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物业集团采购管理制度

1、目的

为规范采购业务操作，保证质量和效率，确保采购的产品或服务

符合规定要求，特制定本制度。

2、适用范围

适用于物业集团采购管理工作。

3、基本原则

3.1 招标原则

凡符合邀请招标的采购事项，不得以各种理由或方式规避招标。

严禁通过肢解采购事项改变采购方式。垄断项目须进行严格审查和求

证。

3.2 透明规范原则

任何采购事项均应在权责范围内公开透明，杜绝暗箱操作。所有

参与采购工作的人员须严格遵守制度，廉洁奉公，不得利用职务以权

谋私。任何人不得干预或影响采购工作的客观和公正。不得私下与供

方接触。与投标人有利害关系的，须主动回避相关采购工作。

3.3 保密原则

投标文件、投标人信息、非公开性质的标底或测算价、评定标、

中标价、相关招标会议或决议等均属绝密信息，无论是否已定标，均

不得泄露。凡属职责外的绝密信息不得打听。定标审批完成前，不得

向任何人透露、暗示或承诺定标意向。如不能判断绝密信息是否可以

公开，应向上级请示。

3.4 资格预审原则

供方须经过严格的资格审查，原则上必须符合项目要求且为合格

供方方可参加项目投标。

3.5 充分竞争、合理低价中标原则

无论采用何种采购方式，都应遵循货比三家、充分竞争的原则。

对于招标项目每次均应有充分适量的投标人参与投标，公平竞争，在

满足招标要求的前提下，选择合理低价单位中标。

3.6 规模采购优先原则

积极开展集团和区域战略采购、分公司年度集中采购，以及多项

目联合的集中采购，通过以量换价，提高采购效益和效率。

3.7 对外统一原则

采购职能为采购资料对外发放的唯一窗口。资料发放必须保证统

一性、一致性。对于招标文件、答疑、补遗等重要资料，发放纸质文

件的，投标人必须签收；采用电子邮件发放的，每次只能发给一个投

标人（须设置邮件回执或电话通知投标人，确保邮件送达），并抄送

上级主管，同时相关邮件须存档。公司内部资料流转，由提供部门直

接发给需求部门。

3.8 维护信誉原则

采购过程应客观公正，并及时做好与供方的沟通、反馈，树立和

维护公司良好的招标信誉和形象。

3.9 可追溯原则

采购过程的文件、记录、纪要等资料（包括电子文档），均须在

采购结束后及时进行整理和归档，并建立纸质文档和电子文档两个档

案管理平台；因工程紧急等特殊原因，不能按相关流程、规定执行的，

须在事项审批时说明情况，保证采购过程的决策透明和可追溯性。

4、职责

4.1 物业集团采购职能

4.1.1 负责采购管理制度的制定与完善，并督导、监控本制度的

执行。

4.1.2 参与标准合同文本的制定与完善。

4.1.3 负责标准招标文件文本的制定与完善。

4.1.4 负责按责权手册要求，组织集团经办、主导采购工作，参与下属公司相关项目的采购工作，同时对下属公司的采购情况进行定期检查、考核，并向集团管理层汇报。

4.1.5 负责指导下属公司编制年度采购预算及年度招标（采购）计划，并对其进行收集、汇总、跟踪，监督及实施。

4.1.6 负责物业集团集中战略采购规划，对大宗采买项目实现全国范围内或区域范围内的集中战略采购。

4.1.7 负责全集团各类供方的管理及审核，对各分公司供方情况

进行督导。

4.2 下属公司采购职能

4.2.1 负责根据下属服务中心年度预算及业务服务内容汇总、编制下属公司年度采购预算及年度招标（采购）计划表。

4.2.2 负责建立下属公司合格供应商库，更新和完善供应商资源，并按公司采购管理制度负责供应商的管理。

4.2.3 负责根据下属公司及下属服务中心采购计划实施采购工作,

包括外包服务、工程整改、物资采买等采购工作，其主要职责有：

4.2.3.1 根据采购的产品及内容确定正确的采购方式；

4.2.3.2 组织招标采购工作，包括投标单位的资质预审，招标文件的编制，组织招标小组开标、评标、定标。

4.2.3.3 组织议价工作，并与供应商签订合同。

4.2.3.4 负责招标过程中招标文件、答疑文件、技术标书、技术评标报告、定标报告资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标会务工作。

4.3 物业集团/下属公司业务职能

4.3.1 按照公司计划管理的要求，及时向采购职能提供本部门的采购计划。

4.3.2 负责按责权手册要求，参与技术标的评审工作，主持技术澄清或谈判，并给出书面意见。

4.3.3 负责编制招标文件的技术部分，提出详细的招标要求（如

承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），并负责提供招标所需

的图纸、资料、技术要求等；负责样版的选样和封样。

5、主要内容

5.1 采购计划管理

采购计划主要分为：招标计划、供应商考察计划和物资采购计划。

5.1.1 招标计划管理

5.1.1.1 计划制定具体见招标（采购）操作指引。

5.1.1.2 计划执行下属公司年度招标（采购）计划表经公司审批通过后，采购职能

应该严格按照计划内容（包括招标方式、招标时间等）执行。在执行

过程中，应做好实际招标时间等关键时间的记录，并及时填报在年度

招标（采购）计划表中。

5.1.1.3 计划跟踪

下属公司采购职能必须根据年度招标（采购）计划表中当月采购

计划执行情况，填报当月汇集各个服务中心的采购计划，并于次月 1

日上报物业集团采购职能。

在计划执行过程中，如因各种原因调整了服务中心推进计划，下

属公司采购职能应该及时调整招标计划，填写年度招标（采购）计划

调整表报下属公司管理层审批并及时上报物业集团采购职能备案。

5.1.2 供应商考察计划管理

按责权手册规定，需物业集团审核评估的供应商，下属公司

需要制定供应商考察计划（详见附件供应商考察计划模板），并且

罗列待考察供方的类别及相应数量。下属公司在每年 1 月份以邮件或

网络平台方式将考察计划上报物业集团采购职能，如物业集团采购职

能认为需要调整考察对象或考察时间的，应在 2 个工作日内提出调整

要求，并明确参与哪些类别的供方考察。下属公司在 2 个工作日内完

成调整，重新报送物业集团采购职能。

5.1.3 物资采购计划管理

下属公司采购职能应督促各下属服务中心于规定时间内提交次

月物资采购计划，并按公司责权手册参与审核。

5.2 供应商管理

5.2.1 供应商资讯来源

新供应商资讯来源包括，但不限于以下方式：
Ø 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。

Ø 各类产品展示（销）会。

Ø 行业协会、行业网站、网上信息。

Ø 行业或政府的统计调查报告或刊物。

Ø 同行或供应商介绍。

Ø 公开征询。

Ø 供应商主动联络。

Ø 内部推荐。

Ø 其他途径。

5.2.2 供应商考察

5.2.2.1 考察前，下属公司采购职能负责组织小组成员考察供应商，对于非招标类供应商，考察人员应来自两个或两个以上的相关职能，每个职能安排不少于 1 人参加且必须有经理助理级或以上人员；对于需要参与招标的供应商进行考察时，考察人员应来自招标小组，且考察的公司必须为成立三年以上的公司（高科技类企业以及零星工程除外），大项如清洁外包、开荒、电梯维保等招标项必须有高管参与。

5.2.2.2 物业集团在每年 1 月份确定参与的考察评估，下属公司采购职能需提前一周将考察计划以邮件形式发送至物业集团采购职能，由物业集团进行最终确定是否参与考察。针对某项预算金额大于

10 万以上的招标需临时进行供方考察评估，下属公司采购职能需提

前 3 个工作日将考察计划以邮件形式发送至物业集团采购职能，并确

认是否参加考察。

5.2.2.3 对收到的供应商资料，先资格预审，有同等规模项目业绩的和同知名物业公司合作过的，列为考察对象。

5.2.2.4 与考察对象公司的主要管理人员见面、会谈：

① 介绍本公司背景、发展情况（须注意保守公司商业机密）；

② 介绍本公司及发展项目之管理特色，与其它公司之区别；

③ 通过与供方主要管理人员的谈话，应尽可能清楚了解供方

公司架构、业绩、质量保证与服务特色、对行业动态的认知以及与国

内知名公司合作经验等信息。

④ 参观/察看供方之主要职能部门，以了解其职员素质、办公

设备、公司规模、管理水平等；

⑤ 察看其主要职能部门管理文件/资料，可针对性的要求提供

关于某项目之文件，以了解供方对其现场管控力度。

注：参观时，应注意查看被考察单位所在地址、前台、办公室环境、

营业执照、资质证书、荣誉牌、企业架构牌、质量保证体系牌、安全

与职业健康保证牌、ISO 等方面的信息。

5.2.2.5 现场考察

① 手工艺：察看工艺水平、成品及半成品保护，了解该公司

施工质量水平。

② 劳动健康与安全：察看现场工作环境安全、场地整洁、安

全设施配备状况；

③ 环境污染控制：察看污水控制、空气污染控制、废弃物控

制状况；

④ 物料储备：察看物料储存情况，了解其现场平面规划是否

合理，物料质量是否处于有效监控状态下；

⑤ 现场机械/测量/检测设备/工具使用、保养情况：察看机械

/工具是否充足、保养是否及时到位、是否处于检定有效期内，现场

操作人员的素质如何；

⑥ 现场管理、保安、施工人员情况：察看其现场管理是否有

序，保安、施工人员素质如何；

⑦ 考察过程中应拍摄施工现场全貌及重点细部照片。

5.2.2.6 对工程服务类和材料供应类新供应商组织考察时，采购

职能侧重考察公司资质（如营业执照、税务登记证、组织机构代码证、

专业资质证书等；节能项目需有节能认证）、业绩、组织架构、人员

素质、执行能力等综合方面；其它业务部门侧重考察其管理能力、技

术与项目要求的符合性，考察产品颜色、样式、外观、质感等项目可

选用性等。

5.2.2.7 对于零星工程（单笔金额不超过 10000 元）和零星物料

（单次采购金额不超过 5000 元且一年内的总采购金额不超过 10000

元）选择新供应商采购时，可不进行现场考察，直接在议价审批时附

上供方相关资质（包括营业执照、税务登记证、组织机构代码等）即

可,对未进行现场考察，只进行资质审查的供应商列为“临时供应商”。

5.2.2.8 下属公司所在地的大型商场、一定规模的超市（能够开具正规发票）、专业大型卖场（国美、苏宁、顺电）、国内外大型知名企业、行业内知名企业可不经过现场考察程序，自动列为我司的“临时供应商”，但在文件报批中需给予注明。

5.2.2.9 考察结束后 3 个工作日内，考察小组负责填写供方考察报告：包括现场考查报告（见模板）、供方现场考查评分表、供方资格审批表，考察结果分为“合格”、“不合格”两类，“不合格”供应商应在供应商名录中注明，不能合作。

5.2.2.10 资料管理考察结束后，采购职能应做好相关资料的收集、整理、归档、保

管工作，各类归档文件，为查找方便，必须有目录，归档顺序依次为：

① 供方资格审批表

注 1：对于未考察过的供应商，原状态应为“待考察”，考察结论为“合格”或“不合格”。

注 2：考察情况由采购人员基本陈述，各参与考察人员在填写意见时，需明确表述观点。（例：评价意见为：建议列为合格单位或不合格单位等）。

② 供方现场考查评分表（每个参与人员需填写此表，每人一份）

③ 供方基本情况调查表

④ 供方营业执照及税务登记证等

⑤ 供方简介资料等

⑥ 供方推荐表（如有）

5.2.2.11 关于挂靠

① 原则上我司允许挂靠，但要求供方须如实说明是否属于挂

靠单位。如为挂靠单位，必须考察挂靠人负责的项目，在供方资格

审批表中须注明挂靠人，不得隐瞒。供方隐瞒挂靠关系的，我司有

权取消其供方资格。

② 当挂靠人、被挂靠人均为我司供方时，其供方评估应分开

进行。对于挂靠性质的供方，供方评估仅限其自身完成的业务。

③ 以下情况，可能属于挂靠。如果经核实供方隐瞒挂靠关系，

我司可取消其供方资格：

a. 供方业务联系人一般为供方公司的副总经理或项目经理。到供方公司本部考察时，该业务联系人见到供方公司本部人员主动打招呼或聊天，言谈中双方语气客气。

b. 供方业务联系人对供方公司本部人员、环境、公司整体情况等不甚熟悉。

c. 如供方业务联系人身份为副总经理，但供方公司本部人员不熟悉该业务联系人，或对该业务联系人视而不见。

d. 有条件的供方可要求提供业务联系人的社保信息。不能提供社保信息或社保信息短的可能属挂靠；但能提供长期社保信息的，

并不能作为不是挂靠的依据。

5.2.3 供应商履约/年度评审

5.2.3.1 在合同履行过程中，若供应商交货期、品质、价格或服务产生重大变异时，相关业务部门可随时提出对供应商作必要之复查及履约评估。

5.2.3.2 当合同金额大于 10 万元（含）人民币时，在合同履行完毕后，由合同签订部门提出，下属公司采购职能主导组织各相关部门进行评审，包括服务中心、采购职能、工程职能、财务职能进行供应商履约评审，评审主要内容为供应商工作质量、进度、配合情况等。当合同金额小于 10 万元人民币时，统一安排进行年度履约评审。

5.2.3.3 评估结束后，评估人员填写供方履约评估表，由采购职能进行汇总，并根据评估结果填写供方履约评估审批表进行上报审批。

5.2.3.4 履约评审根据评审结果调整供应商的等级状态，如履约评审评定为不合格，应在供应商名录中标注明，严禁在冻结期间内参与新的合作。

5.2.3.5 每年年末，下属公司采购职能负责组织相关业务部门对当年有过合作的供应商进行年度履约评估，并填写履约情况汇总表按公司责权手册进行上报审批。同时，依据批准后的评估结论，调整供应商的状态。集中采购按招标（采购）操作指引执行。

5.2.3.6 年度评审不合格的供应商，取消供应商资格。

5.2.4 供应商评鉴体系

5.2.4.1 供应商的评价按照等级（状态）可划分为临时、待考察、合格、不合格四种等级。

5.2.4.2 经过资质初审的供应商列为“待考察”供应商。

5.2.4.3 新增供应商考察和评定通过后，列为“合格”；若评定不合格，列为“不合格”，并设置冻结期。

5.2.4.4 冻结期设置为 2 年，在冻结期内，将不再组织考察，冻

结期过后，该供应商等级调整为“待考察”，下属公司可根据需要再

次进行考察。两年内没有合作过的供方自动列为待考察。

5.2.4.5“待考察”的供应商经现场考察得分在 60 分以下（含）

鉴定为不合格，考察得分在 60 分以上可列为 “合格”供应商。

“合格”供应商应符合以下要求：
Ø 证照齐全、守法经营、管理规范；

Ø 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定知名度；

Ø 重合同、守信用，信誉良好；

Ø 近三年无重大质量、安全事故；

Ø 近三年与集团范围内的各公司之间无诉讼。

5.2.4.6 供应商经下属公司连续三年年度评估高于 8.5 分的，可

适当进行奖励，享受在同等条件下有优先中标权。

5.3 供应商编号管理

5.3.1 供应商分类

下属公司根据供应商供应产品特点对其进行分类管理,如环境类、

维保类、工程类等等。

5.3.2 供应商编号

为便于对供应商的管理，需对其进行编号。一般情况下，供应商

编号由三部分组成：下属公司代码+年份+流水号。

5.3.2.1 下属公司代码由下属公司名称拼音首字母（大写）组成，

例：

物业集团——ZB

深圳公司——SZ

珠海公司——ZH

成都公司——CD

长沙公司——CS

上海公司——SH

江苏公司——JS

5.3.2.2 年份：

以供应商初次引进的年份为准；流水号：三位数字，每年的第一

家供应商以 001 开始，按顺序编号，不区分项目和供应商类别。

5.3.2.3 举例：

SZ-2009-001 深圳市玉禾田清洁服务有限公司是深圳分公司

2009 年引进的第一家供应商。

SZ-2010-007 深圳市中海电梯工程有限公司是深圳分公司 2010

年引进的第七家公司。

5.4 采购方式

5.4.1 采购方式类别

采购方式分为：邀请招标、议价采购、直接委托、应急采购四种

方式。

5.4.2 邀请招标（简称邀标）

5.4.2.1 以书面投标邀请函的方式，邀请三至五家（含）以上供应商参与投标竞争的采购方式，中标单位只有一个。

5.4.2.2 中标单位有两个，需邀请五家供应商参与投标竞争，邀请招标的有效投标单位的中标率不得大于 50%。如果邀请招标的有效投标单位的中标率为 100%应按直接委托方式处理。

5.4.2.3 单笔金额大于 5 万元（含）的单项工程、制作、外包等采购项目，原则上应采用邀请招标方式。

5.4.2.4 单笔金额大于 50 万元（含）及节能改造等的单项工程、

制作、外包等采购项目，采用集团采购招标或集团采购参与招标的方

式。

5.4.2.5 对于按规定应招标，金额大于 5 万元（含）但属下述情

况时：

① 政府垄断工程。

② 因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足 3 家，

且标的物无替代性的工程，可采用直接委托或议价确定合作单位。当

合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议价，具体操作时，由经

办人提出申请，在授权中最终审批人批准后，按批准后的采购方式办

理。

③ 为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继

续从原供应商处添购的（例服装、印刷、设备等），在总金额不超过

原合同总价的 30%或距上次合同签订时间不足 3 个月且价格波动幅度

不超过 3%的产品，可直接通过委托采购的方式进行采购。

5.4.3 议价采购

5.4.3.1 议价单位在物业公司供应商库（含临时供应商库）、大型商场（正规超市）、集团供方库中优先选择。

5.4.3.2 议价采购仅适用于普通项目采购中采购现货或价值较小的标准规格的材料设备，或市场价格透明的，单笔金额小于 5 万元的采购。

5.4.4 直接委托

5.4.4.1 凡属于已通过物业集团招标小组批准确定的战略合作供应商及单价。

5.4.4.2 如必须保证与原有采购项目一致性要求的，需要继续从原供应商处采购的，且采购资金总额不超过原主合同采购金额 30%的，

超出应重新进行招标。

5.4.4.3 距上次合同签订时间不足 3 个月且价格波动幅度不超过

3%的产品。

5.4.4.4 当地政府或行业主管机构强制委托或指定的供应商。

5.4.4.5 某些产品或技术属于专卖性质或独家代理的或因市场原因造成实际性垄断的。

5.4.5 应急采购

5.4.5.1 应急采购指不可预见的突发事件紧急采购处理。

5.4.5.2 应急采购单位在物业集团供方库、与我司过往有过合作、大型商场（正规超市）、集团供方库中优先选择。

5.4.5.3紧急事项或特殊情况可采用应急采购。但应提前做好采

购计划，减少和控制使用应急采购。

① 首先按权责流程通过电话征得事项发起公司的相关部门、

高管及最终审批人同意后，由采购负责人以邮件形式发起审批事项的

情况说明。

② 如该事项须审批至区域或集团，收件人为区域、集团对接

人，同时抄送集团、区域以及发起公司审批流程上的所有部门及高管，

征得最终审批人同意后方可执行。

③ 紧急事项可先以电话方式征得该事项的最终审批人同意，

然后在一个日历天内通过邮件发起应急采购审批。

④ 紧急采购事项完成后，应在两个工作日内按权责补报审批

流程。

⑤ 集团采购职能将不定期评估集团所属各物业公司的应急采

购工作情况。

5.4.6 其它

以下采购事项由业务部门负责，可以不经采购线：

5.4.6.1 商场现场采买、行政及其他类直接委托，采购金额≤1

万元的。

5.4.6.2 车辆相关费用。

5.4.6.3 购物卡采购。

5.4.6.4 校园招聘活动合作单位及猎头公司选择。

5.5 采购工作流程

5.5.1 招标采购管理流程

具体详见物业招标（采购）操作指引。

5.5.1.1 招标原则

① 全面招标原则：物业集团和下属公司的采购应以邀请招标

为主，凡能进行邀请招标的，不得以各种理由或方式进行规避。

② 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，

符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。

③ 合理低价中标原则：在满足招标综合要求的前提下，选择

报价较低且合理的投标单位中标。

④ 公平、公正、保密原则：在未经物业集团和下属公司批准

前，无论是否已定标或已签订合同或是合同已执行完毕，均要做好标

底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正

与效果，损害公司的利益和形象及信誉。

5.5.1.2 采购（招标）计划的编制

具体详见 5.1.1 条规定及物业招标（采购）操作指引。

5.5.1.3 投标单位的选择具体详见物业招标（采购）操作指引。

5.5.1.4 招标文件的编制具体详见物业招标（采购）操作指引及相关模板。

5.5.1.5 发标、答疑具体详见物业招标（采购）操作指引。

5.5.1.6 回标、开标

① 下属公司采购职能必须严格按招标文件及其补充文件的规

定时间组织回标，相关投标文件接收人员应做好回标记录，并同时负

责确保所有投标文件完整无损，无任何开启迹象。投标截止日期之后，

不再接受任何投标文件。

② 投标文件一般由商务标和技术标两大部分组成，对于有一

定技术要求的，必须提供技术标。投标方需提供纸质投标文件，如有

需要可要求投标方提供文件电子版。

③ 下属公司采购职能，应负责检查投标文件完好性，在回标

截止时间后组织开标，开标由招标小组成员参与，参与开标人员必须

在开标记录上签字确认。

具体明确如下：

项目

技术标

商务标

部门

品质及工
行政及人

财务职
相关职

品质及工
采购职
财务职
相关职

内容

程职能
力职能

能
能

程职能
能
能
能

清洁外包

须参加

须参加
须参加

开荒

须参加

须参加
须参加

电梯维保

须参加

须参加
须参加

工程、园林

须参加

须参加
须参加

整改类

行政、人力

须参加
须参加

须参加
须参加

类

其它业务

须参加

须参加

④ 按照责权手册要求需上报物业集团的采购事项，下属

公司开标后，需于当日内将开标记录传真或扫描至物业集团采购

职能。

5.5.1.7 评标、定标

详见招标（采购）操作指引。

① 评标程序

(A)技术标评审

技术标评审应完成以下内容：

a.管理人员（团队）专业素质、管理能力；

b.工期/计划是否满足要求，是否合理；

c.施工组织设计（仅限工程类项目）；

d.必须对各家技术标进行排序。

(B)商务标评审

a. 清单招标的，工程量是否有调整；非清单招标的，必须对

工程量进行核算，对计量方式进行比对，有无漏项；

b.综合单价合同、预计实施工程量会发生变化的，对不平衡报价

提出调整意见；

c.主要单项价格是否合理，除了各家投标单位横向对比以外，还

需要与过往项目、市场价格进行对比；

d.必须对各家商务标进行排序。

(C)澄清

a.澄清工作并非必要环节，只有在商务标/技术标评审后，评标

人员如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对

评标结果会产生明显影响的，方可澄清。

b.需澄清的投标单位以书面形式列明澄清内容送招标人作为评

定标的补充依据，不能存在故意漏报或不报，投标分析中需阐述。

(D)洽谈

(E)定标

② 定标

a. 根据商务标/技术标评审结果，需要继续洽谈的投标单位，洽谈工作须由招标小组参与，下属公司采购职能主持，洽谈后采购人员需填写洽谈记录表，所有参与洽谈人员签字确认。

b. 定标时，对于无技术难度常规招标项目，可在开标现场直接洽谈定标，洽谈可采用现场免提电话方式，并将洽谈情况填写洽谈记录表，如是电话免提洽谈，需在洽谈记录表中注明。

c. 定标时，必须填写定标报告。如最低价投标单位招标前未划分标段，定标时需要划分标段的、非最低价定标的，招标小组开会确定（下属公司由采购负责人负责通知和组织）。

d. 定标时，如果中标价格高于预算成本，采购职能需在定标报告中说明情况。

e. 定标时，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与公司在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在同等条件下，优先中标。

f. 定标时，总额超过 20 万的定标结果须下发中标通知书。

5.5.1.8 签订合同

在中标通知书规定的合同签订时间之内，按责权手册由主办

部门与供方签订合同。

5.5.1.9 废标

① 下列情况须重新招标：

a. 投标单位相互串通投标的；

b. 投标单位以行贿的手段谋取中标的；

c. 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中

标的；

d. 中标单位中标后，不能有效履行其责任和义务的；

e. 招标产品出现大的方案变更，使投标报价无效的。

② 出现废标后，采购职能应填写废标审批表，按权责进行

报批。

5.5.2 议价采购

5.5.2.1 原则：

① 议价采购仅适用于普通项目采购中采购现货或价值较小的

标准规格的材料设备，或市场价格透明的，单笔金额小于 5 万元的采

购，包括物资采购和零星工程等。

② 议价范围应严格控制，能招标尽量采用邀请招标的方式。

5.5.2.2 供应商的选择：大于 1 万元（含）的物资采购和零星工程，详见 5.4.3 条规定。

5.5.2.3 议价

① 采购职能根据相关部门的技术要求及质量要求编写报价要

求或要点向符合条件的供应商询价。

② 询价时，采购人员应至少选择两家以上（尽量三家）符合

条件的供应商作为询价对象，特殊情况除外，如原厂采购，独家代理，

应急采购等。对不能提供两家或两家以上供应商报价的采购，采购人

员在报批价格时进行充分说明。

③ 采购人员可以邮件、电话或传真的方式向供应商询价，当

供应商通过纸质报价（当面提交、邮寄或传真）时，报价有印章或摁

有手印的前提下视为有效报价；当供应商通过邮件报价时，需在邮件

中注明供应商名称、报价人姓名，经办人将邮件打印出来，亦可视为

有效报价。

④ 在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条

件、内容等进行核对，对报价内容，如单价、工/货期、售后服务、

付款方式等方面进行分析比较，选择条件最优的供应商进行议价。

⑤ 议价时，议价人员要对价格进行充分分析，对比历史采购

价格，根据市场行情定价。

⑥ 当采购金额大于 1 万元（含）时，则至少要有两个或两个

以上职能参与商务谈判（议价）工作，并形成洽谈记录；当采购

金额小于 1 万元时，可由采购职能负责参与商务谈判（议价）工作，

并形成洽谈记录，所有参与谈判的人员都需在洽谈记录上签

字。若供应商因各种原因无法抵达我司进行商务谈判时，也可通过免

提电话的方式进行商务谈判（议价）工作。

5.5.2.4 定价根据议价结果，采购职能按公司责权手册进行报批。

5.5.2.5 签订合同

① 议价审批后可采用合同/订购单/零星通知单三种方式实施

采购，原则上能签合同的须以合同形式体现。

② 物资采购采用签订半年/一年合同，单次直接下订购单形式

实施采购。

③ 单笔金额小于等于 5000 元的零星工程可采用直接发零星

通知单形式实施采购。

④ 签订合同（订单）时需在物业集团合格供方库、临时供方

库、与我司过往有过合作、正规商场、超市、集团供方库中选

择，自购产品除外。

⑤ 自购：对于常态项目的零星物料或前期项目采购条件不成

熟的情况，可视情况采取自购方式采购，若在大型商场（卖场）、超

市进行自购时，可由采购职能人员直接前往采购；若在其他场所进行

自购时，则需两人或两人以上进行陪同购买，原则是能签合同/下订

单的须以合同/订单方式体现。

5.5.3 直接委托

5.5.3.1 原则

满足本制度 5.4.4 条件的，方可采用直接委托的方式选择供方。

5.5.3.2 洽谈

在与意向供应商进行商务洽谈之前，采购职能在市场上组织 2-3

家单位进行询价，然后结合历史数据，与意向单位进行谈判，就合同

主要条款（承包范围、金额、付款条件、计价及结算方式、工期等）

达成一致并形成洽谈记录。

5.5.3.3 签订合同

根据洽谈结果，采购职能按公司责权手册进行报批，下发直

接委托单给供方实施采购。

5.5.4 应急采购

5.5.4.1 原则：满足本制度 5.4.5 条件的，方可采用应急采购的

方式处理。

5.5.4.2 立项：各服务中心发生突发事件时，服务中心需填写突发事件处理记录表，按公司责权手册报批后实施采购。流程见附件应急采购流程。

5.5.4.3 供应商选择：详见 4.4.5 规定。

5.5.4.4 洽谈：在采购实施前，服务中心需就现场情况充分介绍予意向单位，双方就承包范围、金额、付款条件、计价及结算方式、工期等主要条款进行谈判，达成初步协议。

5.5.4.5 验收、结算：采购实施完工后，服务中心组织相关部门组织验收、核价，以零星通知单形式按责权审批后下发给供应商。流程见附件预结算流程。

5.6 合同管理

5.6.1 合同订立

5.6.1.1 当合同金额小于 1 万元时，合同条款谈判可由采购职能人员负责进行；当合同金额大于 1 万元（含）时，合同条款谈判需两人（包括采购职能人员在内）或两人以上共同参加。

5.6.1.2 合同的谈判，应根据各方面要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，保护公司的合法权益。

5.6.1.3 签约人在签订合同之前，必须认真了解对方当事人的情况，包括：对方单位是否具有法人资格、有否有经营权、有否履约能力及其资信情况，对方签约人是否法定代表人或法人委托人及其代理权限。做到既要考虑公司的经济效益，又要考虑对方的条件和实际能力，防止上当受骗，防止签订无效经济合同，确保所签合同有效、有利。

5.6.1.4 下属公司必须按照物业集团标准合同文本签订合同，如有变更，需颜色标出再上报审批。

5.6.1.5 任何人对外签订合同，都必须以维护公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订合同时假公济私、损公肥私、谋取私利。

5.6.2 合同标准文本

5.6.2.1 物业集团采购职能负责建立及完善“物业集团标准合同

文本”，下属公司应予执行。

5.6.2.2“标准合同文本”包含内容如下：

标准合同文本要求对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具

体，文字表达要清楚、准确。

5.6.2.3 在招标（招标文件附件）及合同签署时，应执行“标准合同文本”，物业集团尚采购职能未制订标准合同文本的，下属公司采购职能可参照相应的合同文本编制，报物业集团采购职能备案。

5.6.2.4 当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，下属公司采购职能应及时提出修订意见,报物业集团采购职能审核、修改。

5.6.3 合同审查

下属公司采购职能负责组织下属服务中心、工程职能、财务职能、

行政职能等相关部门对合同内容进行审查，主要审查内容如下。

5.6.3.1 合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策和本制度规定；

5.6.3.2 合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、明确；文字表述是否确切无误。

5.6.3.3 合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件；预计取得的经济效益和可能承担的风险；合同非正常履行时可能受到的经济损失

5.6.4 合同履行

5.6.4.1 在合同签订后，签订部门负责向各业务部门进行合同交

底，可在物业平台发起，一般要求至少说明工程范围、工期、开工时

间、付款方式等，以便各岗位人员协调、配合。

5.6.4.2 在合同签订后，一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信誉”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的全面履行。

5.6.4.3 合同签订后，签订部门及业务部门应随时了解、掌握合同的履行情况，发现问题及时处理汇报，否则，造成经济合同不能履行，或