项目成本管理手册(一).doc
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项目成本管理手册(一) 目录 前言页次 1.项目成本管理程序-------------------1~12 1.1项目成本管理运行程序 1.2项目成本管理责任保证体系 1.3成本管理职责 1.4成本管理基础工作 1.5成本管理工作的考核 2.项目预算制造成本编制细则---------------12~20 2.1程序 2.2项目预算制造成本的编制 2.3项目预算制造成本的调整 附:表格式样P-1~P-22 3.项目成本核算细则-------------------21~28 3.1成本核算原则 3.2制造成本实施计划 3.3成本核算流程 3.4项目各系统业务员岗位职责 3.5成本核算的范围 3.6成本核算模式 附表: 1.项目制造成本实施计划(一~三) 2.项目成本报告(一~四) 4.项目现场经费管理细则-----------------29~31 4.1项目经费包括的内容和控制的意义 4.2现场经费的核定原则 4.3项目经理部现场经费的控制 附表:项目管理费用(间接费用)计划表 5.项目财产管理细则-------------------32~33 5.1项目财产管理范围 5.2项目财产管理职责 5.3项目财产的使用 5.4项目财产的转移 5.5项目财产所建的帐卡:附表:1.2 6.项目资金管理细则-------------------34~39 6.1职责划分 6.2资金回收及收入计划 6.3资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序 7.项目质量成本管理细则-----------------39~42 7.1质量成本定义和组成 7.2质量成本管理职责 7.3质量成本管理流程 7.4质量成本的分析 7.5质量成本的控制 附件1-5 前言: 项目成本管理工作,需要公司总部各部门的通力协作与具体指导,它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降,影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展,在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验,取得了一定的成绩,但由于公司核算制度不够健全,不配套,部门之间分工界定不清,存在着业务相互重叠,或相互矛盾,及横向缺少交流与沟通,形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题,在起草过程中参阅了公司有关文件与资料,各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改,可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系,可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作,就可使项目成本管理工作逐步实现制度化,统一化、系统化、标准化,从而提高公司整体管理水平及经营效益。 项目经理是项目最终经营效益的直接责任者,因此,要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数,要按照本《手册》有关规定,对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析,进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处,应及时与公司有关部门联系与沟通,以期使《手册》更好的得以贯彻执行。 本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制,并明确了各自成本管理责任,强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作,以便真实反映成本动态,确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。 本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。 本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成,“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章,其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。 本《手册》具有一定的操作性,是指导当前项目成本管理工作有力的工具。 成本管理因为涉及面广,加上公司正处于改革与发展中,随着时间的推移,工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验,故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改,以期使《手册》更凑完善,满足公司工程总承包体制管理的需要,更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心,是效益的源头,是公司整体经营效益的保证。 《手册》在编制过程中蒙受公司领导,总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持,他们在百忙中抽出时间多次参加研讨,并提出了许多有益的建议,在此谨向他们表示衷心的谢意!由于编者水平所限,不足之处希望批评指正。 《项目成本管理手册》编委会 1、项目成本管理程序 1.1、项目成本管理运行程序 1、公司市场营销导小组召开合同评审会,详合 同评审程序文件6“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。 2、在合同评审基础上,技术发展部、投标部拟 定投标方案,投标报价。 3、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利),并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部: 1、逐步建立与完善材料价格信息库。 2、按工程分项计算工程量,(表格标准化) 3、建立投标报价数据库。 要求合约部: 1、参与投标期间工作,组织分承包方招 标,选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 2、逐步建立与完善社会成本资料库。 要求财务部: 逐步建立与完善企业专业成本资料库 要求人事部: 密切配合项目投标工作,及时选择好项目经理,使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案,投标报价,分析竞标对手动态,确定投标策略,最后拍板定下投标总价,进行投标。 中标后准备工作 1、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料(含成本分析)移交合约部。 2、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料,组织分承包方合约谈判,在 考虑不同分包方式时,提出项目收益率的 初步意见。(即项目产值效益率) 3、工程部提出项目合同工期内的定员人数 4、人事部、财务部就项目现场经费(消费基 金、活动经费、业务招待费等)提出初步 意见。 5、公司项目策划经理(重大项目总经理应参 与)主持,合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。 6、与业主签订合同后,由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加,主管生产副总经理主持会议。 如未中标,市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因,吸取教训,作为下次投标的借鉴。 编制项目预算造成本 1、公司合约部为主编制,项目经理部协助,最后由合约部审定; 2、签订分包合同 1).签约原则: a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认; b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同; c.由合约部牵头组织合同签约工作,财务部、工程部、工程协力公司,项 目经理参与; d.根据项目特点,难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下,要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准合同文本之所有要求,同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会 出现的各种风险,以确保我方的利益. 2).选择分承包方: 工程协力公司提出2-3名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方,供投标报价之需要,中标后再正式发标。 分析分承包方报价情况 研讨对分承包方报价的压价策咯 议标 合约部组织,财务部、工程部、工程协力公司,项目参与,共同对参加投标的分承包方进行议标,提出压价及各种条件,压对方接受。 评审 合约部组织,工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析,最后确定标价最低、工期最短,能保证工程质量的分承包方,参与者在会签单上签字,最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。- 配套讲稿:
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