华为公司的薪酬管理综合体系.doc

华为企业薪酬管理体系

　　是薪酬，也是心愁，白了HR少年头。开春三月正是很多企业为立即进入一个新财政年度精心制订薪酬策略时候。同行业薪酬行情怎样?整体薪酬市场又将面临着什么样问题?考虑到这些问题，对于本企业薪酬战略又应该怎样制订呢?这部分不仅仅是领导者在关注问题，一样更是站在第一线HR们需要身体力行任务。
　　岁前岁后，总有些人才流失，也由新鲜血液进来，怎样把十二个月年积累下来好职员经过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员主动性调动起来?就这些问题，我们能够看到大面积进人也大幅度地走人神秘华为集团能够说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是怎样做到这一点呢?
　　曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监张建国先生则从一个体系构建上作出了具体剖析。
　　“薪酬”对每一个人来说，全部是一个很关心话题，不过，作为HR来说，制订这么一个体系首先要着眼于企业战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达成两个关键目标：一个是效率，一个是价值。从而经过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可连续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯薪酬问题，它将为提升企业竞争力和全体职员士气和对企业归属意识，起着战略性意义。
　　“HR要从企业本身价值导向和战略目标两个层面来考量企业薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或石膏流失率企业来说，企业在薪酬设计体系上应该怎样着手呢?在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询企业总经理张建国先生提出了这么一个案例：
　　“就拿我做一个珠海德案例来说吧，依据了解，这个企业职员月收入全部普遍比较低，不过通常到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板角度来看，她薪酬成本还是比较高，可问题是，有些职员依旧对薪酬有很大报怨，甚至有些骨干职员认为受到不公平待遇，纷纷离开企业，另谋高就。碰到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?”
　　“这说明了一个什么?这是因为即使企业发给职员薪酬较高，不过职员在工作中感觉不到，年底总收入高，这在大家眼里只是一个未知数。企业即使支出钱不少，但她没有充足发挥职员自主能动性和满足职员自我价值实现意识，在职员眼里，年底那份奖金是不可知，这也就和她个人能力或是极小考评方面无法关联，所以，这么薪酬体系不仅找不到好人才，而且也留不住好人才。”
　　除了要让职员感觉到劳有所得外，是否还需要树立一个薪酬等级制度?对此，张建国谈到了这么一个情况，在部分企业里边，在职员阶段，企业往往能够将现金收入等量化进她们工资报表中，不过到了管理层人员，因为这个、那个原因，许诺了很多，也划拨了很多，但在工资中就是表现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔她时候，她作为职员还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着她选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或是人力资源管理方面没有伴随提拔而改变对应管理方法。
　　在记者采访中，曾经碰到过这么一个案例，珠海一家合资企业，这个企业人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但企业紧缺人才(如项目经理、经营管理人才等)收入却低于社会平均水平收入，比如企业收入最高项目经理年收入不到12万元(同行业其它企业项目经理收入可达40万元);而社会上能够随时招聘来通常职员却取得了高于社会平均水平收入。如此薪酬结构，造成这个企业在总体人工成本居高不下，首先人才流失严重，难以吸引企业急需人才;其次却又有很多平庸人员充斥其间。这其中反应出来问题恰恰印证了张建国解释，至于处理方法：
　　结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型企业应该有明确薪酬理念和政策，在这种理念和政策指导下，方可制订出严格任职资格标准和规范职位说明书，并在确定企业关键价值观层面上，对企业内部薪酬公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密自上而下行政管理系。
　　构建内部公平和外部竞争薪酬体系
　　所谓内部薪酬公平，就是要求自己所得要和企业内部做出相同贡献人相当。但具体起来又怎么实施：
　　河南有一户种桃子农民，在桃子熟了季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给她摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭时候主人发觉这两人是摘不完，于是又找了两人，说好摘完也是二十元酬劳，这两人也答应了。到了下午很晚时候，这家主人发觉这四个人再快也不能摘完，没措施只好又找了两个人，许诺她们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子最终摘完了，主人给下午和中午来人每人二十元。她们快乐地走了。给早上来人工钱时候，她们就有些不快乐了，她们嘟囔道，为何我们干活比她们多却给我们一样工钱呢?
　　这说明了什么呢?公平是相正确，而不公平是绝正确，而这个不公平又是怎样才能够核实呢?张建国提到，处于这种情况下企业是有很多，在内部薪酬公平这个问题上，有职员在感到自己受到了不公正对待后，可能会采取多种消极抵御方法对待工作，甚至最终会离开企业。因为现代企业是一个分工协作群体，个人对组织边际贡献极难正确测量，大多数职员总会认为自己贡献得多而收入得少，总会期望取得更多酬劳，所以“自我比较不公”总是存在。企业要关注处理关键是内部公平，但内部公平测量在很大程度上要依据外部比较。所以在关注内部公平同时也要关注外部竞争。
　　而外部竞争力则关键是经过薪酬调整和支付来进行分析，具体评价标准是：第一看是否能有利于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最终看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考评体系是否完善。
　　体系毕竟是一个比较宽泛东西，就具体到薪酬层面上，大约存在哪些不一样划分?对于企业不一样职员来说，又应该怎样分配才是合理呢?
　　对这个疑问，张建国解释，通常来说，酬劳存在有以下四种不一样形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配百分比为：操作人员基础工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金;专业人员为基础工资60%，奖金25%，股金15%;中层经理基础工资为50%，奖金30%，股金20%;高层基础工资为40%，奖金20%，股金40%。经过实践证实，假如合理利用这种分配形式，效果会是很好，既确保留住了高层管理人才，又激励了刚进入企业职员，大大提升了企业人力资本。
　　说到底，薪酬设计就是经过构建智力资本优势完成人力资源管理关键任务。
　　华为薪酬体系模型
　　结合在华为集团多年做人力资源经验，张建国具体地从华为薪酬模型来分析这个企业为何能够抑制含有“狼”精神“DNA”所在：这首先就是我们刚才尤其强调华为战略观念：在薪酬体系构建上内部公平性和外部竞争性辩证统一;在具体职位评定上完善分级，即：第一，明确企业价值导向，第二，确定职位评定标准，第三，确定职位评定方法，第四，评定职位等级。
　　当然，确定了这些评价体系和标准后，还要有具体、充足调查、研究和制度，以确保论证合理性。
　　譬如，在1995年时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把她们薪酬数字报给老板时候，因为人数已经不是创业时候那几十个人，老板不可能对每一个人绩效全部熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢?(实际上，通常小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能)，于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随即，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次全部吵架，每次全部无所得，伴随会议召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶快换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也能够看出，做这个事情是很需要耐心和研究。当然，部分问题还是没有做明白，最终还得请香港咨询企业来做。
　　但这些吵架也得出了一个很好结论，那就是做薪酬体系框架时候，一定要把人和职位分开。这其中就需要我们总结出三要素评定法。即：知识能力(投入)、处理问题(做事)、应负责任(产出)。经过这么评定后，把计算出每个职位分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行，那些职位是重合，在平行职位上就能够实施薪酬相等制度，在科研企业里就有利于消除官本位思想;有职位重合就合并，方便于节省成本，压缩管理层级，这部分将有效地处理企业内部公平性问题。
　　张建国认为，一个好薪酬结构体系将有效地确保企业发展中动态合理性，并促进企业竞争力和提升职员成就感，能否在士气上和职员归属感上发明价值是一个好薪酬体系评价标准。而这个体系也能伴随企业增加而成长，所以，联想集团就出现了她“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依靠(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考评(用)、酬劳认可(留)四大支柱为支撑选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬人力资源管理大厦。