浅析企业财务预算管理制度的建立与完善样本.doc

浅析企业财务预算管理制度建立和完善
摘　　要
财务预算管理是企业预算管理体制一个分支，也是预算管理关键部分。作为企业经营过程中最关键和最有效内部控制机制，对于优化企业资源配置，促进企业协调发展，控制企业经营发展方向起着举足轻重作用。伴随经济快速发展和企业水平不停提升，越来越多企业，尤其是部分大型企业集团，将财务预算作为一个很关键内控手段，所以，编制一个好财务预算，有利于企业财务决议权分配，对于提升企业整体经济效益意义重大。本文结合石化企业财务预算管理工作情况，分析企业现在财务预算管理存在种种弊端和误区，经过对企业财务预算管理微弱步骤分析和纠正，总结出完善企业财务预算管理合理路径，从而发挥财务预算管理在企业整体财务运作及控制方面关键作用。

关键词：财务预算；财务预算管理；预算管理制度；石化企业

Analyses the financial budget management system establishment and the consummation of enterprises
ABSTRACT
Financial budget management is a branch and is the core part of the budget management. Business process as the most important and most effective internal control mechanism, optimize the allocation of resources for promoting the coordinated development of enterprises, control the direction of business development plays an important role. With the rapid economic development and enterprise level continuous improvement, more and more enterprises, especially large enterprise groups, financial budget will be very important as a means of internal control, Therefore, the preparation of a good financial budget to help the distribution of corporate financial decision-making power, for improving the overall economic significance. In this paper, petrochemical enterprises of the financial budget management and to analyze the company's current financial budget management of many defects and errors, Financial budget management through the weak link in enterprise analysis and correction, Summed up the financial budget management and improve enterprise reasonable way, To play in their overall financial budget management and control of the financial operation of the central role.

Keywords：financial budget ;financial budget management ;budget management
System ;Petrochemical enterprise

企业预算是一个综合性财务计划，包含经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业日常发生各项活动收入、支出、利润所作出估计；资本预算是对企业资本性投资方案进行计划和评价；而财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所做现金流量安排，和一定时期内损益表和一定时期末资产负债表估计，是一个含有战略性、全员参与管理制度。
绝大多数企业财务预算管理多集中于短期营运，而忽略了长久战略实施情况，对于一个不停在竞争中壮大现代企业而言，预算管理应用及其应用深度和广度对企业生存和发展至关关键。本文以石化企业在财务预算管理方面工作情况为例，剖析企业在财务管理方面存在问题，提出完善企业财务预算管理制度对策，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着举足轻重意义。
1 财务预算理论概述
企业经过财务预算进行管理活动不仅仅是一个财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理有效手段，企业要驾驭市场，最大程度地优化资源配置，必需经过灵活、快捷、正确财务预算为企业决议者提供切实有效信息，而财务预算提出，无疑为企业管理提供了一个方便路径。
1.1财务预算概念
财务预算是依据未来一定阶段企业战略目标，对企业各项资源取得进行科学有效配置、整合和利用具体安排，是企业高层依据企业未来发展方向和经营目标为依据，经过一系列科学研究和计算，结合企业内外具体情况，围绕利润最大化制订目标。
作为企业全方面预算关键，经过财务预算实现经济活动管理是现代企业利用最普遍方法，而且建立在在科学经营估计和决议基础上，进而围绕企业战略目标，对一定时期内企业各项资金取得和投入、各项收入和支出、企业经营结果及其分配等财务活动所做具体安排，是一个确保企业经营目标实现有效管理机制。
企业财务预算应该围绕企业发展计划和战略目标来制订，以经营预算和资本预算为基础，以现金流量为关键来编制，并以财务报表形式展现。
1.2 财务预算基础内容
企业财务预算关键包含：日常经营活动预算，资产负债表预算，利润表预算，现金流量预算。
1.2.1日常经营活动预算
关键包含经营活动预算、投资活动预算、筹资活动预算，具体而言，在经营活动预算中关键包含主营业务收入预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用预算等；投资预算关键能够分为短期投资预算和长久投资预算，包含投资收益预
算、投资成本预算和风险预算等；筹资活动预算关键是是指在对企业融资过程中发生各项费用预算。
1.2.2 资产负债表预算和利润表预算
此项预算是为企业资产和负债期末余额还有企业预期经营利润和费用编制。编制资产负债表预算是以企业资产负债表中期初余额为基准，在充足考虑损益表预算、现金流量表预算相关数据对资产、负债、全部者权益期初余额影响后，采取会计恒等式计算求得，而利润表编制方法也是类似，二者在编制时，不管是在编制内容，还是数据应用上全部是相互影响、相互渗透。
1.2.3现金流预算
现金流量预算是经过以上编制两种预算内容，大致估量企业经营活动、投资及筹资等日常活动资金链结构、流向及规模等，进而分别就各项活动现金流入量、现金流出量和净现金流量做出具体预算，为企业实现下一步各项经营目标提供资金上充足确保。
通常情况下，在一个企业整个财务预算中，现金流量预算是关键部分，因为现金流是最能充足表现企业购置能力和支付能力指标，是企业能够连续、健康经营确保，同时充裕现金流也是企业能够深入拓展业务空间必需条件。
1.3财务预算管理内涵
财务预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位多种财务及非财务资源进行分配、考评、控制，方便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标。财务预算管理制度构建必需以企业战略目标为导向，符合战略要求财务预算管理能对企业长久发展起到全方位指导作用，是企业战略具体实施计划。
伴随经济发展，企业财务预算管理越来越受到政府和企业重视，作为一个很有效理财方法，财务预算管理体制能够提升企业抗击风险能力、运作效率和经济效益。
1.4财务预算管理特征
1、财务预算管理战略性：财务预算管理体制构建必需以企业战略目标为指导，符合企业战略需要财务预算管理才能支持企业面向未来全方面发展，是企业战略目标具体实施计划。
2、财务预算管理系统性：可分为横向和纵向两个方面，横向是指各个部门工作内容相互联络，某个部门预算目标完成是否会影响其它部门预算进度；纵向系统性是指预算编制、实施、控制、考评等步骤共同组成一个整体，前后步骤紧紧相扣，共同形成预算刚性。
3、财务预算管理全方面性：具体表现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算包含企业内部各个步骤，需要全员参与，共同完成，任何步骤出差错，全部会影响整体效率；全程性是指财务预算管理活动是全过程管理活动，包含编制、实施、控制、分析考评、绩效评定、奖惩等步骤；全方位是指财务预算管理不光要做好财务方面预算，还要包含经营预算、资本预算、筹资预算等，必需要把各方面预算做到位，不然，会给企业经营活动带来无须要波动。
2 构建财务预算管理制度必需性
“企业管理乱，首先是财务管理乱；企业效益差，首先是财务管理差”，这是一句从实践中得出结论。在全球快速发展市场经济条件下，企业财务管理制度显得越发关键，而当务之急便是建立健全企业内部财务预算管理制度。
2.1 实施财务预算管理体制是现在企业管理大趋势
在市场化经济发展条件下，企业发展已经打破了传统界限，战略目标制订开始向企业宏观方向发展，企业内部协调、计划、组织、控制、监督等职能越发受到重视，这就使得各个职能部门战略决议和所属单位整体目标趋于一致，而将各职能部门管理工作和所属单位生产经营决议贯穿起来根本就是财务预算管理。
只有在企业内部各职能部门决议协调一致前提下，才能最大程度实现企业目标价值，然而，各职能部门往往会因相互利益取向不一样而发生冲突，所以传统模式下管理模式便存在这么缺点：各职能部门划分板块管理，因为各职责不一样，缺乏整合，便会因为冲突而造成企业利益损失。
2.2 实施财务预算管理制度是产权制度变革肯定选择
伴随中国经济体制改革不停深入，企业产权结构趋于多元化，分散、多元化投资群体开始出现，企业也出现了全部权和经营权分离。分散投资者们不仅关注企业盈利能力、利润总额等指标，更重视于企业盈利质量和发展潜力，这种情况深入促进企业经营者将企业计划和控制从经营结果扩大到经营过程，进而延伸到企业经营质量。
而企业经营质量是由资产负债预算和现金流量预算决定，同时这二者属于企业财务预算基础要素，所以，在产权结构变革不停深入条件下，企业实施财务预算管理制度是肯定选择。
2.3实施财务预算管理是企业适应财务活动性质改变有效机制
作为连接市场和企业桥梁和纽带，企业财务活动已经不再是简单资金收付活动，而是包含投资、筹资和日常管理等多项内容复杂活动。现在企业财务管理不光要为企业经营活动筹措资金，还要在不一样投资方案之间进行选择，和对日常资金流动进行管理。
在竞争日益猛烈市场经济条件下，企业能否有效地预算所需资金，能否立即地筹集资金，能否最大程度地优化资源配置等财务活动不仅掌握着企业生存和发展命脉，而且也将会影响到整个社会经济发展。
2.4实施财务预算管理制度是加强企业内部控制有效路径
首先，经过财务预算管理，能够合理配置企业内部资源，确保企业长久在市场上取得最大收益。其次在市场销量、售价一定情况下，成本降低是企业提升盈利关键原因。再次，预算实施是程序化管理，经过上上下下层层分解，将预算中经济效益目标落到了实处，为企业经济效益提升提供了可靠确保。最终，企业预算管理重心从经营结果延伸到经营过程，进而到经营质量，由表及里，由量到质，从根本抓起，为提升经济效益提供了更宽广空间。
企业财务预算一旦制订，便进入实施阶段，所以关键工作就在于预算控制过程，因为企业财务预算是按计划、按预期指定，而外界环境是改变，难免会出现偏差，此时便为经营者提供了有效地监控手段，即使预算发生偏差也不能随意改动，不能逾越预算要求界限，这就是财务预算在企业内部控制中发挥关键作用。
2.5 财务预算管理制度是量化企业各职能部门业绩标杆
企业预算制订是企业各职能部门通力合作结果，最终确定企业预算是各个职能部门综合平衡结果，即企业预算达成是以企业各职能部门预算达成为前提。每个部门全部能够依据各自现实情况完成财务预算，而这个预算能够看作是各部门在一定时期内努力方向和奋斗目标。
科学财务预算蕴含着企业战略导向和经营目标，同时也包含着各个部门战略目标，经过预算目标层层分解使得使企业中每个职位全部被赋和战略责任，每个职员全部要负担各自工作职责。而企业财务预算正是企业未来目标量化指标，以此做为企业各部门绩效考评指标能够充足达成绩效考评导向性作用，同时，预算是以数量方法来表示，其本身就含有可量化、可考评性。所以，能够依据某部门预算完成程度来评定该部门工作绩效，进而分析差异改善工作方法，这么既激励了各部门职员工作主动性，又全方位支持了企业长远发展。
3 企业财务预算问题分析——以石化企业为例
石化企业属于大型集团企业，其财务目标制订，实施过程控制和预算结果考评全部很严密。石化企业通常含有以下多个特点：
一是企业规模巨大，主营业务突出，现金流量比较充裕，企业信用等级较高。
二是企业管理层设有多层次组织机构，如油气生产事业部、炼油化工事业部、销售事业部、能源事业部等，每个事业部又下属众多企业。
三是树立了由内而外向国际大市场挺进战略目标。
四是实施全方面预算管理，将中长久战略计划落实在年度预算当中，有单位建立了滚动预算，将年度预算和实际生产经营相结合，分解到月度或季度。
五是建立了业绩考评制度，经过绩效考评达成激励各阶层管理者及职员完成预算目标目标。
六是资金管理手段比较严格，通常采取集中式管理，产品采取现销方法。
3.1石化企业财务预算制订
企业财务预算第一要旨就是要沿着企业战略意图前进，年度预算是对企业大型战略目标落实，同时，石化企业资金集中式管理财务特点决定了财务预算制订是重中之重，现以中石化巴陵企业为代表，分析石化企业财务预算管理制度。
在整个财务预算管理体系中预算指标占有十分关键地位。巴陵分企业财务预算编制，采取是上下结合全员参与性编制方法。整个预算编制过程为：先由企业高级管理层提出企业总目标和事业部及职能部门分目标；各基层部门依据逐层管理标准制订本部门预算方案，呈报事业部及各职能部门；事业部、职能部门再依据各下属单位预算方案，制订本部门预算方案，呈报预算管理负责部门；经过预算管理部门审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡后，拟订出整个企业预算草案；预算草案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上数次审核，形成最终预算，经企业预算部门审批后，上报企业高层审批；当企业高层同意下发后，才成为企业正式预算。
企业预算正式确定后，再层层分解到各事业部、职能部门、车间、班组，各单位再落实到个人，从而形成人人参与、各司其职局面。年度、月度财务预算指令下达后，各预算责任部门必需认真组织实施。为确保预算目标实现，企业在预算控制和考评过程中全部会采取相关必需方法：
一是规范预算外支出管理，确保预算管理可行性和严厉性。对于预算外需要调整支出，必需先去上级相关部门请示，填写相关申请，按要求步骤层层会签后才能调整。
二是实施预算预警机制，加强预算实施过程中监控力度。在预算实施中，落实费用审批程序和相关审批制度，强化归口管理、过程管理。
三是建立合理预算考评体系，兑现奖惩。企业立即进行月度考评，并将相关数据在内部网上立即公布，确保预算开支公开、透明，费用考评公平、公正，最大程度地调动全体职员工作热情。
四是坚持和完善财务活动分析制度。企业建立以关键领导为首，包含企业、各职能部门、事业部、班组和岗位等各层次财务活动分析体系，并使之制度化、标准化、规范化，深层次剖析预算指标完成情况，发觉问题并立即填补不足，最大程度地确保预算目标实现。
3.2企业财务预算管理工作中存在问题——以石化企业为例
作为大型集团企业，石化企业财务预算管理工作还是比较到位，但企业之间仍然存在部分不平衡，有企业预算工作还很滞后，还有部分微弱步骤需要深入改善。
3.2.1 财务分析不立即，过程控制缺乏力度
预算目标制订、实施过程控制和预算完成评定是预算管理制度三个关键步骤，而关键就在于对预算实施过程中监督、分析和控制阶段。即使，大多石化集团企业一直强调建立企业月度分析考评制度，开展每个月财务分析活动，以应对不停改变市场环境，立即分析产生问题，提出对策并实施。但在实际经济活动中，多数企业开展工作并不到位，有企业月度财务分析不够深入，甚至对出现问题视而不见，直至发展到很严重程度才向上级汇报；有企业财务分析汇报会按季度召开，或是六个月开一次；还有企业实施监管不力，工作方法实施不立即。这些问题出现反应了企业集团日常管理力度不够，部分工作还是有所欠缺。
3.2.2 财务分析基础比较微弱，整体管理水平有待提升
石化企业含有专业版块多、行业分散、覆盖面广等特点，给企业预算造成很大困难，再加上现在信息化预算发展相对滞后，会计信息系统没有和企业财务预算相连接，使得目前财务预算依旧停留在人工阶段。受多方面原因影响，人工预算难免会出现数出多门、口径不一等差错，进而影响预算指标确实定、财务分析结果，预算主动作用不仅没有表现，反而出现消极一面。
在财务预算编制方法选择上，大多数企业依旧采取固定预算、定时预算等方法编制，预算运行结束时，将结果直接和预算指标进行比较。这种传统静态式预算管理只适适用于业务量、成本、价格等原因改变不大企业；然而对于石化企业，这种大中型企业来讲，内部结构复杂、业务量繁多，各方面原因波动很大，显然不适合利用静态财务预算管理模式。
3.2.3 企业对预算管理工作不够重视，忽略资金成本管理
企业关键以资本支出预算为基础编制财务预算，很重视成本费用预算和投资项目资金利用安排，而忽略资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不合理，资金成本增高，财务风险加大后果，发生因预算安排提前而造成资金闲置浪费，因预算安排滞后而耽搁生产经营局面，尤其对于业务种类繁多、企业结构复杂石化企业来讲，资金管理失误直接造成资金资源和人力资源浪费。
即使资金管理问题包含多个方面，但这并不属于技术性难题，归结到底还是对财务预算管理工作重视程度不够，比如，有单位实际活动并没有根据要求细节去做，而是凭主观想象，造成预算指标和实际结果脱节；有单位没有完成预算指标，不从根本上找原因，而是简单归结为预算编制有误；还有单位财务人员极不负责，到年底考评时才开始编制预算，临时抱佛脚；这些问题充足说明了现在预算管理工作还很不到位，企业预算管理体制亟待完善。
3.2.4 因核实不规范，造成预算指标偏离实际
因为财务预算制订关键取决于会计核实资料和日常生产经营活动，所以，会计核实要遵守统一规范，不然，很轻易造成财务预算指标偏离实际，影响企业正常运转。
如《石化企业财务预算问题浅析》中李振选提到：石化总部针对行业特点曾制订了一个会计核实措施，并经过财务信息系统下发到各个下属单位，但在财务审查中发觉，少数企业并未严格实施集团要求统一会计核实制度，而且这些企业会计核实不规范、随意性强；不仅没有为企业发展提供向导，也不利于处理集团总部和各下属单位信息不对称问题。
4 完善企业财务预算管理制度对策
现在，企业财务预算管理体制监管还比较松弛，建立完善财务预算管理机制有利于规范企业生产经营行为，强化财务部门在企业生产经营活动中监控作用，立即有效地发觉处理企业日常活动中发生问题。所以健全企业财务预算管理制度不容小视。
4.1强化预算约束力和控制力，建立严厉预算考评制度
企业预算一经确定，在企业内部便含有法律效力，为确保企业有限资源最大程度地根据企业发展战略发挥作用，需要在预算实施过程中加以严格控制。企业实施机构应按预算具体要求，按“以月保季，以季保年”标准编制季、月滚动预算，对于有利于企业发展项目，企业从财务资金角度给予支持并确保其顺利实施。相关负责部门应根据预算方案实施预算跟踪控制管理，立即反应和监督预算实施情况，适时实施必需制约手段，把企业管理方法策略全部融会贯通于实施预算过程中，最终形成全员和全方位预算管理体系。
实践证实，假如缺乏有效监督，再好方案，也极难达成预期目标。为了确保企业预算各项关键指标顺利完成，必需制订严格预算考评措施，依据各责任部门对预算实施结果，实施科学绩效考评。具体可实施月度考评、季度兑现、年度清算措施，而且做到立即兑现奖惩，最大程度地调动全体职员主动性和发明性。
4.2灵活利用多种预算编制方法，正确编制预算指标
在市场环境瞬息万变新条件下，多数企业采取预算方法已相对滞后，定时预算等固定预算模式已经不再适应经济发展新形势，企业必需寻求新预算编制方法完善本身财务管理制度。
首先，利用滚动预算，在预算时一直不停修正、调整和延续预算。滚动预算基础思绪是每过一定期间(如30天)，全部要依据新形势进行调整，确保预算和企业营运活动吻合，这种预算方法要求前多个期间预算具体而完整，伴随时间推移，后多个期间预算可合适放宽，如此反复，保持财务预算连续性、完整性。现在，石化总部应按六个月编制滚动预算，而旗下事业部、各单位应按季度编制，小企业应按月度编制，从动态预算中把握企业未来。
其次，采取弹性预算应对价和量变动风险。在不能正确预期生产经营情况条件下，依据成本性态及业务量、成本和利润之间关系，根据可能业务量水平编制。首先能够在不停改变经营活动中愈加好地发挥预算控制作用；其次能够更客观地考评预算在实际工作中实施情况。李振选在《石化企业财务预算问题浅析》中提到可编制弹性预算板块有：油田板块产量和价格，炼油板块原油加工量和采购价格，化工板块重油及大宗产品价格，销售板块成品油价格等。
最终，采取零基预算，一切从零开始。全部预算支出均以零为起点对各个项目需要财务和非财务资源进行估量，并根据业务轻重分配预算经费，进而编制费用预算。整个编制预算过程就是对各部门挖掘潜力过程，对企业各项费用降低是十分有利。
4.3统筹预算工作，避免非技术性失误
大型企业集团应依据企业结构和发展战略，编制长久资本预算、长久销售预算、长久筹资预算等，同时长久预算应依据预算实施情况而采取滚动调整，在重视成本费用预算基础上，还要关注企业资金占用成本，以编制出正确年度预算。
企业预算工作不仅包含众多技术性问题，还有部分轻易被人忽略非技术性问题，譬如，资金占用成本，尤其是在资金流量比较大项目上，无疑是一个沉重财务包袱，加大企业财务风险，所以，统筹预算工作，做到预算工作能按时顺利有序地进行，是企业在预算工作过程中必需重视一个步骤。对此，结合石化企业现有组织结构，可分为总部、事业部、子企业、分厂四级结构建立预算管理体制，这么，大大提升了企业内部预算控制能力，能够有效地避免预算脱节、资金周转滞后等非技术性失误，最大程度地节省了企业人力资源和财务资源。
4.4重视细节管理，扎实预算指标编制和修正
完善预算管理制度基础工作之一就是规范和统一口径，立即修订和完善各项定额。各项消耗定时修订和完善是企业一项基础工作，必需高度重视，比如劳动定额、物料水电等消耗、产品质量定额、成本费用定额等。当情况发生改变时，不需要调整全部预算指标，既费时又费力，对具体预算进行调整即可；假如预算包含企业利益重大时，应立即上报给上级部门，经过预算管理委员会集体讨论再做出变更。
现在，计量手段缺乏是预算管理不到位关键原因，计量手段完善必需得到重视，而完善计量手段必需要完善经济核实，尤其是小责任中心(车间、班组)经济核实，经过小规模经济核实活动，对一线生产经营活动进行统计和监控，不仅能立即了解企业运行情况，还能够提升财务预算正确性。
总而言之，企业要实现资源优化配置，最大程度地节省和使用各项资源，必需经过科学、合理财务预算管理体制，为企业决议者提供真实有效信息。它是企业协调内部资源工具、控制标准、考评依据，对企业建立现代企业管理制度、提升管理水平、增强竞争力有着十分关键意义。