绩效管理标准体系设计专项方案重点参考.doc

绩效管理体系设计方案目录第一某些总则2一目2二释义2三基本目的2四基本原则2五合用范畴2六考核者2七被考核者3八绩效管理内容3九绩效考核时间和频次3十绩效管理程序3十一绩效评价级别原则4第二某些公司绩效管理4一释义4二公司绩效管理内容及考核频次4三个人绩效与组织绩效挂钩方式5第三某些部门绩效管理5一释义5二部门绩效管理内容及考核频次5三月度绩效管理实行6四季度度绩效管理实行6五年度绩效管理实行6第四某些管理人员绩效管理6一释义6二绩效管理内容及考核频次6三季度绩效管理实行及成果整合7四年度绩效管理实行及成果整合7第五某些非管理人员绩效管理7一释义7二绩效管理内容及考核频次7三月度绩效考核算施及成果整合7四季度绩效管理实行及考核成果整合8五年度绩效管理实行及考核成果整合8第六某些绩效管理成果应用8一释义8二考核成果与绩效工资8三绩效改进筹划9四薪资调节9五员工发展档案9六降/撤职9第七某些KPI指标设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系10第一某些第一某些总则一一目为了建立和优化某某公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效管理和控制手段，提高公司运营效率；保证薪酬管理体系动态、持续发展，成为员工勉励有效方式；为构筑系统、高效人力资源管理体系打下良好基本，保证某某公司事业可持续发展，特制定本规程。二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素判断，根据一定程序、规则和办法，对某某公司各部门、员工和管理者工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三三基本目的1.1.通过绩效管理体系实行目的管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目的相一致，提高在市场竞争环境中核心竞争能力与整体运作能力。2.2.通过对部门工作业绩评估，增进其实现整体业绩改进与提高及人员团队合伙精神。3.3.依托制度性规范与约束，建立起自我勉励、自我约束、增进先进人才脱颖而出人力资源管理体制。4.4.通过绩效管理协助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯发展与辉煌，同步建立适应公司发展战略人力资源队伍。5.5.在绩效管理过程中，增进管理者与员工之间沟通与交流，形成开放、参加、沟通团队氛围，增强公司凝聚力。四四基本原则1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确阐明考核原则、程序、办法、时间等事宜，使考核有透明度。2.2.客观性原则：考核要做到以事实为根据，对被考核组织和被考核者任何评价都应有事实依照，避免主观臆断和个人感情色彩。3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核成果要及时反馈给被考核者，必定成绩，指出局限性，并提出此后应努力和改进方向。发现问题或有不批准见应在第一时间内进行沟通。4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要依照不同工作内容制定切合实际原则，考核成果要恰当拉开差距，不搞平均主义。5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者寻常工作职责，对下属部门及下属员工做出对的评价，协助下属改进工作业绩是管理者重要管理工作内容，绩效管理必要成为管理者常规性管理工作。6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制增进个人及团队发展，因而，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要目的。任何运用考核手段打击、压制、报复她人和小团队主义做法都应受到制度惩处。五五合用范畴本绩效管理规程合用于如下组织和人员：1.1.某某公司下属各部门；2.2.所有某某公司正式员工，但不涉及如下人员：2.1.2.1.公司董事长、总经理2.2.2.2.兼职、特约人员2.3.2.3.试用上岗时间局限性20天者2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期1/2者2.5.2.5.严重违背某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处员工六六考核者在本绩效管理规程中，绩效管理实行者为各级、各类被考核组织、被考核者直接上级，考核者必要将绩效管理作为寻常管理工作重要某些，成为提高管理水平和管理效果有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指引、协助、勉励被考核者工作，被考核组织和被考核者工作体现和业绩是考核者业绩重要体现。行政管理部和品质保证部作为监管部门，依照公司对工作纪律和产品质量规定，对各部门工作状况进行检查。若发现违纪现象，第一时间告知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内重要体现记录，并作为员工在考核期内绩效考核根据。七七被考核者本绩效管理规程被考核者涉及两某些：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。被考核者有权理解绩效管理规则、程序和办法，有权知晓考核成果，并对不公正绩效考核成果进行申诉。八八绩效管理内容绩效管理所关注是被考核者在考核期内工作体现和业绩，被考核者工作之外言行和体现不作为本绩效管理规程考核内容。1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作体现和业绩评价。1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作体现和业绩评价。2.2.从绩效管理指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）职责（职能）直接有关，从工作任务、工作成果角度，对工作数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出拟定衡量原则。2.2.2.2.周边绩效与对达到工作职责、任务，以及对组织运营有影响支持性工作因素直接有关，涉及到工作责任心、团队合伙、客户服务等方面。以行为描述方式来评价，它涉及人员周边绩效和组织周边绩效。2.3.2.3.管理绩效是与管理者管理过程直接有关，涉及决策与授权、筹划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述方式进行评价。九九绩效考核时间和频次对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同考核时间和频次。详细参见如下章节关于考核内容和考核频次某些。十十绩效管理程序对任何被考核者（组织）实行绩效管理时，原则上都按照如下程序执行。1.1.任务绩效环节一：筹划考核期初考核者与被考核者就本考核期内工作任务进行沟通；考核期初行政管理部将相应绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；环节二：工作执行任务变更-被考核者在考核者指引下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；考核者对被考核者在考核期间重要工作体现进行记录，作为考核评价客观根据；环节三：考核算施考核期结束，考核者依照双方沟通工作任务，按照绩效管理体系规定评价原则评价被考核者任务绩效；被考核者将评价成果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）间接上级对评价成果进行审核；环节四：考核申诉与绩效面谈行政管理部将整合并审核后评价成果告知考核者（组织）。考核者就审核后评价成果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达到工作绩效改进筹划；考核者和被考核者就绩效考核成果在规定期间内签字。如被考核者对考核成果不满意，可以在规定期间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认考核成果，行政管理部留存一份备案，同步被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉，行政管理部将申诉表及有关材料送交被考核者直接上级进行复核；对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级复核成果告知申诉者。由申诉者在申诉及复核告知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；没有申诉考核成果作为最后考核成果。已申诉，申诉与复核告知单上成果为最后考核成果。2.2.周边绩效和管理绩效对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期评价内容都是一致。对于周边绩效和管理绩效考核程序从环节二开始，同任务绩效考核程序。十一十一绩效评价级别原则在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效指标、因素及综合成果进行评价时，均按级别评价方式进行解决，详细级别原则分为五级：级别目的达到状况阐明A（9-10分）出众145%以上工作绩效始终超越本职位常规原则规定，普通具备下列体现：在规定期间之前完毕任务，完毕任务数量、质量等明显超过规定原则，得到来自客户高度评价。135145%B（7-8分）优良125135%工作绩效经常超过本职位常规原则规定，普通具备下列体现：严格按照规定期间规定完毕任务并经常提前完毕任务，经常在数量、质量上超过规定原则，获得客户满意。115125%C（5-6分）可接受105115%工作绩效经常维持或偶尔超过本职位常规原则规定，普通具备下列体现：基本上达到规定期间、数量、质量等工作原则，没有客户不满意。95105%D（3-4分）需改进8595%工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规原则规定，普通具备下列体现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作原则，偶尔有客户投诉。7585%E（1-2分）不良6075%工作绩效明显低于常规本职位正常工作原则规定，普通具备下列体现：工作中浮现大失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作原则，经常突击完毕任务，经常有投诉发生。60%如下第二某些第二某些公司绩效管理一一释义公司绩效管理是对公司下属各部门年度任务指标完毕状况综合评价。对公司绩效评价，依照经公司董事会批准年度规划进行。公司绩效评价成果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放某些根据，对组织内全体员工最后绩效均有影响。通过公司绩效管理，提高组织团队合伙意识。二二公司绩效管理内容及考核频次对于公司绩效管理针对任务绩效某些进行，详细考核指标根据年初董事会批准年度规划。依照业务性质不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质部门，绩效管理时间和频次有所不同。1.1.属于职能管理体系、技术体系部门，考核频次季度。2.2.属于生产体系、销售体系部门，考核频次月度。三三个人绩效与组织绩效挂钩方式管理层级/职位系列基本工资绩效工资 公司绩效部门绩效个人绩效高档经理 60% 30% 10%中层经理技术 60% 20% 15% 5%职能70%10%15%5%销售50%15%20%10%职工技术80%10%10%5%职能70%5%10%15%销售50%10%15%25%第三某些第三某些部门绩效管理一一释义部门绩效管理是对某某公司各业务体系部门生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系工作筹划、筹划指标完毕状况进行总体评价。部门绩效成果对部门内全体员工最后绩效均有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员团队合伙意识。二二部门绩效管理内容及考核频次依照各部门业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。生产体系注塑车间总装车间销售体系营销部驻沪办技术体系产品部模具部（含加工组）模具改进部品质保证部管理支持体系行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划对不同体系部门考核对象，采用不同考核内容和考核频次。所属体系任务绩效周边绩效生产体系月度销售体系月度技术体系季度管理体系季度支持体系季度季度支持体系工作多为常规性任务，对其任务绩效界定范畴为非寻常性、以项目形式运作工作。三三月度绩效管理实行生产体系和销售体系月度绩效考核成果即为月度任务绩效考核成果。四四季度度绩效管理实行1.1.技术体系和管理体系季度绩效水平=季度任务绩效2.2.支持体系季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6五五年度绩效管理实行1.1.生产体系和销售体系年度绩效水平是月度绩效管理成果综合。年度绩效水平=（月度任务绩效）/12。2.2.技术体系和管理体系年度绩效水平是季度绩效管理成果综合。年度绩效水平=（季度绩效）/4。3.3.职能体系年度绩效水平=（季度绩效）/4*0.6+（季度绩效）/4*0.4。第四某些第四某些管理人员绩效管理一一释义管理人员绩效管理是对管理者工作进行综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合方式，对管理者工作产出、工作态度、管理职责履行等方面进行综合评价，并在人事上予以不同待遇，进而强化管理者危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。二二绩效管理内容及考核频次针对不同层次管理者，绩效管理内容及实行考核频次是不同。管理层次任务绩效管理绩效决策层季度年度中层管理者季度年度管理者任务绩效即为考核期内所在组织整体绩效水平。三三季度绩效管理实行及成果整合季度绩效水平=所在组织季度整体绩效1.1.公司决策层其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平与薪酬挂钩总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.2.公司中层其任务绩效即为所在部门季度绩效水平综合季度综合绩效水平=所在部门季度绩效与薪酬挂钩总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3四四年度绩效管理实行及成果整合年度绩效管理是对管理者在考核年度内工作产出、工作体现、管理水平等方面进行综合评价。1.1.公司决策层其任务绩效即为公司年度绩效水平年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4与薪酬挂钩总体绩效水平=年度综合绩效水平2.2.公司中层其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25与薪酬挂钩总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3第五某些第五某些非管理人员绩效管理一一释义根据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作员工工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核方式。自我评价是公司绩效管理规程一种有机构成某些，它是通过被考核者自我反思、总结、评价，勉励被考核者改进工作、端正工作态度，提高工作绩效。同步管理者通过绩效管理监督下属工作、协助下属改进工作绩效，成为其有效管理手段。二二绩效管理内容及考核频次对于员工进行绩效管理内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系员工，考核频次不同（职系划分参照薪酬管理体系中划分方式）。所属职系任务绩效周边绩效生产职系月度销售职系月度技术职系季度季度支持职系季度季度对于支持职系员工，其任务绩效界定范畴同职能组织界定范畴，即非常规，以项目形式运作任务。寻常性工作作为周边绩效评价内容。三三月度绩效考核算施及成果整合月度绩效管理重要是针对生产职系和销售职系经济指标完毕状况进行考核和评价。月度绩效考核成果累积成为季度任务绩效根据。1.1.生产职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核成果与薪酬挂钩总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/22.2.销售职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核成果与薪酬挂钩总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2四四季度绩效管理实行及考核成果整合1.1.生产职系和销售职系季度综合绩效水平=（月度综合绩效水平）/3与薪酬挂钩总体绩效水平=（月度与薪酬挂钩总体绩效水平）/32.2.技术职系和支持职系季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4与薪酬挂钩总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2五五年度绩效管理实行及考核成果整合年度绩效综合评估是对员工在本年度内工作贡献和产出以及其他支持性因素所做综合性评价。年度绩效水平是季度绩效累积。年度综合绩效水平=（季度综合绩效）/4与薪酬挂钩总体绩效水平=（季度与薪酬挂钩总体绩效水平）/4第六某些第六某些绩效管理成果应用一一释义绩效管理成果应用是指根据对被考核者考核成果，实行相应人力资源管理办法，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效管理成果重要运用于如下几种方面：1.1.作为绩效改进与培训筹划重要根据；2.2.作为薪资调节和绩效奖金分派直接根据，与薪酬制度接轨；3.3.作为职位级别晋升（降）和岗位调配根据；4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供根据。二二考核成果与绩效工资在对被考核人员或组织综合考核成果进行最后解决时，分为5等10级，分别相应不同绩效工资原则：级别目的达到状况绩效工资比例阐明A（9-10分）出众145%以上150%超额绩效工资135145%135%B（7-8分）优良125135%125%115125%115%C（5-6分）可接受105115%105%95105%100%基本绩效工资D（3-4分）需改进8595%85%7585%70%E（1-2分）不良6075%55%60%如下0三三绩效改进筹划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效原则因素分析因素，制定相应绩效改进筹划。考核者有责任为被考核者实行绩效改进筹划提供指引、协助以及必要培训，并跟踪检查改进效果。四四薪资调节根据绩效考核成果，依照一定程序和办法，变化岗位薪资级别，从而勉励员工在更好地作好本职工作基本上，享有公司更好人事待遇。即由原职位薪资级别进入（或降入）职位规定更高（低）、工资待遇更高（低）上（下）位职位薪资级别。五五员工发展档案各级管理者应将员工历次考核成果记入员工发展档案，作为员工培训发展根据。人力资源归口管理部门有责任依照各公司当前员工状况，制定有针对性培训筹划，安排组织各部门员工参加培训。员工岗位轮换、调动也应以考核成果为根据。六六降/撤职对于年度绩效考核成果为“E”员工，除按制度规定减少其职位工资级别外，还应酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退解决。对于管理人员述职评价成果为“E”管理者，除按制度规定减少其职位工资级别外，还应在对其综合能力进行全面评价基本上，人力资源归口管理部门向公司领导提出撤职或降职解决建议。第七某些第七某些KPI指标设定通过访谈和所收资料，提出初步部门核心绩效指标。一一销售体系（举例）部门或岗位核心绩效指标信息跟踪方式业务人员销售额销售记录销售费用财务数据市场占有率市场调查销售线性度月度销售指标完毕记录货款回笼率财务数据客户满意度满意度调查数据市场策划市场数据收集及时精确报表市场分析价值市场成果品牌知名度市场调查促销活动效果和效率促销期间销售增长广告效果和效率市场调查内部客户满意度周边绩效评价管理(部长)费用控制财务数据人力资源管理有关指标指标分析内部客户满意度周边绩效评价二二技术体系部门或岗位核心绩效指标信息追踪方式三三生产体系部门或岗位核心绩效指标信息跟踪方式四四管理支持体系部门或岗位核心绩效指标信息跟踪方式