供应链全面管理重点马士华版.doc

第一章 供给链管理产生时代背景1.二十一世纪企业面临环境特征p1p2（1）信息爆炸压力。（2）技术进步越来越快。（3）高新技术使用范围越来越广。（4）市场和劳务竞争全球化。（5）产品研制开发难度越来越大。（6）可连续发展要求。（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户要求越来越苛刻。2.二十一世纪全球市场竞争关键特点p4-p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）要求越来越高（4）对产品和服务期望越来越高3.传统管理模式缺点p9增加企业投资负担；负担丧失市场时机风险；迫使企业从事不擅长业务活动；在每个业务领域全部直接面临众多竞争对手；增大企业行业风险4. 基于单个企业管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）降低零件改变（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业管理模式p12（1）里海大学二十一世纪制造企业战略，灵敏制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系 虚拟企业是一个新指导思想，怎样具体付诸实施则还没有确定模式，正在此时兴起供给链管理模式从这个方面满足了实现灵敏制造所寻求具体路径要求。“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供给商到制造商再到分销商、零售商贯穿全部企业“链”相邻节点企业表现出一个需求和供给关系，当把全部相邻企业依此连接起来，便形成了供给链(Supply Chain)供给链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上节点企业必需达成同时、协调运行供给链管理概念是把企业资源范围从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同市场利益而结成战略联盟6.供给链管理思想产生肯定性p14（1）二十一世纪面临市场空间和形态改变；（2）传统管理模式关键特征及其在新环境下不适应性；（3）传统管理模式关键特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成无限动力市场需求和竞争环境改变企业机会成本增加实施业务外包企业间交易成本增加企业间合作和联盟供给链管理。7. 传统管理模式特点p148.供给链：供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体功效网络结构。p169.供给链特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性p1810.供给链管理：供给链管理就是使供给链运作达成最优化，以最少成本，让供给链从采购开始，到满足最终用户全部过程，包含工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把适宜产品、以合理价格，立即、正确地送到消费者手上。p1911.供给链管理战略关键内容p20p23（1） 制订供给链管理实施战略（在企业内外同时采取有力方法；充足发挥信息作用；供给链企业组成和运行；计算机技术和人工智能技术广泛应用；方法论指导；标准和法规作用；）（2） 推进式(Push)和牵引式(Pull)供给链制造商推进式：特点（集成度低、需求改变大、缓冲库存量高）；步骤（供给商制造商分销商零售商用户）。用户牵引式：特点（集成度高、数据交换快速、缓冲库存量低、反应快速）；步骤（供给商制造商分销商零售商用户）。（3）供给链管理信息支持技术战略（4）绩效测量和评价（5）把供给链管理看作企业间资源集成桥梁12.供给链管理基础思想1.“横向一体化”管理思想。2.非关键业务通常应采取外包方法分散给业务伙伴，并和业务伙伴结成战略联盟关系。3.供给链企业间形成是一个合作性竞争。4.以用户满意度作为目标服务化管理。5.供给链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流集成。6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理先决条件。7.愈加关注物流企业参与。 第二章 供给链管理基础理论1.供给链管理包含领域p31关键领域：需求、计划、订单交付、供给、回流；支持平台：对供给链全程提供物流支持和信息支持平台；基础职能：产品工程、产品技术确保、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；辅助职能：用户服务、制造、设计工程、会计核实、人力资源、市场营销。供给链管理还包含以下关键内容：战略性供给商和用户合作伙伴关系管理 ；供给链产品需求估计和需求计划管理；供给链设计和布局优化；企业内部各工序和企业之间物料供给和需求同时管理 2.供给链管理系统关键要素 p33（1）供给链计划管理（供给链计划在整个供给链系统中处于中心位置，是连接全部相关供给链企业制造系统和外部市场枢纽，是供给链管理中最关键关键要素之一）（2）供给链信息流管理（信息流是供给链上多种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其它关键要素相互之间传输数据流，包含了整个供给链中相关库存、运输、绩效评价和激励、风险防范、合作关系、设施和用户信息和对信息分析）（3）用户服务管理（供给链管理肯定也是以用户为导向）（4）库存管理（应对来自市场需求改变和供给不确定性风险对供给链带来不利影响；通常认为库存费用占库存物品价值20%40%，所以，过高库存水平对供给链效率和响应速度全部有巨大影响，所以怎样控制好供给链中库存水平，一直是供给链管理关键组成部分）（5）运输管理（运输是物流管理中关键活动之一，把供给链中多种物料从一点移到另一点）（6）设施选址决议（供给链管理中设施选址，是指怎样利用科学方法确定设施数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围，使之和供给链整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济供给链运作）（7）合作关系管理（为了降低供给链总成本、降低供给链上库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间交流、保持战略伙伴相互之间操作一贯性，必需着重构建供给链企业间战略合作关系）（8）企业组织结构（企业组织创新是企业关键能力组成要素之一，是提升企业组织效率、管理水平和竞争能力有效方法）（9）绩效评价和激励机制（经过建立供给链管理绩效评价和激励机制，围绕供给链管理目标对供给链整体、各步骤(尤其是关键企业)运行情况和各步骤之间营运关系等所进行事前、事中和事后分析评价）（10）供给链风险管理（供给链管理经过风险防范机制，能快速地应付无法估计风险发生，以最低成本、最有效地确保供给链仍然能正常运行）3.供给链管理和传统管理模式区分p37（1）供给链管理把供给链中全部节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流、从供给商到最终用户采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供给链管理强调和依靠战略管理（3）供给链管理关键是对全部相关企业采取集成管理思想和方法、而不是单个企业各自为政或是简单业务衔接。（4）供给链管理强调在企业间建立合作伙伴关系（5）建立供给链管理协调和激励机制是最具挑战性任务供给链管理本质是经过和合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平用户服务，而不是仅仅经过传统业务协议实现企业之间连接。4.供给链系统特征：复杂性；动态性；响应性交叉性；面向用户需求。p375.供给链类型：p38p40依据供给链稳定性划分：稳定供给链和动态供给链；依据供给链容量和用户需求关系分：平衡供给链和倾斜供给链；依据支持功效性产品和支持创新性产品不一样分为：效率性供给链和响应性供给链； 效率性供给链关键表现供给链物料转化功效，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供给链中运输。响应性供给链关键表现供给链对市场需求响应功效，即把产品分配到满足用户需求市场，对未知需求做出快速反应等。依据市场需求改变角度分：风险规避供给链和灵敏供给链。 灵敏供给链：它是一个综合能力最强供给链系统，能对来自供给和需求不确定性做出立即反应，使自己一直围绕着运行环境改变而改变。风险规避供给链：来自需求端不确定性较低，来自供给端得不确定性较高，这种供给链需要对供给端不确定性有较强应变能力。6. .推拉结合供给链系统p40拉动式（效率型，供给链面向市场一端关键以用户需求为驱动力，主张快速响应用户需求）、推进式（响应型，供给链上游一端更多是以估计驱动生产和供给）。“推拉”组合战略另一个形式是上游企业采取拉动模式、下游企业采取推进模式供给链组合战略，如家俱行业。7.供给链集成化管理关键包含p41（1）运作回路（用户化需求-集成化计划-业务步骤重组-面向对象过程控制）（2）策略回路（用户化策略-信息共享-调整适应性-发明性团体）（3）性能评价回路（满意度评价、同时性评价、协调性评价、价值增值性。作业回路每个作业形成各自对应作业性能评价和提升回路）8. 集成化供给链管理实现步骤p43基础建设；职能集成；内部集成化供给链管理；外部集成化供给链管理；集成化供给链动态联盟。阶段1：基础建设：借助SWOT分析来确定企业内部实施供给链管理优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供给链方案。阶段2：职能集成：各职能进行初步整合。能将分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。 主动为用户提供多种服务，满足用户需求。 阶段3：内部供给链集成：基于IT技术完善计划和控制体系。从采购到分销完整系统全部是可控并可估计。供给商管理、原材料采购、生产安排、销售估计、产品分销、售后服务等一系列步骤全部在企业掌控之中。 阶段4：外部供给链集成：将企业内部供给链和外部供给商和用户集成起来，形成一个集成化供给链网。阶段5：供给链动态联盟：企业要经过因特网商务软件(包含同时化供给链计划和控制系统)技术集成在一起以满足用户需求，以适应市场改变柔性、速度、革新等要求。 9. 供给链管理运行机制：合作、决议、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流和共享，优化决议制过程；加强对供给链企业激励；柔性化设计；风险日常管理；建立应急处理机制）、信任机制。 第三章 供给链构建和优化1. 供给链管理体系构建总体模型：供给链管理组织架构模型（主客体分析；组织设计、绩效评价和激励机制）供给链环境下运作组织和管理（生产和计划：供给链延迟点、基于供给链环境生产计划和控制、基于多阶供给链响应周期优化决议模型、基于成本和提前期多个CODP定位决议、面向延迟制造供给链重构模型。库存控制：自动补货系统和VMI、Cross Dock、虚拟仓储、提前期和安全库存、基于提前期库存管理）供给链环境下物流管理（物流中心选址问题决议模型；快速响应物流模式；基于响应周期LRP模型；动态随机LRP模型；基于时间约束配送系统模型）（4）基于供给链信息支持系统。（电子化供给链、管理步骤决议支持系统、系统集成）2.供给链构建设计标准自顶向下和自底向上相结合设计标准；简练性标准标准；集优（互补性）；协调性标准；动态性（不确定性）标准；创新性标准；战略性标准。3.供给链结构模型：链状、网状4.供给链网结构特征 供给链网结构含有层次性特征 ；供给链网结构表现为双向性；供给链网结构呈多级性 供给链网结构是动态； 供给链网含有跨地域特征5.供给链中企业角色分类 （1）主体企业和客体企业（主体企业对供给链运作影响：组织结构调整中心；信息交换中心；物流集散“调度中心”；影响周期控制中心；文化中心；系统构建客体企业对供给链运作影响：优势补充；人才互动；技术创新帮助）（2）关键企业和非关键企业（3）潜在企业6.基于产品供给链设计策略：产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功效型(边际利润低、需求稳定)。基于产品供给链设计步骤：分析市场竞争环境；分析企业现实状况；提出供给链设计项目；建立供给链设计目标；分析供给链组成；分析和评价可能性；设计和产生新供给链；检验供给链。 第四章 供给链运作协调管理1. 供给链中需求变异放大现象原因需求估计修正；产品定价销售策略造成订单规模变动性增强；分摊订货成本（大批量订购）；补货供给期延长；配给和短缺之间博弈。2. 缓解需求变异放大现象方法提升供给链企业对需求信息共享性；科学确定定价策略（天天低价策略；分期供货契约策略）；提升运行管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流配送系统）；提升供给能力透明度（经过共享生产能力和库存信息，经过共担风险、利润共享策略；联合库存）。3. 曲棍球棒现象原因企业对销售人员周期性考评及激励政策；促销政策。缓解曲棍球棒现象方法天天低价政策；采取总量折扣和定时对部分产品降价向结合方法；对不一样经销商采取不一样统计和考评周期；和经销商共享需求信息和改善估计方法；最好方法是企业能够依据每期经销商实际销量提供折扣方案。4.曲棍球棒现象对企业运行影响企业库存费用比需求均衡时高很多 ；企业大量订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完；增加加班和物流费用，工作人员差错率增加；终端用户流失5.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化目标和整体利益最大化目标不一致。6.物料齐套比率差现象影响订单延误；库存周转率低；外购件压库现象严重；成本上升；制造商供给商用户关系恶化。缓解物料齐套比率差方法：基于集配中心供给链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供给、直送工位）。7.供给契约参数：决议权确实定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配标准、退货方法、提前期、质量控制、激励方法（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。8.供给契约分类根据合作程度划分：单方决议型、联合决议型；根据需求特点划分：需求确定型、需求不确定型；根据契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购置数量、数量折扣、数量柔性、带有期权数量柔性、质量担保契约。9.回购契约：假如零售商处理剩下库存残值高于供给商处理库存残值，回购效率就会降低；返回货物将产生运输成本；非理性零售商会过分购置，增加了供给链不确定性；使零售商推销商品主动性下降；假如制造商有生产能力限制，会引发零售商短缺博弈，从而造成长鞭效应。 第五章 供给链合作伙伴选择和评价1. 供给链合作关系定义p109是供给商和制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同赢利协议关系；也就是供给商-制造商关系，或称为卖主/供给商-买主关系、供给商关系。2.供给链合作伙伴关系和传统企业关系区分p111传统供给商关系供给链合作关系相互交换主体物料物料、服务供给商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性改变频繁长久、稳定、紧密合作协议性质单一、短期侧重长久战略协议供给批量小大供给商数量很多少（少而精，能够长久紧密地合作）供给商规模可能很小大供给商定位当地中国和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享多种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检验控制质量确保（供给商对产品质量负全部责任）选择范围每十二个月一次投标评定广泛评定可增值供给商3.供给链合作关系价值p112p114（1）有利于形成基于战略合作伙伴关系企业集成模式（2）有利于建立战略伙伴关系质量确保体系（3）有利于战略合作伙伴关系中技术扩散和服务协作（4）有利于提升供给链对用户订单整体响应速度4.建立供给链合作关系关键意义：（供给链合作关系目标）p114对于制造商/买主：降低成本（协议成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力价格；提升产品质量和降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期和提升可靠性；提升面向工艺企业计划；愈加好产品设计和愈加快对需求改变反应速度；强化数据信息获取和管理机制。对于供给商/卖主：确保有稳定市场需求；对用户需求有愈加好了解/了解；提升运作质量；降低生产成本；提升零部件生产质量；提升对买主交货期改变反应速度和柔性；取得更高利润（相比非战略合作关系供给商而言）。对于双方：改善相互之间交流；实现共同期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间工艺集成、技术和物理集成；降低外在原因影响及其造成风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突处理能力；在订单、生产、运输方面实现规模效益，和降低成本；降低管理成本；提升资产利用率。5.供给链管理环境下合作伙伴选择标准p115合作伙伴数量决议（单一供给商标准；多供给商标准）两种方法各有优点，各有缺点，到底是采取单一供给商标准还是多供给商标准，供给链上合作伙伴必需依据具体情况做出决议6.供给链管理环境下合作伙伴类型p116p117把合作伙伴分为不一样类型，进行有针对性地管理首先，能够将合作伙伴分成两个不一样层次：关键合作伙伴和通常合作伙伴其次，依据合作伙伴在供给链中增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不一样类别 ，分类矩阵以下： 7. 选择合作伙伴时考虑关键原因p117-p187价格原因质量原因交货周期原因交货可靠性原因品种柔性原因设计能力原因特殊工艺能力原因其它影响原因、8. 综合评价指标体系设置标准p120系统全方面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性标准。9. 合作伙伴综合评价、选择步骤p121-p12310. 分析市场竞争环境；建立合作伙伴选择目标；建立合作伙伴评价标准；成立评价小组；合作伙伴参与；评价合作伙伴；实施供给链合作伙伴关系。10. 合作伙伴选择方法概述p123-p125直观判定法（选择企业非关键合作伙伴）；招标法（订购数量大，合作伙伴竞争猛烈）；协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；采购成本比较法（对质量和交货期全部能满足要求合作伙伴）；ABC成本法；层次分析法；合作伙伴选择神经网络算法。11.基于战略合作伙伴关系企业集成模式：p112微观集成（同时化作业，后勤保障，服务协作）ERP/MRP2计划中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）INTERNET，EDI 宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。12. 建立供给链合作关系步骤建立供给链战略合作关系需求分析；确定标准，选择供给商，选择合作伙伴；正式建立合作关系；实施和加强战略合作关系。13. 建立供给链合作关系制约原因企业高层意愿；企业间沟通和协商；步骤一致性；文化；利益；信息；信任；选择和定位。14.集成化供给链管理环境下合作伙伴类型p117战略性合作伙伴；有影响力合作伙伴；竞争性/技术性合作伙伴；一般合作伙伴。15.综合评价指标体系结构：目标层（企业业绩、业务结构和生产能力、质量系统、企业环境）；影响合作伙伴选择具体原因；和其相关细分原因16.建立供给链合作关系不一样阶段关键事项首先必需得到最高管理层支持，而且企业之间要保持良好沟通，建立相互信任关系；战略分析阶段需要了解相互企业结构和文化，处理社会、文化和态度之间障碍，并合适地改变企业结构和文化，同时在企业之间建立统一一致运作模式或体制，处理业务步骤和结构上存在障碍；合作伙伴评价和选择阶段，增加和关键供给商和用户联络，促进相互间了解相互之间保持一定一致性；供给链战略合作关系建立实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持；实施阶段，相互之间信任最为关键，良好愿望、柔性、处理矛盾冲突技能、业绩评价（评定）、有效技术方法和资源支持等全部很关键17. 用户关系管理用户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年代初提出“接触管理”（Contact Management），即专门搜集整理用户和企业联络全部信息CRM关键管理思想：用户是企业发展最关键资源之一；对企业和用户发生多种关系进行全方面管理；深入延伸企业供给链管理用户关系管理就是要经过对企业和用户间发生多种关系进行全方面管理，以赢得新用户，巩固保留现有用户，并促进用户利润贡献度CRM步骤及其四大功效：用户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理和用户关心CRM应用三大关键点：转变管理思想，建立新管理理念；重组营销体系；打好基础用好企业内部ERP系统18. 供给商关系管理供给商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一个用来改善企业和供给商关系管理理念（怎样和供给链上游企业实现业务往来间紧密联络和协同运作；怎样既经济又正确地取得最好策略资源；怎样和其结成长久、稳固战略伙伴，使供给商及其资源能够更有效地参与到自己产品设计和生产制造甚至是投放市场过程中，降低成本，降低库存，缩短产品开发、生产和订单交付周期）供给商关系管理关键：（对很多企业而言，和其它供给商之间伙伴关系已成为物品和服务传送关键模式：让供给商了解企业生产程序和生产能力，使供给商能够清楚地知道企业需要产品或原材料期限、质量和数量；向供给商提供本企业经营计划和经营策略必需方法，使供给商明确企业本身期望和要求；企业和供给商要明确双方责任，并各自向对方负责，使双方明确共同利益所在，并为此而团结一致，以达成双赢目标；“效率和规模经济”和“新市场价值”一样支持这种模式） 第六章 供给链物流管理1. 物流分类按物流范围，分为社会物流和企业物流依据作用领域不一样，物流分为生产领域物流和流通领域物流依据发展历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流依据提供服务主体不一样，分为代理物流和企业内部物流按物流流向不一样，还能够分为流入物流和流出物流2. 物流管理在供给链管理中地位供给链是物流、信息流、资金流三个流统一物流在供给链管理中发挥关键作用：发明用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提升企业灵敏性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。供给链管理是二十一世纪企业关键竞争力，而物流管理又将成为供给链管理关键能力关键组成部分3.供给链管理下物流环境特点竞争需求竞争特征物流策略要素对用户化产品开发、制造和交货速度灵敏性经过通畅运输通道快速交货资源动态重组能力合作性经过即插即用信息网络取得信息共享和知识支持物流系统对改变实时响应能力柔性多个形式运输网络多点信息获取路径用户服务能力要求满意度多样化产品、亲和服务、可靠质量3. 供给链管环境下物流管理新特点信息-共享过程-同时合作-互利交货-按时响应-灵敏服务满意4. 物流管理战略框架全局性战略；结构性战略；功效性战略；基础性战略5. 一体化物流管理战略形式：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络6. 精益物流缩短计划周期；缩短提前期；实施小批量、多频次库存策略；供给链中物料从“估计推进制”转向基于实际用户需求“需求牵引制”；减低制造和分销批量；使产品开发适应于多个市场7.延迟化策略：一个为适应大批量定制生产而采取策略，经过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应用户化需求8.企业物流包含运作内容企业生产物流；企业供给物流企业销售物流企业回收物流企业废弃物物流9. 物流管理在企业竞争中作用物流在企业取得竞争优势中关键作用表现在：物流过程对供给链响应周期影响；物流过程对供给链总成本影响；物流过程对供给链总库存水平影响；物流过程对供给链按期交付可靠性影响；物流过程对供给链服务水平影响10. 流入物流企业供给物流流入物流关键是指企业供给物流，也就是原材料，零部件采购和调拨。供给物流过程：取得资源组织到厂物流组织厂内物流供给物流运作模式：第一个是委托社会销售企业代理供给物流方法；第二种是委托第三方物流企业代理供给物流方法；第三种是企业自供物流方法11. 内部物流企业生产物流组织企业生产物流包含到生产运作管理，指企业在生产工艺中物流活动，也就是生产企业车间或工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺步骤次序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存过程内部物流关键性：对应于供给物流采购管理改善，在企业生产物流组织中，关键就是物料配套管理；物料配套性作为企业最关心管理问题之一生产物流过程：原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库和企业“门”开始；进入到生产线开始端；再进一随生产加工过程各个步骤运动，在运动过程中，本身被加工，同时产生部分废料、余料（进入到逆向物流），直到生产加工终止，再运动至成品仓库终止了企业生产物流过程12.流出物流企业销售物流企业销售物流是企业流出物流，是将生产出产品向批发商、零售商传输物流流出物流过程 销售物流起点：生产企业产成品仓库；经过分销物流，完成长距离、干线物流活动；再经过配送完成市内和区域范围物流活动，抵达企业、商业用户或最终消费者销售物流模式：由生产者企业自己组织销售物流；委托第三方组织销售物流；由购置方上门取货13.物流外包优势分析处理资源有限问题，使企业更专注于关键业务发展；灵活利用新技术，实现以信息换库存，降低成本；降低固定资产投资，加速资本周转；企业得到愈加专业化服务，从而降低营运成本，提升服务质量；降低风险，同时也能够同合作伙伴分担风险；能够提升企业运作柔性14.物流外包失败根源抵制改变害怕失去控制缺乏合格、专业物流顾问工作范围（The Scope of Work）不明确15.物流运作模式选择（1）物流对企业成功影响度和企业对物流管理能力寻求物流伙伴 自营第三方物流伙伴关系领导者 高 低 低 高（2）企业对物流控制力要求：企业越是要强化对供给和分销渠道控制，此时企业应该自营物流（3）企业产品本身物流特点（4）企业规模和实力（5）物流系统总成本（6）第三方物流用户服务能力（7）自用资产和非自用资产第三方物流选择16.第三方物流第三方物流系统（3PL）是一个实现供给链集成有效方法和策略，它经过协调企业之间物流运输和提供后勤服务，把企业物流业务外包给专门物流管理部门来负担，尤其是部分特殊物流运输业务第三方物流发展：20世纪90年代物流工业杰出成就之一是第三方物流企业广泛兴起；3PL市场份额占物流费用百分比在世界各地有所不一样：英国，35%；欧盟，25%；中国3PL市场份额还很低第三方物流在供给链中应用利益分析：降低作业成本；致力于关键业务；重新整合供给链；拓展国际业务；企业虚拟化需要第三方物流应用应用百分比不停增大第三方物流未来前景：老主顾外包其它业务；整合供给链上业务活动；开发物流信息管理系统；处理供给链末端任务17. 第四方物流第四方物流是一个处理物流计划功效外包问题物流方案。是由独立于现有物流系统各个步骤、和原物流系统无直接利益关系“第四方”提供，将其本身资源、能力和技术同来自补充服务提供者资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化物流处理方案。第四方物流工作方法：第四方物流由第四方物流服务提供者利用本身专长，为用户提供物流系统计划决议；“正向协作”工作方法；“处理方案整合”工作方法；“行业革新”工作方法18. 逆向物流逆向物流产生及其概念各行业著名企业经过实施一系列控制方法、引进信息化系统，开始着手在逆向物流管理领域降低由退货造成资源损失率狭义逆向物流(returned logistics)是指对那些因为环境问题或产品已过时原所以产品、零部件或物料回收过程。它是将排泄物中有再利用价值部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用资源重新进入生产和消费领域。广义逆向物流(reverse logistics) 还包含废弃物物流内容，其最终目标是降低资源使用，并经过降低使用资源达成废弃物降低目标，同时使正向和回收物流更有效率。逆向物流成因 关键驱动原因：政府立法、新型分销渠道、供给链中力量转换、产品生命周期缩短等关键动机：环境管制；经济利益和商业考虑具体原因：为取得赔偿或退款而退还产品、归还短期或长久租赁物、返回制造商方便修理、再制造或返还产品关键部分、（表6-11）逆向物流分类 根据回收物品渠道来分：退货逆向物流和回收逆向物流；根据逆向物流材料物理属性分：钢铁和有色金属制品逆向物流、橡胶制品逆向物流、木制品逆向物流、玻璃制品逆向物流等；按成因、路径和处理方法及其产业形态来分：投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废和副品、包装逆向物流特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性逆向物流管理标准：“事前防范重于事后处理”标准；绿色标准；效益标准；信息化标准；法制化标准；社会化标准逆向物流关键性：提升潜在事故透明度；提升用户价值，增加竞争优势；降低物料成本；改善环境行为，塑造企业形象。19. 绿色物流绿色物流概念所谓绿色物流，就是以降低对环境污染、降低资源消耗为目标，利用优异物流技术计划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。绿色物流起因分析：人类环境保护意识觉醒；各国政府和国际组织提倡；经济全球化时尚推进；现代物流业可连续发展需要绿色物流管理：绿色供给商管理；绿色生产管理；绿色运输管理；绿色储存管理；绿色流通加工管理；绿色装卸管理；产品绿色设计、绿色包装和标识绿色物流实施：树立绿色物流观念；推行绿色物流经营；开发绿色物流技术；制订绿色物流法规；加强对绿色物流人才培养20.供给链业务外包原因分担风险；加速重构优势；企业难以管理或失控辅助业务职能；使用企业不拥有资源；降低成本。 第七章 供给链管理下库存控制1. 库存基础概念“库存”，译自英语里面“Inventory”，它表示用于未来目标资源临时处于闲置状态库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求特征是偶发性和物品生命周期短，所以极少反复订货多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不停补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见；多周期需求问题：独立需求、相关需求；库存控制要处理三个关键问题：确定库存检验周期；确定订货量；确定订货点（或说确定订货时间）2. 传统企业库存管理模式存在问题缺乏供给链整体观念，库存管理思想落后对用户服务了解和定义不合适不正确交货状态数据低效率信息传输系统库存控制策略简单化缺乏合作和协调性产品生产过程设计没有考虑供给链上库存影响3.供给链中不确定性：供给链中不确定性表现形式：衔接不确定性和运作不确定性。供给链中不确定性起源：供给商不确定性（提前期不确定性、订货量不确定性）；生产者不确定性（制造商本身生产系统可靠性）；用户不确定性（需求估计偏差、购置力波动、从众心理和个性特征）。供给链中不确定性产生原因：需求估计水平造成不确定性；决议信息可获性、透明性、可靠性；决议过程影响，尤其是决议人心理影响。对库存影响：由增加企业间信息壁垒和沟通障碍，产生信息堵塞和封闭，库存不得不建立。4. 供给商管理基础思想p191p192VMI是一个在制造商（用户）和供给商之间合作性策略，以对双方来说全部是最低成本优化产品可获性，在一个相互同意目标框架下由供给商管理库存VMI目标是经过供需双方合作，试图降低供给链总库存而不是将制造商库存前移到供给商仓库里，从而能够真正降低供给链上总库存成本5.VMI实施标准：合作精神（合作性标准）；使双方成本最小（互惠标准）；框架协议（目标一致性标准）；总体优化标准（连续改善标准）。6.实施VMI意义（必需性）p192194（1）降低供给链总库存成本：缓解了需求不确定性；处理了有冲突实施标准带来两难情况；补货频率通常由每个月提升到每七天甚至天天，这会使双方全部受益；更大协调将支持供给商对平稳生产需求，而无须牺牲购置者服务和储存目标；使运输成本降低。（2）提升服务水平：在多用户补货订单、递送间协调大大改善了服务水平；能够使产品更新愈加方便；VMI中利用运输过程更深入改善了用户服务；在VMI下实现了存货平衡。实施方法：实施VMI策略，要改变订单处理方法，建立基于标准托付订单处理模式库存状态透明性（对供给商）是实施供给商管理用户库存关键7.VMI实施步骤p194建立用户情报信息系统；建立销售网络管理系统；建立供给商和分销商（批发商）合作框架协议；组织机构变革。8. 实施VMI多个形式“制造商-零售商”VMI模式：这种模式通常存在于制造 商作为供给链上游企业情形中，制造商对它用户（如零售商）实施VMI“供给商-制造商”VMI模式：这种模式通常存在于制造商是供给链上实施VMI上游企业情况中，制造商要求它供给商根据VMI方法向其补充库存“供给商-3PL-制造商”VMI模式：这种模式是引入了一个第三方物流（3PL）企业，由3PL提供一个统一物流和信息流管理平台，统一实施和管理各个供给商零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件工作，而供给商则依据3PL出库单和制造商按时结算优点：3PL推进了合作三方（供给商，制造商，3PL）之间信息交换和整合3PL提供信息是中立，依据预先达成框架协议，物料转移标志了物权转移3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还能够代表制造商向供给商下达采购订单“供给商-3PL-制造商”VMI模式优势：形成了规模效应，降低了库存管理总成本；推进了合作三方（供给商、制造商、3PL）之间信息交换和整合。9.VMI实施关键：建立一个订单标准处理模式；库存状态透明性。10.联合库存管理定义： 是一个在VMI基础上发展起来上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担库存管理模式。基础思想：地域分销中心联合库存功效：缓解库存浪费问题，减轻销售商库存压力；分销中心既是一个商品联合库存中心，同时也是需求信息交流和传输枢纽；基于协调中心联合库存管理供给链系统模型： 联合库存管理是处理供给链系统中因为各节点企业相互独立库存运做模式造成需求放大现象，提升供给链同时化程度一个有效方法 。基于协调中心联合库存管理优点：为实现供给链同时化运作提供了条件和确保；降低了供给链中需求扭曲现象，降低z存不确定性，提升了供给链稳定性；库存