薪资制度与福利管理制度样本.doc

薪资和福利管理

一、 制订薪资制度指导标准

    1. 遵照国家和地方相关部门相关劳动工资相关法令政策，包含最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
    2. 考虑当地生活物价指数上涨，对应增加工资以保持原有生活水平。
    3. 坚持工资增加幅度不超出企业经济效益增加幅度，职员平均实际收入增加幅度不超出企业劳动生产率增加幅度“两不超”标准。
    4. 合理职员酬劳应达成：
    （1） 讲求企业内外公平性、破除大锅饭；
    （2） 能吸引有技能人到企业工作；
    （3） 能把有才能人留在企业不流失；
    （4） 能激励职员努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
    5. 依据劳动力市场价格，尤其同行业企业、类似岗位工资水平，制订竞争性工资率。
现在，已经有专业人力资源咨询企业开始公开公布若干关键岗位薪资信息，企业据此能够判定其薪资水平是过低、过高或持平并作出对应调整，尤其关注过低关键岗位或人员。
    6. 合适考虑职员需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
    7. 测算人力资本成本在总成本中百分比及变动空间，考虑企业最终对薪资财务支付能力。
    8. 在母企业财务管理总则指导下，全资子企业、控股子企业，实施母企业工资管理制度；参股企业、关联协作企业自行决定工资分配。

    二、 薪资制度

    在美国，（蓝领）工人酬劳称为工资（wage），通常按小时计算；（白领）职员酬劳称为薪金（salary），通常按周、月、年计算。
    1. 工资体系
    （1） 职务工资制：
    ——根据职务责任关键程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级要求工资标准。
    ——职务变动则工资对应改变。
    ——可能造成职员专业、技能固定在一个（种）岗位上。
    （2） 技能工资制：
——根据一定职务实施能力划分工资等级，每多掌握一个技能，则增加其工资额。
    ——当领导职位有限、含有相当能力条件人不能晋升时，也给对应工资待遇。
    （3） 年功工资：
    ——依据在本企业工作年限确定工资。
    ——通常假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，对应地，工资和资历一致。
    （4） 结构（结合）工资制：
    多项工资制度综合，比如：
    结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
    2. 工资形式
    （1） 计件（奖励）工资制。
    按工作量多少计算工资。比如：
    ① 直线型。
    所得工资=合格品生产数量×单件工资率
    ② 递增型。
    所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）
    所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）
    ③ 集体型
    小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
    ——优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，降低管理负担。
    ——缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
    ——适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业行业、工种。
    （2） 计时工资制。
    按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
    标准工时以下。
    所得工资=实际工时×小时工资率
    标准工时以上。
    所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0～1间变动，反应不一样计酬策略。
    ——优点： 不易产生职员间成绩争议，产品质量较有保障。
    ——缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成
本。
    ——适合范围： 不易计件、脑力型任务和作业工作。
    （3） 产值含量工资制。
    类似于计件工资制，适合生产一线工人。
    （4） 销售收入分成工资制。
    按销售收入多少提取职员收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
    ① 底薪＋销售收入分成；
    ② 无底薪销售收入分成。
    （5） 项目包干工资制。适适用于科研单位、科研人员。
    （6） 年薪制。适适用于企业关键领导（董事长、总经理）。
    3. 薪资方案制订
    （1） 选择影响职务工资原因。

    职务工资确定原因及等级划分表
① 企业依据本身情况筛选出（如上表类似）付酬原因。
② 对上表各项原因确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
（2） 把企业中每一个职务情况和标准评分表对比，能够计算出每一个职务得分。
（3） 把企业中每一个职务得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及对应薪金数额。如：
评分和工资转换表
① 由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
② 工资等级合理划分：
——对大型企业，工资等级可能达成几十个之多。
——对中型企业，工资等级能够10～20个。
——对小型企业，工资等级能够在10个左右。
——本手册给出是五类十八级方案，有较大适应性。
③ 确定等级间级差，拉开等级间档次。通常而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
（4） 以上所议薪资通常指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本影响。
（5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿
。
（6） 对职员普调（增加、削减）工资方法。
① 同百分比调整（如全部增减5％），由此造成职员等级级差拉大。
② 等额调整（如全部增减100元），由此造成职员等级级差缩小。
③ 不一样百分比、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。
（7） 对职员工龄工资制订方法。
① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定百分比折算为本企业工龄。
② 工龄工资可为十二个月 元，逐年等额递增。也可在不一样工龄段设定不一样工龄工资标准。
（8） 考绩和工龄相结合。
① 考评优异职员，在相同工龄条件下，调薪幅度可大些。
② 考评良好职员，在相同工龄条件下，调薪幅度略小些。
③ 考评合格职员，则按通常标准（或下调、微调）调薪。
4. 薪资管理综述和策略
（1） 相关年功序列工资制。
这是日本国特有一个工资形式，在日本经济起飞并超出美国奇迹出现后，被管理学家归结为关键成功武器之一。
——优点： 培养职员对企业绝对忠诚和“企业是家”观念，职员流动性最小。
——缺点： 唯资历是论，可能和真正能力脱节，压抑主动性和创新。
年功序列制在新经济时代变得弊大于利，日本现在正逐步放弃它。
（2） 相关技能工资制。
这是一个新工资制度。每人全部从最低工资出发，按职员工作或考试显示多种专业知识和技能逐步加薪。
——优点： 降低骨干职员流动性，促进职员自发提升技能和多岗位适应性。
——缺点： 职员要求企业强化培训，推进企业培训费用和工资开支互动增加。
（3） 管理者薪金制订策略。
① 对初级（基层）管理者，关键考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
② 对中级管理者，关键考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
③ 对最高级管理者，关键由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
（4） 企业生命周期阶段薪资策略。
① 创业早期，职员尚不稳定，应以公平为主，着力提升企业总体平均工资水平，促进职员安心、敬业。因尚无显著业绩，故工资等级差距不宜过大。
② 成长久公平和效率兼顾，拉开一定收入啊差距，建立相对正规工资制度，适度用业绩奖励调整。
③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发职员工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异工资制度。
④当企业盈利较多时，可给职员普加工资；企业盈利较差时，可对职员削减工资。
（5） 国外心理学家研究表明，企业各级职员大多数（主观上）认为其酬劳所得抵不上其作出贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，能够让职员参与奖励决议，实施集体分配奖金制。
（6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其它非薪资方法给予赔偿。
（7） 伴随时间推移，企业定时对工资制度作出评定，并给予合理调整或导入新薪资体制。在日常动作中对薪资系统显著不合理之处，应立即作出修正。
三、 年薪制
1. 适用范围
——企业董事长、总经理。
——通常副职不实施年薪制。
副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有按总经理标准减半实施。
2. 酬劳模式
年薪=基薪＋加薪
（1） 基薪。
关键依据企业效益水平和生产经营规模，和当地域和本企业职员平均收入水平确定。基薪可在当地域企业职员平均工资2～4倍以内确定。
（2） 加薪。
——国外通常将企业利润一定百分比（如10％）分给管理者，即
加薪=企业利润×（分档）分红百分比
——中国通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增加、工商税收入库情况、安全生产经营、环境保护达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
（3） 中国国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪通常封顶，要求不超出基薪几倍。如上海市加薪可达基薪1～3倍，经营者收入不得高于本企业职员平均工资水平4倍。
3. 财务处理
（1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。
（2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。
4. 具体操作关键点
（1） 利润基数确定：
——标准上按上年实际完成核实。
——波动大可按前2～3年平均数核定。
——或按董事会经营计划中利润目标确定。
（2） 中国分红百分比分档通常在6％～0.5％，视利润规模而定。
（3） 对经营者实施个人资产风险抵押制。
（4） 薪资发放：
——每个月按职员人均工资预付，年底考评兑现。
——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取二分之一；另二分之一作为风险基金存入企业经营者专户，每十二个月积存，一直到经营者离位，到时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金赔偿，赔偿金额按提取风险收入一样百分比计算。当风险基金不足以支付赔偿数时，则在下六个月度基薪中继续扣除，但每个月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
● 已核定赢利基数又发生亏损，和不能完成减亏低限指标任务亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职员平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标经营者主动辞职
四、 福利制度
福利是职员间接酬劳。现在趋势是福利整个酬劳体系中比重越来越大。
1. 福利项目
通常包含：
● 职员意外伤害保险
● 职员失业保险
● 职员养老保险
● 职员医疗保险、大病统筹
● 职员个人财产保险
● 带薪休假
● 提供职员住房或住房补助
● 无偿午餐、职员食堂或伙食补助
● 提供交通接送或交通补助
● 带薪培训或教育补助
● 本企业股份、股票或期权优先权
● 娱乐或体育活动
● 厂区整齐园林化，有益职员健康
● 家庭特困补助
● 家庭红白事慰问金、抚恤金
● 公伤残疾、重病补助
● 组织企业旅游，或提供疗养机会
● 节日礼品或优惠实物分配
2. 福利权利差异性
对以上这些福利项目不是供全部职员享受，而分为：
（1） 全员福利，对全部职员享受；
（2） 特种福利，如对高层人员轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；
（3） 特困补助，针对尤其困难家庭。
企业应合理划分各类、各级职员福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。
3. 弹性职员自助福利计划
为最大满足不一样职员差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性职员自助福利计划。具体类型：
（1） 附加型。在现有福利计划之外，再提供其它不一样福利方法，供职员选择。
（2） 关键加选择型。“关键福利”是每个职员享受基础福利，“弹性选择福利”则附有价格供职员任意选择。
（3） 套餐。企业推出项目标优惠水准全部不一样“福利组合”，每个职员从中择其一。
在给定每个职员福利开支总额前提下，职员在福利菜单项目范围内自行决定福利结构。通常实际福利消费和福利限额差异可折发觉金或抵扣工资。