薪资与福利管理制度样本.doc

薪资和福利管理 一、制订薪资制度指导标准1.遵照国家和地方相关部门相关劳动工资相关法令政策，包含最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。2.考虑当地生活物价指数上涨，对应增加工资以保持原有生活水平。3.坚持工资增加幅度不超出企业经济效益增加幅度，职员平均实际收入增加幅度不超出企业劳动生产率增加幅度“两不超”标准。4.合理职员酬劳应达成：（1）讲求企业内外公平性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能人到企业工作；（3）能把有才能人留在企业不流失；（4）能激励职员努力把工作做好，做到奖勤罚懒。5.依据劳动力市场价格，尤其同行业企业、类似岗位工资水平，制订竞争性工资率。现在，已经有专业人力资源咨询企业开始公开公布若干关键岗位薪资信息，企业据此能够判定其薪资水平是过低、过高或持平并作出对应调整，尤其关注过低关键岗位或人员。6.合适考虑职员需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。7.测算人力资本成本在总成本中百分比及变动空间，考虑企业最终对薪资财务支付能力。8.在母企业财务管理总则指导下，全资子企业、控股子企业，实施母企业工资管理制度；参股企业、关联协作企业自行决定工资分配。二、薪资制度在美国，（蓝领）工人酬劳称为工资（wage），通常按小时计算；（白领）职员酬劳称为薪金（salary），通常按周、月、年计算。1.工资体系（1）职务工资制：根据职务责任关键程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级要求工资标准。职务变动则工资对应改变。可能造成职员专业、技能固定在一个（种）岗位上。（2）技能工资制：根据一定职务实施能力划分工资等级，每多掌握一个技能，则增加其工资额。当领导职位有限、含有相当能力条件人不能晋升时，也给对应工资待遇。（3）年功工资：依据在本企业工作年限确定工资。通常假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，对应地，工资和资历一致。（4）结构（结合）工资制：多项工资制度综合，比如：结构工资=基础工资职务工资工龄工资奖金津贴2.工资形式（1）计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。比如：直线型。所得工资=合格品生产数量单件工资率递增型。所得工资=合格品生产数量单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量单件工资率2（定额以上）集体型小组所得工资=小组合格生产数量单件工资率优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，降低管理负担。缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业行业、工种。（2）计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得工资=实际工时小时工资率标准工时以上。所得工资=实际工时小时工资率奖金系数超时数小时工资率其中，奖金系数在01间变动，反应不一样计酬策略。优点：不易产生职员间成绩争议，产品质量较有保障。缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。适合范围：不易计件、脑力型任务和作业工作。（3）产值含量工资制。类似于计件工资制，适合生产一线工人。（4）销售收入分成工资制。按销售收入多少提取职员收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：底薪销售收入分成；无底薪销售收入分成。（5）项目包干工资制。适适用于科研单位、科研人员。（6）年薪制。适适用于企业关键领导（董事长、总经理）。3.薪资方案制订（1）选择影响职务工资原因。职务工资确定原因及等级划分表企业依据本身情况筛选出（如上表类似）付酬原因。对上表各项原因确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。（2）把企业中每一个职务情况和标准评分表对比，能够计算出每一个职务得分。（3）把企业中每一个职务得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及对应薪金数额。如：评分和工资转换表由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。工资等级合理划分：对大型企业，工资等级可能达成几十个之多。对中型企业，工资等级能够1020个。对小型企业，工资等级能够在10个左右。本手册给出是五类十八级方案，有较大适应性。确定等级间级差，拉开等级间档次。通常而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。（4）以上所议薪资通常指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本影响。（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿。（6）对职员普调（增加、削减）工资方法。同百分比调整（如全部增减5），由此造成职员等级级差拉大。等额调整（如全部增减100元），由此造成职员等级级差缩小。不一样百分比、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。（7）对职员工龄工资制订方法。区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定百分比折算为本企业工龄。工龄工资可为十二个月元，逐年等额递增。也可在不一样工龄段设定不一样工龄工资标准。（8）考绩和工龄相结合。考评优异职员，在相同工龄条件下，调薪幅度可大些。考评良好职员，在相同工龄条件下，调薪幅度略小些。考评合格职员，则按通常标准（或下调、微调）调薪。4.薪资管理综述和策略（1）相关年功序列工资制。这是日本国特有一个工资形式，在日本经济起飞并超出美国奇迹出现后，被管理学家归结为关键成功武器之一。优点：培养职员对企业绝对忠诚和“企业是家”观念，职员流动性最小。缺点：唯资历是论，可能和真正能力脱节，压抑主动性和创新。年功序列制在新经济时代变得弊大于利，日本现在正逐步放弃它。（2）相关技能工资制。这是一个新工资制度。每人全部从最低工资出发，按职员工作或考试显示多种专业知识和技能逐步加薪。优点：降低骨干职员流动性，促进职员自发提升技能和多岗位适应性。缺点：职员要求企业强化培训，推进企业培训费用和工资开支互动增加。（3）管理者薪金制订策略。对初级（基层）管理者，关键考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。对中级管理者，关键考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。对最高级管理者，关键由企业规模、行业性质、工作绩效决定。（4）企业生命周期阶段薪资策略。创业早期，职员尚不稳定，应以公平为主，着力提升企业总体平均工资水平，促进职员安心、敬业。因尚无显著业绩，故工资等级差距不宜过大。成长久公平和效率兼顾，拉开一定收入差距，建立相对正规工资制度，适度用业绩奖励调整。成熟期和衰退期以效率为主，激发职员工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异工资制度。当企业盈利较多时，可给职员普加工资；企业盈利较差时，可对职员削减工资。（5）国外心理学家研究表明，企业各级职员大多数（主观上）认为其酬劳所得抵不上其作出贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，能够让职员参与奖励决议，实施集体分配奖金制。（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其它非薪资方法给予赔偿。（7）伴随时间推移，企业定时对工资制度作出评定，并给予合理调整或导入新薪资体制。在日常动作中对薪资系统显著不合理之处，应立即作出修正。三、年薪制1.适用范围企业董事长、总经理。通常副职不实施年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有按总经理标准减半实施。2.酬劳模式年薪=基薪加薪（1）基薪。关键依据企业效益水平和生产经营规模，和当地域和本企业职员平均收入水平确定。基薪可在当地域企业职员平均工资24倍以内确定。（2）加薪。国外通常将企业利润一定百分比（如10）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红百分比中国通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增加、工商税收入库情况、安全生产经营、环境保护达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。（3）中国国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪通常封顶，要求不超出基薪几倍。如上海市加薪可达基薪13倍，经营者收入不得高于本企业职员平均工资水平4倍。3.财务处理（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。4.具体操作关键点（1）利润基数确定：标准上按上年实际完成核实。波动大可按前23年平均数核定。或按董事会经营计划中利润目标确定。（2）中国分红百分比分档通常在60.5，视利润规模而定。（3）对经营者实施个人资产风险抵押制。（4）薪资发放：每个月按职员人均工资预付，年底考评兑现。提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取二分之一；另二分之一作为风险基金存入企业经营者专户，每十二个月积存，一直到经营者离位，到时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金赔偿，赔偿金额按提取风险收入一样百分比计算。当风险基金不足以支付赔偿数时，则在下六个月度基薪中继续扣除，但每个月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损，和不能完成减亏低限指标任务亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职员平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标经营者主动辞职四、福利制度福利是职员间接酬劳。现在趋势是福利整个酬劳体系中比重越来越大。1.福利项目通常包含：职员意外伤害保险职员失业保险职员养老保险职员医疗保险、大病统筹职员个人财产保险带薪休假提供职员住房或住房补助无偿午餐、职员食堂或伙食补助提供交通接送或交通补助带薪培训或教育补助本企业股份、股票或期权优先权娱乐或体育活动厂区整齐园林化，有益职员健康家庭特困补助家庭红白事慰问金、抚恤金公伤残疾、重病补助组织企业旅游，或提供疗养机会节日礼品或优惠实物分配2.福利权利差异性对以上这些福利项目不是供全部职员享受，而分为：（1）全员福利，对全部职员享受；（2）特种福利，如对高层人员轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；（3）特困补助，针对尤其困难家庭。企业应合理划分各类、各级职员福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。3.弹性职员自助福利计划为最大满足不一样职员差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性职员自助福利计划。具体类型：（1）附加型。在现有福利计划之外，再提供其它不一样福利方法，供职员选择。（2）关键加选择型。“关键福利”是每个职员享受基础福利，“弹性选择福利”则附有价格供职员任意选择。（3）套餐。企业推出项目标优惠水准全部不一样“福利组合”，每个职员从中择其一。在给定每个职员福利开支总额前提下，职员在福利菜单项目范围内自行决定福利结构。通常实际福利消费和福利限额差异可折发觉金或抵扣工资。