公司管理秘籍A管理模式.doc

目录
《A管理模式》大纲 2
《A管理模式》简介 3
计划（Planning) 3
一、计划系统 4
组织（Organizing) 4
一、组织系统 4
二、选用和招聘系统 5
三、培训系统 7
四、企业文化系统 7
领导（Leading） 9
一、垂直指挥系统 9
二、横向联络系统 10
三、激励系统 13
控制（Controlling） 18
一、检查反馈系统 18
附录一企业规章制度大全 20
附录二管理游戏“拉方阵” 21

《A管理模式》大纲
第一篇 《A管理模式》职业经理人的操作指南
一、 什么是《A管理模式》
二、 《A管理模式》的组成
三、 《A管理模式》的来源
第二篇 基础篇
一、 组织系统
1、 管理树
2、 机构图
3、 岗位图
4、 管理幅度
5、 管理层次
6、 岗位描述
7、 部门职能
二、 企业文化系统
1、 文化系统
2、 企业文化的功能
3、 企业文化的基本内容
第三篇 运作篇
一、 垂直指挥系统
二、 横向联络系统
三、 检查反馈系统
四、 预算计划系统
（一） 预算与投资
（二） 企业的目标
（三） 计划
（四） 企业的经营计划系统
第四篇 人才篇
一、 人才选用和招聘系统
二、 培训系统
三、 激励系统
1、 激励的功能
2、 激励机制的建立
3、 奖惩机制
4、 培养和提拔
5、 员工的权利保护
6、 工会

《A管理模式》简介
一、 什么是《A管理模式》
（一） 高效、实用的企业内部行政管理模式
企业成功的关键四个因素：项目、环境、管理、机遇
（二） 《A管理模式》的电脑化
（三） 《A管理模式》以人为本
1、 强调对员工素质的恰当使用
2、 管理者即是培训者
3、 发挥人的潜能、情绪和智慧
EQ--Emotvond Quotient
4、 幽默管理
（四） 管理最先让人感到的是痛苦
开始阶段： 熟练之后：
1、要投入、增加成本 销售增加、成本降低、效益增长
2、麻烦暂时效率低 实现工作程序化、自动化，工作效率大大提高
3、有人管、压力增大 责、权、利明确，公平竞争，有劲
4、程序错误增加 养成好习惯，员工犯错误少了
（五） 管理模式需要专业化设计
二、 《A管理模式》的组成（详见大纲）
三、 《A管理模式》的来源

前言：
1、企业要有一套适合自己的东西——管理模式，它科学、可行、可操作。它深入到每个员工的大脑里，体现在每个人的行动中；它写在纸上、印在心中、表现在每个人的言行之中；让每个人都知道自己应该干什么，不应该干什么。
2、学习一套成功企业管理标准将十分有利于你实战技能的提高。

计划（Planning)
(研究-调查-目标-计划）
一、计划系统
（一）预算与投资
（二）企业的目标
（三）计划
策划：编制行动和计划的过程
1、市场调查、分析需求
2、确立目标
3、调研
4、编制方案
5、评估方案
6、选择方案
7、拟定派生计划
8、计划数据化
（四）企业的经营计划系统
组织（Organizing)
(工作划分-设置机构-人员配备-培训）
一、组织系统
1、 管理树
2、 机构图
3、 岗位图
4、 管理幅度：不超过8人
5、 管理层次
6、 岗位描述（范例—采购部部长）
（1） 职务名称：采购部部长
（2） 直接上级：采购部部长
（3） 直接下属：采购员、司机、秘书
（4） 本职工作：采购企业所需的所有物品
（5） 直接职责：亲自做的工作和连带责任
（6） 领导责任：对所负责区域、下属和范围负责；对其工作结果负责；对部门的秩序、行为、面貌、设备、质量、费用、效益、发展等负责。
（7） 主要权利：
7、 部门职能（范例—工程部）
（1） 部门名称：工程部
（2） 上级部门：总经理
（3） 下属部门：基建部、设备维修部
（4） 部门本职：工程
（5） 主要职能：基建、装潢、设备安装、维修。
（6） 兼管职能：室外照明开、关。
二、选用和招聘系统
（一）企业各级人才的技术要求（六级）
1、 高层级：有决策能力，能做出周密计划，强的行政管理能力和组织能力。
2、 部门级：懂一定的管理知识，能制定业务计划，有较强的组织和指挥能力。
3、 分部门级：有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4、 主管级：有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带人完成具体的任务。
5、 员工一级：能运用基本知识，从事技术工作。
6、 员工二级：不需要特别的知识，只要求熟练操作，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
（人才的选拔主要看其知识、能力和阅历；使用主要看其工作的主动性、能动性和绩效；即从正面去重点考察、考核。而不应该挖别人的工作以外的东西，例如：个人隐私）
（二）企业人才的类型、特点和需要量
1、 领袖型：厚重、沉稳、威信高、服众、大度、知人善任、能搞好人际关系、目标明确、性格坚毅。但固执，为达目的不择手段。
可担任：董事长、总经理。
只能1人，否则必乱。
2、 军师型：机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。
但投机、有时没有原则。
可担任：总助、市场策划、办公室主任、总经理。
1—2人，点子多则乱
3、 先锋型：勇于开拓、永远向前，有雄心、想象力。但看不起人，易犯错误。
可担任：总经理、副总、技改、科研、营销人员。可少数。
4、 外交型：头脑机敏、处事灵活、办事干练、左右逢源、有责任心，关键时能解决问题。善交流，形象气质好。但不踏实、不守纪律，原则性不强。
可担任：总经理、总务负责人、公关人员、办公室人员。可少数。
5、管家型：忠诚、没有野心，能守住自己的管区，有指挥能力，现实、慎重、忠于职守。但想象力不强，护短，本位主义。
可担任：生产和科室负责人，总务或仓储人员。
6、 操作型：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本职，遵守纪律。但计较得失，开拓能力不强，胆小、自私。
可担任：工人、职员。

Ø 管家和操作型人才是企业的主体。企业需要大量的初级人才。
Ø 不能大材小用，不能越捧越好，不能拔苗助长。合适即是最好。
Ø 人才不足时企业滑坡的前兆；人才闲置是企业发展的必然现象。
Ø 因事找人，不能因人设岗。

7、 文牍型：照章办事、能把守各种关口，专业知识、技能强，坚持自己的意见。但死板，不注意影响，不顺从。
可担任：专业技术人员、中下层负责人。
其中一部分，只能用在财会、检查、纪检、保安、技术等部门。
8、 监察型：不能指出前途，却能指出陷阱，爱找毛病和缺点，一般不支持新的动议。但人际关系不好，令人讨厌。
可担任：财会、检查、纪检、保安、技术、技术主管、总经济师、会计师、工程师。少数，谨慎使用。
（三）用人的明镜
1、 离间者：东张西望、猎奇、好管闲事，对一切都感兴趣，常处在兴奋之中，唯恐天下不乱。有了他，企业永不得安宁。
2、 极端分子：极左或极右，常以追求真理的面目出现，极端、危险。
3、 反社会分子：破坏心理，仇恨一切，盼望毁灭性事件发生。
4、 极其敏感者：心理承受能力差，过于内向、忧郁，会造成很多麻烦。他们干出的事常叫人目瞪口呆。
5、 牢骚者：有一段令人同情的经历，看一切都是灰色的，妒忌心特强，传染性特强。
Ø 工作缺乏积极性、主动性—由于其愿望和目的都难以达到，故没有动力，产生消极、悲观的情绪，从而表现在言行上；
Ø 处事缺少乐观、向上的精神；
Ø 不能客观、正确的认识、评价自己的能力和成绩（说服有以上现象的员工要务实、现实一点）；
Ø 对现状不满，心理不平衡—是嫉妒心在作怪（心理引导）；
Ø 不负责任的混—思想、态度问题（指出问题的严重性）；
Ø 瞒上欺下，糊弄上级—品质问题（坚决、严肃的批评、制止）
（四）招聘
面试内容：
1、 仪表风度：体态、举止、精神。
2、 求职的动机与工作期望：本公司提供的职位、工作条件能否与期望值一致。
3、 专业知识与特长：了解知识的深度和广度。
4、 工作经验：了解经历、工作能力和责任感。
5、 工作态度：了解过去的业绩、求职的态度。
6、 事业心与进取心：敬业精神、开拓精神。
7、 语言表达能力：口头表达的准确性。
8、 综合分析能力：分析问题的条理性和深度。
9、 反应能力：思维的敏捷性。
10、 自控能力：理智与耐心。
11、 人际关系：为人的好恶，社交中的角色。
12、 精力和活力：精、气、神的表现。
13、 兴趣与爱好：知识面与嗜好。
三、培训系统
（一）培训方式与内容
1、 定期培训（员工手册、规章制度、职业道德、工作流程培训、管理培训）。
2、 专业培训：日常与入厂（上岗）培训（岗位专业知识、工艺规程培训、新技术培训）。
3、 班前培训（执行任务前的知识、技能培训，新制度、新政策的宣贯）。
（二）培训的考核
四、企业文化系统
（一）企业文化系统
有特色、有风格才能竞争
1、 区别的原则
2、 长期连续的原则
（二）企业文化的功能
1、 导向功能
2、 约束功能
3、 凝聚功能
4、 统一语言（协调功能：心理协调、环境协调）
5、 辐射功能
6、 激励功能
7、 资产增值功能
（三）企业文化的基本内容
1、企业的理念系统
1) 企业环境
内部环境：工作环境
外部环境：企业在社会中的地位、形象和联系
2) 企业的目标
3) 企业的价值观
4) 榜样典范—代表人物风格
5) 经营理念：企业在生产经营过程中形成的基本哲理和观念。
6) 团队意识
7) 企业精神：是企业的宗旨、观念、目标和行为的总合。是企业文化的概括。
8) 职业道德
9) 企业社会理念形象
10) 习俗仪式
2、企业视觉识别系统
Ø CI（Corporate Identity)
Ø 识别系统的要素
3、企业家
（1）企业家的特征
Ø 合作精神和独立倾向
Ø 决策的果断和慎重
Ø 授权和事必躬亲
Ø 组织和策动
Ø 责任感
Ø 应变能力和原则性
Ø 求新和守成
Ø 敢担风险
Ø 独裁与民主
Ø 个人与企业
（2）领袖人物的行为模式
Ø 独裁式（一人说了算）
Ø 民主式（少数服从多数）
Ø 官僚式（按章办事）
Ø 放任式（不管）
4、行为规范
Ø 员工手册（公司简介、机构图、员工的权利和义务、仪表及行为规范、奖励条例、考勤制度、工资、津贴制度和奖金制度、员工福利）
Ø 规章制度（见附录一）
领导（Leading）
（指挥—协调—激励）
一、垂直指挥系统
（一）垂直指挥系统的依据
以管理树主序列，以岗位描述为依据。
（二）垂直指挥的原则
1、 一个上级的原则
2、 服从的原则
3、 逐级的原则
（1） 上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。
（2） 下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
（三）垂直指挥的常用形式
1、 命令：四小时复命制（不管完成不完成都要汇报）
2、 会议：例会、动员会、汇报会、调度会、专题会、
会议的要素：时间、地点、人员、议题、议程、决议
主要技巧：
（1） 扣题：会议过程中主持人要注意引导与会者围绕议题进行讨论。
（2） 准时：准时开，准时散，时间不可太长
（3） 良好的会风，防止争论争吵。
（4） 及时做总结
3、 文件
（四）垂直指挥系统的重要性
1、 不间断
2、 及时
3、 前后一致
4、 确保执行
5、 可监督
（五）范例—日本开会法
1、 与会者开会目的清楚，议题心中有数。
2、 控制人数，无关者不得参加。
3、 时间控制在两个小时，发言时间不超过一分钟。（列宁开会：报告者讲话时间不超过十分钟，发言者只能作两次发言，第一次五分钟，第二次三分钟）
4、 五次发言后主持人应小结一次。
5、 会议结束时主持人要做出结论。
二、横向联络系统
（一）横向联络系统的依据
1、 机构图
2、 部门职能
3、 部门本职
（二）部门之间的运作原理
1、 各尽其职，各负其责
2、 相互服务，相互制约
3、 统一指挥、步调一致
4、 工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制
5、 不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式
6、 部门的工作业绩考核评定
（三）工作流程和工艺流程
1、 工作流程
范例—采购工作流程
A
C1
B
申购程序
寻价程序
审查程序
采购程序
坚持申购
合同签订
收货程序
退货程序
付款程序
提货程序
入库程序
C
D
E
F
G1
G2
H

C2

范例—申购程序
大额采购
申请人

采购部门
填写申请表
审查、签批
据规定
小额采购
财务部门
采购申请审查程序

范例—比价、审查程序
成本核算、仓库备货、出纳被款
财务
财务总监
财务部
总经理
财
务
部
采
购
部
经
理
采购程序
申请部门
申请人

坚持申请采购

2、 工艺流程
（四）垂直指挥系统和横向联络系统的关系
三、激励系统
（一）激励的功能
1、 动力
（1） 需要理论
（2） 中国工人的需求
ü 工资、待遇
ü 工作稳定性：不下岗
ü 工作环境：硬环境，交通条件；软环境，管理有序、责任清楚、受尊重、合作愉快、共同语言。
ü 深造、学习、培训机会
ü 提拔希望
ü 项目有发展，企业有希望，个人有前途。
（3） 激励的原则
ü 企业第一
ü 尊重权利
ü 保持希望
ü 市场机制
ü 管理人性化
（4） 管理人性化
2、 润滑
企业和机器一样，各部门之间需要润滑。
例如：外部一企业和环境、企业和消费者、同行业之间
内部—上级和下级（管理者和被管理者）、部门之间、岗位与岗位、技术工种和熟练 工种、高新和低薪……
其它—不同国籍、不同地域、受教育程度、表扬与批评……
（二）激励机制的建立
（三）奖惩机制
（四）培养和提拔
（五）员工的权利保护
（六）工会.

违纪过失单
编号：
违纪人

所在部门

员工号

违纪时间

地点

违纪经过：

见证人（签字）：
违反规定条款：
违纪性质 轻微（ ） 一般（ ） 严重（ ） 重大（ ）
违纪次数： 初犯（ ） 第（ ）次 总计（ ）次
处罚意见：
行政：

经济：

处分人：
受处分人签收：
签字：
本部意见：

人事部门意见：

总经理：

执行情况：

责任过失单
编号：
失职人

部门

职务

员工号

发生时间

地点

失责经过：

查处依据：
失职和损失程度： 轻微（ ） 一般（ ） 严重（ ） 重大（ ）
失职次数： 初犯（ ） 第（ ）次 总计（ ）次
影响： 部门（ ） 企业（ ） 社会（ ）
处罚意见：
行政：

经济：

处分人：
受处分人签收： 签字：
本部意见：
人事部门意见：
总经理：
执行情况：
控制（Controlling）
（检查—监督—纠正）
一、检查反馈系统
（一）检查
1、 行政检查
（1） 常规检查
（2） 巡视检查
（3） 目标检查
2、 专业检查（智能检查）
（1） 专业性
（2） 强制性
（3） 责任的明确性
3、 值班检查
4、 专职检查
5、 秘密检查
6、 社会检查
（二）反馈
1、 统计
2、 各部门上报资料
3、 建立渠道、收集反映
（三）检查和反馈结果的分析
（四）检查结果的保密
（五）检查结果的上报
（六）建立企业的预警系统
（七）检查结果的处理
有检查无处理=形式主义
1、 明确处理问题的责任
2、 检查结果的通知和送达
3、 检查结果的处理方案
4、 行政主管落实处理方案
5、 对任何处理和处分，总经理有特赦权
（八）检查结果的长期效应
1、 和奖金挂钩
2、 和收入挂钩
3、 和升迁挂钩
4、 为工作程序的修改提供一定的数据
5、 对企业的决策有影响
6、 影响检查方式本身
7、 检查结果的跟踪要延续一定的时间
（九）检查和反馈的表格
（十）董事会对企业的检查和控制
（十一）检查和反馈的原则和流程
1、 客观、真是、责任、代表性原则，检查权和处理权分开原则，与企业相关的原则
2、 流程：建立标准—根据标准检查工作—差异的分析和处理
（十二）有效检查和反馈的特点
1、 及时
2、 检查应按标准，但也要考虑例外的情况
3、 检查应与组织机构、职能相一致
4、 检查要突出重点
（十三）检查和反馈职能的失调

附录一企业规章制度大全
规章制度的结构形式：
标题 有关的规定
导言 目的和意义
条款（正文）
适用范围
监测手段及标准
奖惩条例
与原有规定的关系
执行者
颁布者
生效时间
一、 人事管理
1、 考勤制度
2、 奖惩制度
3、 培训制度
4、 考核制度
5、 晋升制度
6、 工资、奖金、福利制度
7、 休假、请假制度
二、 劳资
1、 职工投诉制度
2、 处分职工和工会协商制度
3、 工会活动方案
4、 协助职工克服困难的规定
5、 祝贺生日规定
6、 探病规定
7、 节日礼品规定

二、 办公
1、 公文统一格式
2、 公司大事记
3、 例会制度
4、 会议记录及形式
5、 4小时复命制度
6、 保密、销密制度
三、 安全
1、 消防管理各项规定
2、 防盗管理各项制度
3、 安全施工各项制度
4、 钥匙管理制度
5、 职工进出管理制度
6、 来客登记规定
四、 财务
1、 固定资产管理规定
2、 管理费用摊销规定
3、 物资管理制度
4、 企业利润分配规定
5、 账目责任制度
6、 电脑管理制度
7、 国家财务规定和规范
五、 后勤
1、 伙食管理规定
2、 卫生管理规定
3、 住宿管理规定
4、 车辆管理规定
附录二管理游戏“拉方阵”
基本方法：四名参加者蒙眼拉绳子（约10米），在5分钟内组成一个正方形。即所谓没有规矩，何以成方圆。来体会组织、指挥、协调和控制的管理过程，明白加强管理的重要性。形式如下：
1、 没有指挥，完全由4个人发挥——暗示大家指挥，没有领导。
2、 场外一人指挥：
1） 只动口，不动手。
2） 既动口，也动手——领导亲自帮做
3、 场外多人指挥——多头指挥。
4、 场外人轮流指挥，体会领导。
5、 游戏者下场当指挥，另选4名观众上场——让员工体会做领导者——换位思考。