具体，明确告诉职员哪些行为是企业严禁，哪些行为是企业提倡，什么样行为将造成什么样奖惩，职员和相关部门工作人员依据手册要求内容去做就能够了。而且各家企业要求全部有显著差异，表现了企业特点，比如沃尔玛对热情服务要求——“三米之内，露出你上八颗牙微笑”。中国通常企业职员手册或行为手册内容则更多是部分道德劝戒或粗略规范和部分国家、地方法规条款摘改。而且各家企业要求内容几乎千篇一律，缺乏表现企业特点个性，比如某企业对热情服务要求——“职员要热情对待用户”。
　　二、500强企业职员手册或行为手册普遍全部会明确列出职员对企业应负责任，比如，要保护企业哪些有形资产和无形资产，要对企业哪些信息进行保密，而且具体列出类别及名目。中国通常企业职员手册或行为手册则较少提及这方面内容，提起通常也比较模糊。
　　三、500强企业职员手册或行为手册普遍全部会明确列出职员在工作期间创作出作品知识产权归属，通常全部会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归企业全部，职员享受署名权，非职务作品则看其是否使用了企业资源而区分对待。中国通常企业职员手册或行为手册则极少提及，有提及则为清一色全部归企业全部。
　　四、500强企业职员手册或行为手册普遍全部会明确列出企业对职员隐私（和受雇相关职员个人资料，包含医疗、福利资料）保护责任及特殊情况（比如，司法调查）免责条款，内容清楚明确。中国通常企业职员手册或行为手册则极少提及。
　　五、500强企业职员手册或行为手册普遍全部会明确告诉职员对手册有疑义或碰到不能确定本身行为是否符合企业要求时沟通路径，而且通常为直属经理或企业律师、法律顾问。中国通常企业职员手册或行为手册则较少提及，提及沟通路径通常为企业人力资源部或总经办之类职能部门。
　　六、500强企业职员手册或行为手册普遍全部会明确说明职员兼职或离职后一段时间内应避免在哪些类型企业或机构从事工作，有同时明确了职员推行此义务时企业会给和赔偿要求。中国通常企业职员手册或行为手册则较少提及，新兴信息技术类企业及知识密集型企业通常会有类似要求，但基础上全部没有提及职员推行此义务时企业会给和对应赔偿。
　　以上是笔者经过对比发觉部分共性特点。笔者一直认为，即使500强企业人力资源管理受到了部分企业整体业绩良好光环效应影响，但其本身也肯定有部分独特之处。下面笔者将上述共性特点进行剖析和整理，以做交流探讨之用。
　　制度是用来实施。笔者在给用户做咨询和和同行交流时，常常说，不要轻看那些不起眼一条条要求，每一条要求全部或多或少反应了企业管理理念和企业文化特点，有时也能反应职责分工，综合决定了管理效果。
　　上述第一和第二两个特点，反应了著名企业重视实施，强调实施文化和科学管理，推行量化考评和事前明确考评标准。中国通常企业手册因为缺乏明确指示性要求和企业个性特点，职员读完就忘到脑后了。有些人可能会说，中国通常企业特点正是中国式管理表现。没错，中国传统文化是比较中庸、比较难以区分清楚，但并不是全部全部不清楚，比如，“三纲五常”、“三从四德”，即使短短多个字，但已经相对比较清楚、明确，含有指示性作用。其次，对于中国传统文化和西方管理思想，我们要批判性地接收，不能一味照抄照搬。结合到管理制度上，即使我们极难像西方企业那样把全部全部明确要求，但我们最起码能够将两端情况要求清楚：企业提倡哪些行为？企业严禁哪些行为？针对这些行为奖惩方法是什么？将中间难于明确那部分交给中国式管理去处理。部分中国著名企业已经做到了这点，比如海尔、联想、华为、万科等。
　　上述第三、第四和第六个特点，反应了著名企业重视企业和职员之间平等关系和权力义务对等，同时也反应了著名企业法制意识比较强，这和西方社会特点相吻合。中国通常企业情况则表现了中国传统文化特点，人治大于法治，企业高于职员。中国通常企业这么特点决定了企业难以做大做强，毕竟一个强大企业不是靠一个精明强干领导就能够支撑得起，规模到了一定程度必需依靠法治而不是人治来管理。近几年，职员和企业间纠纷事件屡见不鲜，仔细分析发觉，这些事件通常全部出在中国通常企业尤其是中小企业，而国际和中国著名企业类似事件显著较少，原因就在于此。
　　上述第五个特点相关沟通渠道要求，反应了企业职责分工和组织建设方面问题。现在几乎全部企业全部强调，人力资源管理不仅仅是人力资源部事，具体到每个职员而言人力资源管理首先是直属经理事。但这些反复论及、反复强调见解是否在领导者和管理者心底达成了共识？是否落实到了管理实践呢？看看中国通常企业要求就知道了，职员有疑问时全部去找人力资源部，那么直属经理首要人力资源管理职责岂不是成了空谈。人力资源管理是个牵一发而动全身系统，强调了人力资源管理首先是直属经理事，那么在部门经理职位说明里面就应该表现这方面职责，比如部门人员管理、部门人员开发和培养等；同时在部门经理考评中也要有表现这方面指标，比如三星企业就要求了主管升职一个必备条件：要先培养出自己接班人。这一点包含部分中国著名企业也没落实到位。
　　管理（包含人力资源管理）是个有机系统，包含到企业方方面面。企业管理每一个方面就像是木桶每一块木板，每一个步骤就像是链条上每个链环。企业必需善于分析发觉企业各阶段短板在哪里，经过努力补长短板或避开短板。企业必需重视和不停完善管理每一个步骤，任何一个步骤出了问题全部会是系统性问题，全部有可能前功尽弃、后患无穷。
　　有这么一则小说：有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看她钓鱼，老人技巧熟练，所以没多久就钓上了满篓鱼。老人见小孩很可爱，要把整篓鱼送给她，小孩摇摇头，老人惊异问道：“你为何不要？”小孩回复：“我想要你手中钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就能够自己钓，一辈子也吃不完。”
　　大家一定会说：好聪慧小孩。错了，她假如只要钓竿，那她一条鱼也吃不到，因为，她不懂钓鱼技巧。光有鱼竿是没用，因为钓鱼关键不在“钓竿”，而在“钓技”。有太多决议者和管理人员认为只要拥有了优异管理工具，自己企业就能够走上阳光大道，如此，难免会跌倒于泥泞地上。就如小孩看老人，认为只要有钓竿就有吃不完鱼；像职员看老板，认为只要坐在办公室，财源就滚滚而进。
　　我们在学习优异企业管理经验时，一定要透过现象看本质，不能仅仅看到表面上管理工具——“钓竿”，比如绩效考评工具，MBO、360度评价、KPI、BSC等等，令大家眼花缭乱，不知所从。我们更要深刻领悟管理工具背后隐含管理思想精髓——“钓技”，结合企业本身特点，去粗求精，去伪存真，灵活使用，毕竟牵骆驼（领导大企业）和牵兔子（管理小企业）方法是不一样。只有这么，才能将学习到东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”笑料。
　　我们首先向中国传统文化学习，首先向西方著名企业学习，要将中西方管理精髓有机结合，中学为体，西学为用，本末顺置。相信在很快未来，中国企业不仅会更多地出现在财富500强名单中，而且更多地出现在品牌500强名单中，中国也将从一个制造大国转为品牌大国。只有这么，二十一世纪才是真正意义上中国世纪，中华民族也才真正能够复兴。