薪酬设计与管理课程设计模板.doc

题目： XX公司薪酬体系设计

小组成员分工与评分：
xxxxx 公司介绍及薪酬的战略、指导思想、原则 （80分）
xxxxx 薪酬调查实施步骤、确定工资（80分）
xxxxxxxx职位说明书、职位等级、薪酬分配及调整办法 （80分）
xxxxxxxxxxxx员工资的最终确定、如何进行薪酬管理 （80分）

XX公司薪酬体系设计
1公司介绍
1.1公司背景
XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，销售额的不断上升和人员规模的不断扩大。
1.2公司薪酬管理所存在的问题
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
通过专业诊断、分析，目前公司在薪酬设计与管理方面存在的问题主要有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬制度政策。
1.3公司采取的措施
解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
2薪酬的战略、实际的指导思想、原则
2.1薪酬战略
总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
2.2薪酬设计指导思想
根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：
1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；
2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；
3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。
2.3薪酬设计的原则
薪酬设计的原则主要有公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则、补偿性原则、战略导向性原则，结合各项原则，从而建立科学合理的薪酬体系。
2.3.1 公平原则

公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。公平原则表现在内在公平和外在公平两个方面，企业应该通过科学的岗位评价形成合理的职位等级，同时定期进行薪酬调查，从根本上做到公平。
2.3.2 竞争原则
企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
2.3.3 激励原则
　　对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。
2.3.4 经济原则
经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
2.3.5 合法原则
薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。
2.3.6 补偿性原则
薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。
2.3.7 战略导向性原则
合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业的战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体现企业战略发展的要求。
3薪酬设计体系构建
3.1工作评价
3.1.1职位说明书（见附录一）
3.1.2职位等级
通过运用评分法进行职位等级划分。这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
3.1.2.1 评分法的运作步骤
1）选择并确定影响岗位的因素。选择岗位的影响因素是实施评分法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般主要从五大方面进行评价，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。
2） 因素定义。在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。
3）决定因素等级。确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。
4） 确定等级权重和等级配分。确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。如果权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。
因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。
3.1.2.2 评价打分
下述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。
1） 最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表） 

2）最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。

3）均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级的分值。

如果各因素的分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值：
3.1.2.3 岗位调查和岗位评价
各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查，调查的内容如下表：

对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。
3.2薪酬结构和福利项目
3.2.1 薪酬结构
工资和奖金是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。工资是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其它政策性的补贴等构成。
3.2.1.1 岗位工资
该单元由岗位系数和岗位工资基数来确定。重点体现岗位的职责风险大小、重要程度、技术含量、苦赃累险程度、创效相关度，以及对岗位员工的知识水平、技能高低的要求。岗位系数工资序列标准设为10个等级。
3.2.1.2 特殊工资单元
主要由员工享受的反映劳动消耗补偿性津贴（如中夜班津贴、高温津贴等）、少数员工享受的特殊补贴（如回民特殊补贴、女工卫生保健费等）、各项福利待遇方面等。加班费计发以基础工资为基数。
3.2.1.3 奖金单元
按经济责任制考核的综合奖、效益奖和各种单项奖（含科技攻关奖、优秀科技人才奖、关键岗位津贴等），以年度工资基金总体按排方案考核发放。
3.1.2 福利项目
福利是对工资附加的部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。员工主要福利项目有：社会保险福利（社会失业保险、医疗保险、社会养老保险、工伤保险等）和用人单位集体福利（全员性福利、特殊群体的福利等）。
3.3薪酬调查
3.3.1薪酬调查实施步骤：
一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条不紊的进行；二是让所有参加公司清楚何时能完成报告以便安排填表和薪酬调整工作。一般薪酬调查要两个月时间。具体如下：

内容
时间安排
1
召开调查预备会议或调研宣传会议
7天
2
问卷设计及寄发
7天
3
填写问卷
7天—14天
4
问卷收集和核对数据以及数据整理、处理
7天—14天
5
报告装订
7天
6
召开会议并报告结果
7天
1） 调查预备会议或调研宣传会议
由于薪酬调查的特殊性，所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功的前提。最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。
2） 问卷寄发和收集（薪酬调查表见附录）
问卷一般采用特快专递的形式发送和收集，其特点是快速安全。当然，如果条件许可应当派专人收集问卷，这样既可做到快速安全，又可当时当地检查数据的准确性并及时得到更正。目前信息产业的高速发展，各种新型通信手段不断产生，其中电子通信是一种安全有效的方法。一般可通过电子邮件来传递数据，便于及时检查、核对数据。
3） 数据核对
薪酬结构有一定的复杂性，填写容易错误，其数据的准确性是整个调查的根本,因此对问卷应认真核对。
4） 数据处理
一般用计算机进行数据处理,过程如图：

5） 计算公式
从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有意义的一项.其计算公式如下:
全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和
月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金
年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪
全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪
全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红
6） 结果报告（由于本次课程设计没进行实地调查，采用网上搜索的数据）
3.3.2确定工资
根据市场行情及本公司薪酬战略，政策得到各个岗位人员所得的基本工资。
详细见下表：
部 门
岗 位
职级
基本工资（元）
总经理工作部
总经理
14级
3500
常务副总经理
13级
3200
副总经理
12级
3000
部门经理
11级
2500
电厂
厂长
10级
2200
总工程师
9级
2000
资产管理部
经理
10级
2200
技术开发部
经理
9级
2000
厂长办公室
主任
8级
1900
技术开发部
经理
7级
1800
后勤管理部
经理
6级
1200
生产营销部
经理
5级
1100
生产运行部
主任
6级
1200
副主任
5级
1100
生产策划部
主任
6级
1200
副主任
5级
1100
发展规划部
主管
5级
1100
人力资源管理部
主管
5级
1100
电力维修管理
主管
4级
1000
生产安全管理
主管
4级
1000
4、薪酬分配及调整办法
4.1 薪酬分配
薪酬分配的原则是：效率优先、兼顾公平，并充分考虑公司今后的可持续发展。薪酬的确定采用结果导向的原则，基本上不考虑员工的年龄、资历与家庭负担，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。
4.2 薪酬调整
薪酬调整主要是将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬调整策略主要包括两个方面的策略，一是体现企业支付标准的策略，即薪酬水平策略；二是体现企业支付差异的策略，即薪酬结构策略。
4.2.1 薪酬水平调整　　
薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平，在这一过程中，市场的薪资调查结果对其具有重要的借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，将薪酬水平设定在高于、相当于或低于市场水平上。比如如果企业的薪酬策略目标是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率，则可以将薪酬水平设定在高于市场的水平；如果企业的薪酬策略目标是为了控制人力成本，则可以将薪酬水平设定在低于市场的水平。薪酬水平调整的主要类型有以下几种：
1）奖励性调整
　　奖励性调整又称功劳性调整，是针对员工做出的优良业绩进行的奖励，目的是为了激励员工的行为。
2）补偿性调整
　　补偿性调整是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失而进行的薪酬水平的调整。
3）效益调整
　　效益调整是当企业效益较佳，赢利颇丰时，将全体员工工资普遍调高。这种调整可能是浮动式的、非永久性的，效益欠佳时可能调回。
4）工龄调整
工龄调整是指随着员工工龄的增加，逐年等额调升员工工资。
4.2.2 薪酬结构调整
4.2.2.1 薪酬比重
　　在企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致的，高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。因此在调整薪酬结构中，要根据不同层次的员工采取不同的措施。比如为了降低成本，对于高级管理人员采取降低录用率的措施效果较为明显；对于中级管理人员，可以采取调整固定工资和绩效工资结构的办法，相对提高绩效工资的比重，并加大对绩效工资的考核力度，使得大部分员工只能拿到固定工资，而拿不到绩效工资，这对于降低成本效果也较为明显；对于基层人员，则可以采取延长工作时间或尽量压缩企业规定的休假时间，但采取不增加工资或工资变化幅度不大的办法，同样会起到降低成本的作用。
4.2.2.2 调整工资标准和工资率
随着绩效工资制和弹性工资制的逐步推广和适用，对企业在员工收入分配卜的灵活性提出了更高的要求，因此企业在调整薪酬结构时，广泛采用调整工资标准和工资率的措施．对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。
5、测算人力成本
5.1人力资本的内涵
5.1.1 人力资源的取得成本
　　人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项：（1）招募成本，它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用，包括对企业内外的广告宣传费用。（2）选择成本，是企业为选择合格的职工而发生的费用。（3）录用成本，是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。（4）安置成本，是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
5.1.2 人力资源的开发成本
　　人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项：（1）上岗前教育成本，是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。（2）岗位培训成本，是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。（3）脱产培训成本，是企业根据生产加工作的需要，允许职工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。
5.1.3 人力资源的使用成本。
　　人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项：（1）维持成本，是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。（2）奖励成本，是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。（3）调剂成本，是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大的作用，满足职工必要的需求，稳定职工队伍，并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。
5.1.4 人力资源保险成本
　　人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项：（1）健康事故保障成本，是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。（2）劳动事故保障成本，是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。（3）退休养老保障成本，是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。（4）失业保障成本，是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用。
5.1.5 人力资源的离职成本
　　人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项：（1）离职补偿成本，是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补给职工的费用。（2）离职前低效成本，是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。（3）空职成本，是职工离职后职位空缺的损失费用。
　　人力资源成本项目的内含即：企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。确认之后，就要选择一定的计量基础和计量方法，将人力资源成本加以量化，应根据人力资源成本项目各自不同的特点，把各个项目所涉及的费用直接或经计算相加。
5.2人力资本的计算
5.2.1招聘成本
招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下：
招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
5.2.2选拔成本
选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下：
选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数
汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数
考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数
测试评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数
（本企业）体检费=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数
5.2.3录用成本
录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下：
录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费
5.2.4安置成本
安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本
5.2.5上岗前教育成本
    上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下：
上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用

5.2.6岗位培训成本
    岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下：
岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K）
岗位培训间接成本=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费
岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为：
岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费
5.2.7离职补偿成本
离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。
5.2.8离职管理费用
    离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。
面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企业离职人数
离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数
与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有关部门职工的平均工资率×离职人数
离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平均业绩
5.2.9空职成本
空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
6、工资确定
最终工资的确定如下：
部 门
岗 位
职级
基本
工资
特殊工资单元
奖金单元

福利
项目
总经理工作部
总经理
14级
3500

常务副总经理
13级
3200

副总经理
12级
3000

部门经理
11级
2500

电厂
厂长
10级
2200

总工程师
9级
2000

资产管理部
经理
10级
2200

技术开发部
经理
9级
2000

厂长办公室
主任
8级
1900

技术开发部
经理
7级
1800

后勤管理部
经理
6级
1200

生产营销部
经理
5级
1100

生产运行部
主任
6级
1200

副主任
5级
1100

生产策划部
主任
6级
1200

副主任
5级
1100

发展规划部
主管
5级
1100

人力资源管理部
主管
5级
1100

电力维修管理
主管
4级
1000

生产安全管理
主管
4级
1000

注：①特殊工资单元：
A中夜班津贴为每人30元，
B高温津贴为每人每月50元，
C回民补贴10每人十元，
D加班费的计算按照法律规定计算，即：加班费用是按照实际领取工资的数额计算的。依据《中华人民共和国劳动法》第四十四条规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：
（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之150%的工资报酬。
（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬。
（三）法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。
②奖金单元
A综合奖，根据公司绩效考核，考核成绩第一名奖励3000元|年。
B效益奖，根据公司绩效考核，考核成绩第一名奖励300元|月。③福利项目
其中福利项目为减除项。
7、薪酬管理
薪酬管理是企业建立战略型人力资源管理体系的核心组成部分，企业在其发展战略的指导下制定薪酬支付原则，确定薪酬策略，设计薪酬水平和薪酬结构，制定薪酬管理流程和制度，并对薪酬进行动态管理。
7.1定期薪酬调查
每年10月份进行薪酬调查，在进行完调查之后到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
7.2绩效工资、按时支付薪酬
建立严格的绩效考核制度，按时发放工资，建立薪酬体系，严格薪酬管理制度。

附录一
总经理岗位说明书

一、工作概况
所属部门： 总经理工作部
岗位名称：总经理
岗位等级:14
直接上级： 董事会
直接下级：总经理助理、各部门经理
工作联系： 对内督导各部门经营管理工作；对外联络政府主管部门、媒体单位等。
二、职责说明
主要职责
具体任务
1．公司发展决策
研究国家宏观政策、法律方面的重大变化情况及主营业务所在行业发展动态；组织制定公司经营目标，并督促各业务部门分解落实；决定与调整公司商业模式与公司组织结构。
2．督导公司业务经营
审批业务、项目管理制度；督导公司业务部、项目部、子公司的经营管理工作；审阅业务部门月计划与月总结，并批复意见。
3．指导项目投资规划
审批投资管理制度；督导备选投资项目的调研、论证；决定公司投资项目的立项；督导投资立项项目的组织运作。
4．重大财务决策
审批财务管理制度；审批公司财务预算和决算；审批公司经营管理费用报销；决定公司融资渠道和方式。
5．重大人事决策
审批人事行政管理制度；主持公司中层管理人员的选拔、录用与考核；审批部门经理以下员工的录用、辞职和辞退；审批薪酬预算和每月薪酬发放表。
6．企业文化建设
提出并宣贯企业核心价值观、企业使命、企业愿景；设计和倡导晨会等企业文化仪式；阅读并回复员工信件，了解员工思想、工作动态。
7．代表公司进行外交公关
与政府主管部门、公司产品广告主要投放媒体的联系；在经销商大会上做主题发言。
8．公司危机管理
处理公司重大危机事件；总结危机事件，提出根本解决方案。
三、任职资格
学  历：
企业管理类专业，本科及以上学历
经  历：
从事企业高层管理5年以上
能  力：
科学决策、营销策划、团队建设、财务管理
其  他：
廉正、公平待人

副总经理岗位说明书

职位名称
副总经理
职位等级
13 
所属部门

职位概要:
协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。
工作内容:
1. 协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；
2. 将公司内部管理制度化、规范化；
3. 制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；
4. 组织、监督公司各项规划和计划的实施；
5. 开展企业形象宣传活动；
6. 按时提交公司发展现状报告、发展计划报告；
7. 指导公司人才队伍的建设工作；
8. 协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；
9. 协助总经理推进公司企业文化的建设工作；
10. 完成总经理临时下达的任务。
任职资格:
教育背景:
◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
培训经历:
◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
经 验:
◆8年以上工作经验，5年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资源；
◆良好的中英文写作、口语、阅读能力；
◆熟练使用办公软件。
态 度:
◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；
◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力；
◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。
工作条件:
工作场所:办公室
环境状况:舒适
危 险 性:基本无危险，无职业病危险

厂长岗位说明书

一、 基本资料
1．职务名称： 厂长 2．直接上级职位： 总经理
3．直接下级： 部门经理 4．定员人数： 1人

二、 工作概要
1、工作摘要
生产管理、物资采购管理、质量管理、产品开发、安全库存管理、物流管理、设备管理
2、职务说明
编号
工作内容
1
组织生产、设备、质量、产品开发、仓库、物流、采购制度的拟定检查、监督、控制及执行
2
负责组织编制年、季、月度和生产、设备、质量、开发、物流的计划，并及时组织实施、检查、协调、考核
3
负责生产各系统、工序间的协调
4
密切配合营销部门，确保产品的如期交付
5
编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力
6
负责抓好安全生产教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规，生产操作规程，同时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身事故发生
7
负责组织生产现场管理工作
8
及时编制上报年、季、月度生产统计报表，认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录，台帐、统计报表管理工作，确保数据的正确性
9
抓好生产统计分析报告，定期进行生产统计分析，总结经验，找出存在问题
10
负责做好生产设备、计量器具维护检修工作
11
负责做好生产调度管理工作，提高生产专业知识和业务管理水平，合理安排生产作业时间，节约能源
12
负责生产系统人员的人事任免、抓好生产系统人员的专业培训工作，并对业务能力予以考核
13
完成总经理交办的其它任务
3、权责范围
权 利
责 任
对生产系统有计划权与调度权
对公司年度生产经营计划的完成，负组织与协调责任
对生产各系统完成任务的情况有考核权
为生产系统的第一安全责任人
对生产各系统的工作指导权和考核权
对生产系统重大违纪事故负管理责任
对生产经营决策有建议权

三、 任职资格
1、学历要求与工作经验
所需最低学历与专业
工作经验
大专以上学历，人力资源、行政管理等专业
五年以上工作经验
2、所需培训经历与技能
培训内容与期限
技能
受过管理学、生产作业管理、财务管理，领导艺术培训
能全面制定公司生产计划，保证公司产品正常生产、熟悉生产设备运行原理，能够主持生产运作，有一定财务知识，有较强的组织、决断创新能力

生产营销部经理岗位说明书

职务概况
岗位名称
销售经理
所属部门
营销部
定编人数
1
直接上级
营销总监
职务编号
022
薪资等级
5级
直接下属
销售专员
工作概述
负责产品推广和销售工作，以及与代理商和客户的联络，本销售区域内售后服务联络工作。
工
作
内
容
和
职
责
（1） 协助上级建立公司产品销售渠道，对市场需求进行分析、销售预测，制定销售计划和指标；
（2） 参与协助制定公司渠道产品价格体系和产品促销计划；
（3） 熟悉公司理念及产品，了解客户需求，能够为客户提出个性化的解决方案；
（4） 发展并维护客户关系，达成销售目标；
（5） 根据销售项目督促检查求，按照公司销售工作流程，积极协调售前、售中及售后的相关问题；
（6） 负责或参与产品销售推广及策划工作；
（7） 负责公司产品的销售管理和协调，以及对销售渠道、代理商和经销商的管理；
（8） 协助制定区域销售费用预算；
（9） 负责对客户关系的维护、联络、和跟踪管理；
（10） 负责收集销售相关信息工作；
（11） 完成上级安排的其他工作。
工
作
权
限
（1） 有对产品推广方案计划的建议权；
（2） 有对区域销售制度执行的检查权和监督权；
（3） 有对区域销售渠道和客户关系维护和管理的跟踪权；
（4） 对下属销售专员的工作有指导权和考核权。
工作重点考核项目
（1） 产品销售推广计划执行的有效性；
（2） 销售有关工作实施的有效性；
（3） 销售目标的达成率；
（4） 资金回笼率。
工
作
关
系
所受监督
受营销副总经理的工作监督。
所施监督
对区域销售相关工作实施指导和监督，发现问题及时处理和报告。
内部关系
与本部门领导及公司相关人员的工作联系。
外部关系
与客户的工作关系。
任
职
资
格
身体条件
年龄
25~40