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宽带薪酬设计步骤

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大工资范围来替换原有数量较多工资等级跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十多个薪酬等级压缩成多个等级，取消原来狭窄工资等级带来工作间显著等级差异。但同时将每一个薪酬等级所对应薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新薪酬管理系统及操作步骤。
和传统等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式含有以下特征：

打破了传统薪酬结构所维护和强化等级观念，降低了工作之间等级差异，有利于企业提升效率和发明学习型企业文化，同时有利于企业保持本身组织结构灵活性和有效地适应外部环境能力。

引导职员重视个人技能增加和能力提升。在传统等级薪酬结构下，职员薪酬增加往往取决于个人职务提升而不是能力提升，因为即使能力达成了较高水平，不过在企业中没有出现职位空缺，职员仍然无法取得较高薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为职员所提供薪酬变动范围也可能会比职员在原来五个甚至更多薪酬等级中可能取得薪酬范围还要大，这么，职员就不需要为了薪酬增加而去斤斤计较职位晋升等方面问题，而只要注意发展企业所需要那些技术和能力就能够取得对应酬劳。

有利于职位轮换，培育那些新组织跨职能成长和开发。在传统等级薪酬结构中，职员薪酬水平是和其所担任职位严格挂钩。因为同一职位等级变动并不能带来薪酬水平上改变，不过这种改变使得职员不得不学习新东西，从而工作难度增加，辛劳程度更高，这么，职员不愿意接收职位同级轮换。而在宽带薪酬制度下，因为薪酬高低是由能力来决定而不是由职位来决定，职员愿意经过相关职能领域职务轮换来提升自己能力，以此来取得更大回报。

有利于提升企业关键竞争优势和企业整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级职员薪酬有更大决议权，从而增强组织灵活性和创新性思想出现，有利于提升企业适应外部环境能力。

基于宽带薪酬体系设计步骤

1、依据企业战略和关键价值观确定企业人力资源战略。

支持企业战略目标实现是人力资源管理体系根本目标，也是企业薪酬管理体系根本目标，不然，人力资源管理就永远停留在传统人事管理阶段，就无法成为企业战略伙伴。企业经过建立人力资源战略，将企业战略、关键竞争优势和关键价值观转化为能够测量行动计划和指标，并借助于激励性薪酬体系强化职员绩效行为，增强企业战略实施能力，有力地促动企业战略目标实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对职员贡献进行评价并给予肯定激励方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，和支持职员实施这些行动管理步骤。

2、依据企业人力资源战略、外部法律环境、行业竞争态势及企业发展特点制订切合于企业需要薪酬战略。

假如薪酬战略一个基础前提是把薪酬体系和企业经营战略联络起来，那么不一样经营战略就会具体化为不一样薪酬战略及方案。表一列举了多个依据不一样企业战略设计薪酬战略及制度。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略选择、薪酬计划制订、薪酬方案设计、薪酬发放及沟通，均应表现对企业战略、关键竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制要求，不然企业战略目标和关键价值观将得不到落实。对于符合企业战略和价值取向行为和有利于提升企业关键竞争优势行动在薪酬上给予倾斜，以强化职员绩效行为。

企业薪酬体系首先表现了企业战略和关键价值观对人力资源尤其是激励机制要求，但其次又不能脱离企业所在行业特点和企业生命周期。

首先，企业所在行业特点关键表现为企业所在行业技术特点和竞争态势。技术是用来使组织投入转变为组织产出工具、技能和行动。组织水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业薪酬体系要求是不一样。比如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择薪酬模式和结构。

其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不一样阶段。处于不一样生命周期企业(或企业处于不一样生命周期)含有不一样特点，所以需要不一样薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团薪酬模式改变来说明这个问题。

3、依据企业组织结构特点及工作性质选择适合于利用宽带技术职务或层级系列。

在传统金字塔型组织结构、强调个人贡献文化气氛中，往往采取等级制薪酬模式，但伴随组织等级逐步趋于平坦，强调团体协作而不是个人贡献，在组织中用较少工资范围跨度、很大工资类别来替换以前较多工资等级。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此降低了工作之间等级差异。

工作性质对薪酬模式选择含有重大影响。比如，和工作较独立、环境较为轻松工作相比，假如工作技术要求和工作性质需要较强协作和团体精神，平等型宽带薪酬模式更有利于提升职员满意度和绩效。

4、利用宽带技术建立并完善企业薪酬体系。

第一，确定宽带数量。

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员技能、能力要求全部是不一样。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替换了24个等级，并对每个宽带目标、能力和培训要求作了明确要求。在此以宽带I为例进行说明。

第二，依据不一样工作性质特点及不一样层级职员需求多样性建立不一样薪酬结构，以有效地激励不一样层次职员主动性和主动性。

第三，确定宽带内薪酬浮动范围。

依据薪酬调查数据及职位评价结果来确定每一个宽带浮动范围和级差，同时在每一个工资带中每个职能部门依据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不一样薪酬等级和水平。

第四，宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬增加和不相同级薪酬增加相同，在同一工资带中，激励不一样职能部门职员跨部门流动以增强组织适应性，提升多角度思索问题能力。所以，职业改变更可能是跨职能部门，而从低宽带向高宽带流动则会极少。

第五，做好任职资格及工资评级工作。

宽带即使有很多优点，但因为经理在决定职员工资时有更大自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府有限经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式缺点，在建立宽带薪酬体系同时，还必需构建对应任职资格体系，明确工资评级标准及措施，营造一个以绩效和能力为导向企业文化气氛。

依据以上叙述，我们能够得出，在企业设计薪酬制度时必需表现企业个性化特征，必需以企业整体战略和关键价值观为基础，并依据组织结构和不一样层次人员需求多样化来设计符合企业特点薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套方法，使制度能够有效利用。