绩效考核容易出现的问题与对策模板.doc

绩效考评轻易出现多个问题及对策 多年来，伴随中国人力资源管理不停深入，绩效考评理论也不停得到应用和发展。年底考评也成为各企业必不可少一项关键工作。不过，考评实际效果怎样？是否真正起到了其应有作用呢？近日，笔者对十户中央企业进行了一次调研，从中发觉了部分问题。 一、考评当中轻易出现多个问题 调研当中，我们以问卷方法对十户企业就考评工作满意度进行了调查，调查对象包含企业责任人、中层干部和一般职员三个层面，调查结果分很满意、满意、基础满意、不满意。调查结果显示，基础满意和不满意百分比高达68%，而很满意百分比平均不到10%.能够看出这些企业考评工作并不成功，考评工作并没有发挥出其应有作用。经过深入调查分析，我们认为职员对考评工作不满意原因是多方面，概括起来，突出表现在以下三个方面： 1、对绩效考评认识不足 笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托她们教研室设计一套绩效考评系统，报价不菲。但她并没有立即接收，她提出在课题开发之前，必需给企业中层以上干部讲一次绩效考评理论课，假如大部分人员能够接收她理论，她们就做，假如不能就另请高明。这位主任想表示见解是，假如企业关键人员对绩效考评缺乏一个统一正确思想认识，考评体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。事实确实如此，在我们所调查企业当中，绝大部分企业全部有一套绩效考评措施，也有不惜重金委托相关咨询机构设计了一套完整绩效考评体系。不过这些措施和体系仅限于人力资源部门掌握和使用，并没有在广大职员当中进行宣传动员和培训，大部分职员，包含部分企业责任人，对考评理念、考评宗旨并不了解，有不能认同，甚至抵制，考评措施实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。 2、考评指标设置不合理 考评指标是绩效考评关键，指标假如设置不合理，不科学，考评结果就会失去意义。下表是我们所调查某企业对中层领导干部年底考评使用打分表： 这种考评方法在一定程度上能够帮助企业了解被考评者在领导、同事和下属当中满意度，不过我们说也仅仅了解而已，不能真正达成客观公正地评价一名干部目标。原因关键有两个方面： 一是考评指标过于笼统，不易操作，难以确保客观公正。在我们所调查企业年底对中层干部进行考评时，通常是中层干部集中述职，汇报十二个月来关键工作情况和明年关键工作计划，以后即进行无记名打分。因为每一名干部述职时间全部很短（通常不超出十五分钟），也没有提供能够证实其实际表现和业绩客观依据，假如平时接触较多，比较了解还好，假如相互不了解，打分时基础上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。在实际考评打分时依据个人好恶、关系好坏现象比较严重，于是出现干好工作不如搞好人缘不良现象。考评结果自然也就轻易出现偏差，难以确保客观公正。 二是考评指标一成不变，和企业总体目标缺乏结合。比如某企业在工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了企业在市场中声誉。所以企业将定为质量安整年，并制订了一系列方法和措施，以扭转不利局面。但在主管质量安全工程部主任考评指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考评导向作用。 3、考评结果利用不科学 我们所调查企业绝大部分已实施岗位绩效工资制，其中绩效工资依据年底绩效考评结果确定，这一点本无可厚非，不过不能把绩效考评看成兑现绩效工资唯一目标。在现在国有企业当中，这一现象并不少见，很多企业绩效考评往往是虎头蛇尾，只重视考评形式和过程，而忽略了对考评结果分析和利用，将考评结果仅限于作为绩效工资发放依据。考评完成以后，公布一下考评结果，兑现一下绩效工资了事。企业上下级之间没有交流和沟通，造成考评成绩好职员不知道好在哪儿，差不知道为何差。还有企业热衷于 秘密薪酬 ，考评结果不对外公布，不进行反馈，只是由企业老总和人力资源部经理掌握，并直接以 红包 形式发放绩效工资，职员之间相互保密。这一作法直接造成职员对企业是否真正根据考评结果兑现绩效工资产生怀疑，现实当中也确实存在把考评结果束之高阁，绩效工资发放多少完全由企业老总一个人说了算现象，这显然严重违反了绩效考评根本宗旨，长此以往也势必会滋生腐败现象产生。 二、处理上述问题应采取关键对策 怎样处理上述问题，真正发挥绩效考评真正作用，让领导和职员全部满意呢？笔者认为关键应从以下多个方面做工作。 1、扎实开展绩效考评培训 绩效考评培训是现在实际当中普遍缺失一项工作内容。而绩效考评培训在绩效体系构建和实施中又起着举足轻重作用，它是绩效考评成功是否关键前提，绩效考评培训意义和作用关键有以下三个方面： （1）帮助企业管理者和全体职员正确了解绩效考评关键意义和实际功效，形成统一思想认识，为考评工作打下思想基础； （2）帮助企业管理者和全体职员学习和接收企业所制订整体考评体系，削除大家在对考评工作认识上存在多种偏差和抵触情绪； （3）帮助企业管理者和全体职员正确了解和掌握考评操作方法和步骤，明确本身在考评当中所负担责任和所需要从事工作，正确行使自己手中权利和义务。 那么怎样进行绩效考评培训呢？我们认为应该针对企业不一样人员分类进行。 （1）对企业责任人和中层管理人员培训，首先要进行绩效考评理念培训，使她们真正了解考评目标不单单是为了找出职员之间差距以奖优罚劣，更关键方面是为了构建和确保企业整体绩效科学运转；第二要经过培训使她们正确掌握考评操作步骤并不折不扣地实施，充足发挥她们在绩效考评当中主导作用；第三要对她们进行一定心理沟通和谈判技巧方面培训，以确保她们和下属之间进行有效反馈和沟通。 （2）对一般职员培训，关键放在绩效考评理念方面，经过培训使职员了解企业进行绩效考评真正目标和意义；其次要让职员了解绩效考评关键操作步骤和方法，明确绩效考评和本身关系，经过考评能够取得利益，以最大程度地确保职员对绩效考评认可和支持。 2、合理设置绩效考评指标 绩效考评到底考什么？在讨论这个问题之前有必需重新明确一下绩效管理和绩效考评含义。绩效管理思想来自于贝尔试验室舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出品质连续改善循环圈，即众所周知PDCA.绩效管理过程，就是建立战略目标、实施目标，将结果和目标相比较，和分析结果，改善绩效过程。绩效考评就是将实施结果进行全方面地、系统地、科学地进行考察、分析、评定和反馈过程，是绩效管理体系中枢。所以，简言之，绩效考评就是考评目标实施情况，绩效考评指标制订过程就是绩效目标制订过程。下图列出了绩效考评指标制订步骤： 在实际制订过程中要掌握以下多个标准： （1）确保目标有效性。因为绩效管理是围绕企业战略目标开展，所以首先必需要确保企业战略目标正确性、有效性，不然各项工作全部会失去意义；其次要确保目标一致性，在将企业战略目标分解到部门目标，最终落实到个人目标时，一定要保持一致，不能脱节，这也就确保了个人绩效考评指标有效性。 （2）确保考评指标可操作性。首先考评指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论；其次要便于考评、轻易操作，经过并不复杂方法即可得出公平公正结论，这一点是确保绩效考评客观公正关键确保。 （3）确保考评指标关键性。企业目标是多方面，落实到部门和个人工作目标也是多方面，但并不是全部目标全部需要考评，要抓住关键，切忌面面俱到。比如前文当中，某企业要开展质量安整年，那么就应将 确保整年不出现质量安全事故 定为工程部主任关键考评指标，占其全部指标关键权重。 （4）确保考评指标平衡性。相同职级人员之间要尽可能保持考评指标平衡性，包含数量、难度等应尽可能相当。假如出现有极难完成，有很轻易完成，显然就会有失公允。当然完全一致也是极难做到。 3、正确利用绩效考评结果 前文提到，绩效考评关键是考评绩效目标实施情况，考评结果自然也就关键有两个方面：实现了目标和没有实现目标。那么考评结果出来以后，绩效考评是否就算完成了呢？我们说还远没有，这里首先得从绩效考评目标和作用进行分析，概括而论，绩效考评目标和作用关键有以下四个方面： 一是总结。经过对绩效考评全过程进行整理，立即总结取得经验和存在问题，并经过不停修正、连续改善，从而确保企业总体战略目标及其实施过程正确性。 二是激励。将绩效考评结果作为对职员薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作依据，经过绩效考评进行奖优罚劣，激发职员主动性和发明性，使其愈加主动、主动、规范地去完成工作目标。 三是发展。经过对考评结果进行评定，了解职员本身特点，掌握其优势和不足，帮助其改善本身绩效，提升本身素质，明确其培养和发展方向。 四是导向。经过绩效考评实现对职员正确引导，使其愈加好地了解组织目标，并自觉将个人目标和组织目标相结合，正确推行本身职责，规范本身行为，促进组织目标实现。 实现上述目标和作用应采取以下关键方法： 第一，正确评定考评结果。经过运行科学手段对考评结果进行整理和分析，排除绩效管理过程中存在不合理现象，正确判定不可抗力等原因影响程度，明确考评结果可信度和有效性。 第二，严格制订奖惩计划。严格根据考评结果兑现绩效薪酬，依据考评结果提出职员职务任免和岗位交流提议，在奖惩计划制订和实施过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免找平衡。 第三，分层次反馈和沟通。根据职员管理权限，由上级对下级进行反馈和沟通，充足肯定其在考评期内取得成绩，指出其存在问题和不足，帮助其分析取得成绩经验，分析问题和不足产生原因，并主动听取其意见和提议，达成相互了解，相互信任，实现友好。 第四，完善职员发展计划。人各有所长和所短，绩效考评过程也是发觉职员优点和不足过程，依据考评结果，制订和完善职员个人职业发展计划，确定不一样发展方面，做到扬长避短。 第五，修订完善考评体系。绩效管理关键在于连续改善，包含对于考评体系连续改善。一个成功考评体系不是一朝一夕能够建立起来，必需经过不停总结改善，不停完善，绩效管理理念才能不停得到培养，绩效考评文化和气氛才能发展成熟。