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项目成本管理

成本管理理论的发展
项目管理最初是由美国政府和军方推行的，如曼哈顿工程、北极星导弹计划、星球大战项目等，多是国防项目，因此传统的项目成本管理理论最初带有很强的官方色彩。
财政拨款的项目，效益与干系人没有直接利益关系，产出多少不重要，重要的是控制投入。因此成本问题只被当做质量和工期计划的附属计划对待，项目团队的成本管理，只局限在实施阶段控制超支，因为一旦预算超支则需要另向国会申请资金，那是很麻烦的事情。

在企业界，最早接受项目管理理念的是建筑业。一个土建项目，开发商是项目发起人，承建商是项目实施团队，两者之间是招标方（发包）和投标方（承包）的关系。
l 项目的经济效益是发包方关心的问题；
l 而作为项目团队的承包方，对成本的管理只求在不突破投标预算的情况下按期保质完成工程，承包方的利益只有在成本节约中体现出来。

追根溯源我们可以看出，传统的项目成本管理只被当作一个阶段性的计划孤立存在的，控制方法也是消极被动的。其特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重控制而轻计划，重操作而轻决策，重防守而轻进取。
然而，随着项目管理向企业界的渗透，市场观念和效益理念逐渐渗透到了项目成本管理理论中。
与政府财政项目不同，企业的项目是自负盈亏的，成本约束越来越多地成为项目的刚性约束，成本管理的地位越来越重要，甚至时常成为凌驾于其他计划之上的主导计划。传统的成本管理理论正在朝两个方向发展：

@在空间上横向伸展——发展成为集成性全方位的成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评估等领域，以效益指标为核心，强调以系统的观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。
@在时间上纵向伸延——伸延发展成为整个生命周期的成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前伸延到了决策立项阶段，向后伸延到了项目成果维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。

资金的时间价值观念
传统项目成本管理理论不重效益，所以不强调资金的成本概念。然而现代项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理念，因此资金的时间成本概念就具有了举足轻重的意义。

在时间和价值坐标中形成的资金价值曲线上任取两点，P在时间横坐标上代表现在，F代表未来；于是在价值纵坐标上就有了相应的两点PV和FV，分别表示资金的现值与未来期值。接下来也许读者有必要将以下概念深深地根植在大脑中，让它变成一个条件反射式的思维：FV价值观念上与PV等值。

在价值观念上等值，并不意味着在数学意义上相等。从图中列出的数学公式中我们看到，在PV与FV之间的等号旁，还有一个系数a，而资金的现值与期值之间价值关系的所有奥妙，都体现在这个小a上，它顺时理解就是利息率，逆时理解就是贴现率。

不断膨胀的钱袋子
PV=现值
FV=终值
i=利息率
n=利息期数
FVn = PV*（复利系数）=PV*(1+i)n

不断变薄的纸票子
PV=现值
FV=终值
r=贴现率
n=计息期数
PV = FVn/(1+r)n

向投资人保证今天投入项目的100万元在五年后将收获150万元时，投资人脑子里的第一个反应就是五年之后能得到的这150万元，是否值今天的100万元，这个计算的结果决定了你是否能够从他那里获得资金。

实际上，大多数的项目投资并不是今天投资一笔钱，五年之后才全部回收的。最常见的模式是"多期不等值现金流"回收模式，第一年回收100万元，第二年回收150万元，第三年200万元，第四年250万元，第五年300万元，每年回收的金额不相同，而且每年的折现值也不同，以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值，然后将五年的折现值相加之和才是这五年投资回收的总净现值。

贴现率的概念与构成
贴现率 = 安全成本+机会成本+风险成本
■资金的安全成本
比如当前银行的定期存款利率或者支付宝等，总之是那些只要把钱投进去，就能够稳稳当当获得收益的投资产品。
■资金的机会成本
假如投资者不把这笔钱投进你的项目，把钱存在银行，还保持着流动性，还可能有许多挣钱的机会，例如可以去炒股票，也可购买物业出租，或者抓住其他可盈利的投资机会。可是他现在成为了你的股东，丧失了其资金的流动性，因而也就丧失了这些机会，难道他不应该期望从你的项目中获得比上述投资机会更多的收益吗？
■资金的风险成本
设想一下，投资者把钱从银行提了出来，放弃了银行利息的安全收益，投资于你的项目，为什么？因为他得到承诺：五年之后他将获得数倍于本金的回报。
但是收益再高，那毕竟也是五年之后的画中之饼，谁知道这五年之内有多少风险在等着他，市场风险、技术风险、管理风险、政策风险、自然风险、金融风险等，哪怕碰上一个就能让他的期望值大打折扣。考虑到这么多不确定因素，如果他不指望从你的项目中获得远远高于上述安全成本和机会成本的收益，他会下这个投资的决心吗?

l 现实中，贴现率都是由投资者拍着脑袋算出来的，因为上述三项要素中，除了安全成本之外，其余机会成本和风险成本都是没谱的事情，说白了就是投资者的心理期望值。
Ø 要是投资者贪得无厌、信口开河，那资金成本不就被他们抬到天上去了吗？
Ø 其实，金钱也是一种商品（特殊的通用商品）。
Ø 只要是商品，就有价格，贴现率就是资金的成本价格。
Ø 世界上不止一个卖方，只要存在竞争，买方就至少有一半决定价格的权利。因此资金的成本价格也最终会回到买卖双方的供求平衡点上来。(价值规律)

l 在现实中，还有一种资金成本需要考虑，就是沉没成本。以前失败项目投入的成本，如果已经被认为无法收回，并也无法对目前进行的项目产生贡献，即可以被判定为沉成本。沉没成本往往被忽略，但是事实上它应该被视为资金成本的组成部分。
贴现率 = 安全成本+（机会成本+风险成本）+（沉默成本）

资金的加权平均成本
在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。
如果存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。
资本的加权平均成本的计算：
假设一个企业投资于某项目的资金总额为2500万元，由四种成分构成：企业债券、银行信贷、优先股和普通股投资，其各自的数额、比重和个别成本如下图所示。
资本形式
金额
比重
个别成本
加权成本
企业债券
600万
（600÷2500）24%
10%
2.4%
银行信贷
500万
（500÷2500）20%
8%
1.6%
优先股
400万
（400÷2500）16%
12%
1.92%
普通股
1000万
（1000÷2500）40%
16%
6.4%
合计
2500万
100%
-
12.32%
运行资本
2500万
（2500÷3000）83.33%
12.32%
10.27%
沉默成本
500万
（500÷3000）16.67%
100%
16.67%
总计
3000万

26.94%
*个别成本：单个企业生产商品所耗费的实际生产费用

运行资金和沉没成本的加权成本分别为:
(83.33%×12.32%) 10.27%
(16.67%×100%) 16.67%
再将两者的加权成本相加，获得整个项目的综合资金成本：26.94%
也就是说，如果我们需要计算全部投资项目的投入产出效益的话，资金贴现率至少应该设为26.94%。
掌握了贴现率的概念，我们就可以制作现金流量表了。在很多人眼里，现金流量表只是一个财务核算的工具，数字枯燥的堆积常常使人望而生畏。其实，现金流量表的功能远远不止这些，它同时还是一个项目投入产出的分析工具，甚至是一个项目最重要的决策工具。它的功能不仅仅是用来记录过去的流水账，而是更多地用于推算未来的数据，一个项目是否值得立项和投资，在很大程度上取决于用现金流量表推算出来的结果是否令人满意。

下图是一个项目现金流表，统计期为5年，资金贴现利率设为10%：
收支列项
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
合计
1.现金流入合计
0
100
100
100
100
400
>1.1 硬件销售收入
0
50
50
50
50
200
>1.2软件销售收入
0
50
50
50
50
200
2.现金流出合计
80
66
46
46
46
284
>2.1 资产投资
50
20
0
0
0
70
>2.2生产成本
15
20
20
20
20
95
>2.3销售成本
15
20
20
20
20
95
>2.4 营业税/增值税
0
6
6
6
6
24
3.现金净流量
-80
34
54
54
54
116
4.净流量累计
-80
-46
8
62
116

5.现金净流量现值
-80
31
45
41
37
74
6.净现值；累计
-80
-49
-4
37
74

1．现金流入合计 = 硬件销售收入 + 软件销售收入
2．现金流出合计 = 资产投资 + 生产成本 + 销售成本 + 营业税
3．现金净流量 = 现金流入合计(1) 一 现金流出合计(2)
4．现金净流量累计 = 之前各年现金净流量(3)的累计额
5．现金净流量现值 = 现金净流量(3)折现后的净现值
6．现金净流量现值累计 = 之前各年现金净流净现值(5)的累计额

l 五年内现金流入总额为400万元，现金流出总额为284万元。
l 两者之差(3) 构成了项目的现金净流量累计总额116万元。这个数字尚未扣除资金的时间成本，是折现之前的金额，可以被视为五年来该项目所获得的会计利润总额。
l 如果以10％的贴现率折现，现金净流量累计总额的净现值(5)就变成了74万元。也就是说如果扣除资金成本，该项目盈余的净现值只剩下了74万元。

投资者第一年投入了80万元，其中50万元固定资产投资，30万元运营资金，由于该年没有任何收入，这笔钱必须垫付，再加上第二年追加的20万元固定资产投资，两年内共投资100万元，这可以视为投资者的总投资成本。千万别告诉投资者五年之后他将可以赚116万元，他会把你当做外行而嗤之以鼻。
他已经从现金流量表中看到了，五年后他将累计获得的116万元的会计利润，只相当于今天的74万元净现值。也许这个结论会让很多读者感到诧异，不过你只要反过来计算心里就会平衡了。假如你存入银行74万元资金，按照年均10％的复利率，五年之后银行将还你116万元。复利就是我们经常说的驴打滚，不过驴是怎么滚过去的，它就会怎样倒滚翻滚回来。
项目评估的三项指标
通过现金流量分析，我们可以得到项目决策中的三项核心指标：
l 财务净现值 即在给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值
l 内部收益率 于统计期末使财务净现值达到零的贴现率
l 投资回收期 从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时间跨度

l 当贴现率为0％的时候，即不计资金时间成本，财务净现值为116万元，相当于会计利润等值
l 当贴现率设为10％的时候，116万元的会计利润折成了73万元的净现值，相当于会计利润的63％
l 当贴现率设为20％的时候，116万元的会计利润折成了43万元的净现值，相当于会计利润的37％
l 当贴现率设为30％的时候，116万元的会计利润折成了22万元的净现值，相当于会计利润的19％
l 当贴现率设为44％的时候，116万元的会计利润折成了0，这个44％的贴现率，就是项目的内部收益率（不赔不赚）
内部收益率并不能单独证明项目的效益，它必须相对于贴现率才有意义。下图演示了三个项目:
项目A内部收益率20％(20%-10%)
项目B内部收益率30％，项目C内部收益率8％。
不计资金的成本，这就是项目的会计利润率。可如果考虑资金的成本因素，设10％贴现率，项目A资金盈利率为10％，项目B资金盈利率降为20％，而项目C则出现了2％的亏损。由此判断，项目B最值得投资。

你不妨人性化地去理解内部收益率与贴现率之间的关系。
每一个投资者都有理由认为，自己的投资收益是由两个部分组成的：
l 一部分是他的钱挣的钱
l 一部分是他自己凭勇气和智慧挣的钱
如果贴现率是前者，那么内部收益率与贴现率之间的差额就是后者。
这样，他就有了一个很简单的办法去判断什么项目值得投资了，内部收益率与贴现率之间的差额越大，也就意味着属于他自己的那份回报越大，项目的效益就越高，对个人能力肯定的满足感也越强。
当然，有些项目经过现金流量分析后证明内部收益率等于或者低于贴现率，这样的项目显然不会被投资者看好，因为他们不会同意自己的能力无所回报。

投资回收期的概念也与贴现率相关，它是指现金流量折现之后的净值从负数变为正数的那个时间点，即投入资金连本带利全部回收了。

如图所示，一个项目的生命周期是由三个资金流曲线构成的：
第一个是销售收入曲线，又被称为市场曲线；
第二个是经营利润曲线，被称为会计曲线；
第三个是现金流曲线，也就是投资曲线。
经营利润的曲线突破零点的时刻，经营成本与经营收入刚好相等，此后投资者不必继续追加资金了，项目开始进入良性运转，收支可以自我平衡，这个里程碑意味着项目的盈亏平衡点。但是，这并不意味着从前投入的资金全部回收了。
投资额连本带利彻底回收发生在现金流曲线突破零点的时刻，这个里程碑就是回收期。
上述的三条曲线，构成了投资项目生命周期的四个阶段，
当利润曲线越过零的时刻，项目渡过了风险最大的创业期进入了良性运转的培育期；当现金流曲线越过零的时刻，项目从培育期进入了成熟期，投资者收获的季节到来了，前期的所有投资都连本带利回收了，此后赚的每一分钱均是额外的收获；可是当销售额的曲线出现明显滑坡时，项目从收获期进入了衰退期，产品的寿命周期接近了尾声，投资者需要考虑战略转移了。
成本管理计划的编制
(一) 编制资源计划
即根据WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、原材料、工作场地面积、通信线路及带宽，等等，最后形成一个项目资源计划清单。
(二) 进行成本估算
最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。
(三) 编制成本预算
即在成本估算的基础上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。
成本估算是给别人算的账；而成本预算是为自己算的账。
成本估算通常是着眼于要钱；而成本预算通常是着眼于花钱。
成本估算自下而上，注重结果；成本预算自上而下，注重过程。

投人产出模型的建立
项目的支出和收入形成了两个循环：
一个是内循环：资金从成本流出，流向供应商；从收益流人，来自客户
一个是外循环：资金从成本流入，来自投资者；从收益流出，流向投资者

这两个资金的循环，形成了项目的现金流。而现金流量表就是一个投入产出模型。这个数量模型不但涵盖了项目的成本估算和预算问题，同时还能预测项目的收入和效益，为项目的决策提供了有效的工具。
下面是投入产出模型的编制程序、组成结构和各结构之间的函数关系：
1．首先确定项目的资金来源构成：自筹资金多少?外来投资多少?银行贷款多少？各占多大的比例，然后根据资金来源构成确定项目的权益结构。
2．资金来源的流向构成三项主要成本：
①固定资产投资；
②固定经营成本；
③可变经营成本。
这三项成本最后汇集成为总投资预算(固定经营成本要设定预算期，可变经营成本要除以资金周转率)。
3．确定项目的收益来源，决定项目总收入的有三个因素：
①项目的生产能力和销量预测；
②产品的单位价格；
③市场销量增长率预测。
4．求出单位产量与可变经营成本之间的固定比例，即单位可变成本。
5．总收入预测减去总投资预算，再减去营业税或增值税，是经营利润。
6．经营利润再减去所得税是税后净利润；净利润的分配取决于项目权益结构。
7．令经营利润降低至零的产量和价格，就是项目的产量和价格的盈亏平衡点。
8．税后净利润扣除资金的成本(贴现率)之后为净利润现值。
9．净利润现值等于零的资金贴现率为项目的内部收益率。
10．当项目利润净现值超过零的时间点为项目的投资回收期。

成本控制及挣值分析
成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。
时间控制固然困难，可是成本控制难上加难。时间资源虽然具有无法储存、无法截断、无法控制流速等特点，但仍旧给我们留下了巨大的回旋余地。
我们每个人每周拥有的物理时间是168小时，而法定工作时间却只有40小时，不到全部资源的1/4。即使留下8小时吃饭睡觉的必要时间，仍旧有一半以上的储备时间可资利用。因此，时间控制的弹性是比较大的。
而成本控制则没有那么大的弹性，风险准备金一般是预算成本的5％～10％，钱花光了谁也不能去抢银行。
无论事先确定质量刚性还是时间刚性，最终都会落到成本刚性的底线——
工期突破期限时，能拦不住时间的流逝；
技能欠缺，奈何不了质量标准的降低。
只有成本是真正客观的硬约束，没钱就是没钱。无论是由工期的拖延、质量的缺陷，还是意外的风险造成的损失，最终都要换算成货币单位来计量，因为其归根结底还是会落实到成本问题。
因此，成本控制尤其需要借助制度化的手段。

挣值分析
挣值管理制度(Earned Value Management，EVM)
三个最重要的变量：
PV(Planned Value)，完成计划工作量的预算值（BCWS）——预算花多少
AC(Actual Cost)，所完成工作的实际支出成本（ACWP）——实际花多少
EV(Earned Value)，实际完成工作量的预算值（BCWP）——本该花多少

假设一个项目的工期为100天，工作总量为100％
项目完工总预算(Budget at Completion，BAC)为100万元。
项目进行到了第50天，按照计划工程应该完成50％，成本支出应该为50万元。
可是绩效考察数据表明：在第50天时，成本实际支出是60万元，而工作只完成了30％。这样，三个变量分别为：
l PV=50万元，即考察期内 计划工作量的预算值
l AC=60万元，即考察期内 实际支出的成本
l EV=30万元，即考察期内 实际完成工作量的预算值(挣值)

挣值分析的三大功能
如果我们把挣值付款制度看作一个自动控制体系的话，确定上述三个变量指标，就是绩效(信息)跟踪，通过这三个关键指标，我们就可以进行如下绩效(信息)分析了：
◎偏差分析 通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差(SV)和成本偏差(CV)，用这两个数值来判断目前的工作进度和成本支出与计划之间的偏离度。
◎绩效分析 通过绩效分析公式，我们可以求出项目的工期绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，以这两个指数来评估项目的劳动生产率和资金使用效益。
◎变更分析 挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算，更重要的是根据巳完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。这种估算通常基于两种依据：一是仍根据原计划进度推算出来的总完工成本，二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本。至于采取何种推算方案，则属于绩效信息反馈系统的功能。
下面是两个偏差公式和两个绩效指数公式：
成本偏差 = 挣值 - 实际成本：CV = EV – AC
进度偏差 = 挣值 - 预算成本；SV = EV – PV(货币单位)
成本绩效指数 = 挣值／实际成本；CPI = EV／AC
进度绩效指数 = 挣值／预算成本；SPI = EV／PV
*注意：进度偏差值不是以时间单位计量，而是以货币单位计量的。

偏差分析
偏差>0
偏差<0
进度偏差·SV
（EV-PC）
EV > PV
工期提前

EV < PV
滞后
成本偏差·CV
（本该-实际）
EV > AC
节约成本
EV < AC
超支
绩效分析
绩效指数>1
绩效指数<1
工期绩效指数SPI
生产率高于计划
提前完成计划
生产率低于计划
工期滞后
成本绩效指数CPI
节约
超支
SPI < CPI
即：PV>AC，生产率低于资金使用效率，需要加快进度
SPI > CPI
即：PV<AC，生产率高于资金使用效率，需要节约成本

绩效反馈的临界指数
在整个自动控制系统中，临界值的作用就像扣动扳机。系统在什么时刻做出什么反应就取决于临界点的预设值。
例如，如果把空调系统的温度下限和上限分别设置为20℃和28℃，那么当温度降至20℃时，继电器就会自动断电，停止系统运转，而如果温度升至28℃的时候，继电器又会自动通电，启动系统运转。空调系统就是通过这个自动控制机制，把温度保持在20℃ ~ 28℃之间。管理自动控制系统的工作原理和机械自动控制系统的工作原理基本相同。

上图显示的是一个成本管理控制图，其中1.0的中心线就相当于计划预算，实际成本开支通常围绕着计划上下波动。而控制系统决定采取何种反馈措施，取决于实际成本的跟踪记录的落点，这个落点记录通常被称为临界指数(Critical Index，CI,等于CPI×SPI)。
如果实际成本波动的临界指数下限在1.0~0.8之间，上限在1.0~1.2之间，是正常偏差，属于可以容忍的范围。
如果临界指数的下限在0.8~0.6之间，上限在1.2~1.4之间，说明实际成本出现了异常偏差，应给予高度关注，准备调整方案，但可以暂时不采取措施。
如果临界指数的下限在0.6~0.4之间，上限在1.4~1.6之间，说明实际成本严重偏离了计划，应给予严重警告，同时需要采取措施调整实际成本，使其回归计划。
如果临界指数的下限低于0.4，上限高于1.6，说明预算计划不是过于乐观就是过于悲观，需要调整预算以适应实际情况的成本开支。

最终完工成本的估算
最终完工成本的估算，是挣值管理制度中最实用的部分。一旦临界指数突破了警戒线，控制反馈系统无论采取什么措施，都有可能引起项目总完工成本的变化，重新估算成本不可避免。不过为了避免引起概念上的混乱，我们首先需要对最终完工成本估算涉及的三个基本的概念进行定义：
1．原计划的完工总预算(Budget at Completion，BAC)
2．变更后的完工总估算(Estimate at Completion，EAC)
3．未完工部分的所需成本估算(Estimate to Completion，ETC)
在原计划完工总预算不变的情况下：ETC=BAC—AC
在重新估算了完工总预算的情况下：ETC=EAC—AC

当临界指数突破了警戒线时，项目完工部分和已经支出的成本(AC)已既成事实，后面无论是调整实际开支，还是调整预算计划，都将针对未完工部分而言。而且，上述调整必然会引起整个完工成本的变化。挣值管理法提供了四个预测EAC的公式：
l CI在0.4~0.6,1.4~.16之间时，给予警告——
² EAC = BAC – EV + AC = 总预算 - 挣值 + 实际成本
l CI在0.4以下或1.6以上时
n 如果SV=0（无进度偏差），CV≠0（有成本偏差）
² EAC = BAC／CPI = 总预算／成本绩效指数
n 如果SV≠0（有进度偏差），CV=0（无成本偏差）
n 或进度偏差等于成本偏差（SV=CV）
² EAC = BAC／SPI = 总预算／进度绩效指数
n 如果进度偏差和成本偏差都有，且不相等
² ETC = (BAC - EV)／(CPI×SPI) + AC =(总预算 - 挣值)／临界指数 + 实际成本

参考资料：《项目管理融会贯通》

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