房地产成本管理重点.doc

目 录

第一章 总 则 2
第二章 前期开发阶段 3
第一节 立项成本控制关键点 3
第二节 计划步骤控制关键点 4
第三章 施工控制阶段 7
第一节 图纸设计阶段 7
第二节 工程招标、施工单位选择和协议签署阶段 8
第三节 施工组织设计审定、图纸会审及设计优化 10
第四节 施工现场控制阶段 11
第五节 材料及设备采购成本控制 12
第四章 销售成本控制 14
第五章 项目结算阶段成本控制 16
第六章 期间费用成本控制 18

成本管理关键点
第一章 总 则
成本分析和控制直接关系到房地产开发企业开发成本和利润空间，怎样做好成本控制关系到房地产企业生存和发展，所以每一个房地产企业全部会重视成本控制。
房地产开发成本控制关键是对其中关键费用中变动费用控制，因为这些既是可控制又是对项目经济效果影响较大费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用关键部分。
成本管理基础标准是：以市场需求为导向、确保质量为前提，过程控制为步骤、规范操作为手段，提升经济效益为目标，增强成本控制力度，降低成本费用，提升市场竞争力。 
成本监控任务是：遵守国家相关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效成本监控系统，努力降低成本，提升经济效益。 
成本管理过程是：施工成本管理贯穿项目开发全过程，包含项目决议阶段、项目实施阶段、项目使用阶段；具体成本控制管理要做到事前控制、事中控制、事后控制三大阶段。

第二章 前期开发阶段
第一节 立项成本控制关键点
立项步骤成本控制依据项目开发方法不一样而有所区分。该步骤因为有国家多项法规政策限制，运作时灵活度较小，基础标准是在国家要求范围内最大程度地控制企业费用。项目部在项目开发前期起关键作用，所以，这一步骤成本控制关键任务由项目部来负担。
一、 开发形式
控制什么
怎么控制
谁来控制
新征土地，征地费用
少交或晚交，努力争取减免
项目部负责
拆迁安置费用
房产确权后办理拆迁安置费用
项目部负责
大市政费用
自建部分根据企业工程体系走；交政府部分按相关要求办理
工程部、设计部和审算 部负责自建部分；工程 部负责交政府部分
计划条件
满足企业利益最大 化，合理提升容积率，降低土地成本
项目部、设计部负责

二、 买断项目
控制什么
怎么控制
谁来控制
买断内容
明确买断内容明细
项目部负责
付款总额
为企业争取最大利益
项目部负责
付款时间
周期长、次数多
项目部负责
三通一平
明确验收标准明细
工程部、设计部负责
手续风险
和项目付款时间直接挂钩
项目部负责

三、 合作开发
控制什么
怎么控制
谁来控制
合作方法
符合集团要求
项目部负责
分成百分比
双赢百分比
项目部负责
交房时间
尽可能地延后交房
工程部负责
交房标准
选择有利于企业利益方法
项目部负责
付款总额和付款时间
选择有利于企业利益方法
项目部负责
第二节 计划步骤控制关键点
计划步骤成本控制所占权重最大，含有“一锤定音”地位和作用：在计划步骤进行成本控制是实现事前控制关键，能够最大程度降低事后变动带来成本。所以该步骤控制关键点和控制内容相当复杂，基础标准是，周密计划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该步骤负担关键职能。
1.计划方案
(1)可行性计划设计：市场信息搜集和分析市政情况信息分析，计划关键点确立，可行性研究设计任务书，可行性设计变更.。由设计部负责，项目、审算、销售部配合。
(2)方案评审：组成可行性计划评审委员会，对方案进行评审、确定。未经过方案进入可行性设计变更步骤，再重新评审。由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责。
(3)设计结果：对可行性计划设计依据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定。设计部负责，工程部配合。
(4)依据提交设计结果进行投资估算，审算部负责，设计部配合。
2.报批设计
(1)设计方案：依据项现在期运行情况和市场分析制订设计任务书，设计部负责，项目部、销售部协作。方案设计招投标由设计部负责，方案设计评审由招投标评审委员会负责。
(2)报批：注意市政设计注意相关法规，完善本身报批规范性、材料完整，由项目部负责，设计部配合。
3.扩初设计
(1)扩初设计要求：对报批设计深入调整设计要求内部审核，设计部负责，知会各部门。
(2)成本概算：依据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等原因对总成本作出概算，设计部和工程部负责。
(3)制订经营指导书：审算部负责。
(4)扩初设计图：依据扩初设计要求招标教授评审内部评审，招投标评审委员会。
(5)设计调整：设计部负责。
4.桩基设计
(1)地质勘察：搜集权威地质资料，并由自己专业人员勘察，设计部负责，工程部帮助。
(2)设计方案评审：桩基设计2种以上形式，由教授进行桩基形式和桩基结构评审。
(3)桩基施工图：设计调整。
5.施工图设计
(1)施工图设计要求：依据销售包装设计、桩基设计、功效设计及配套设施等原因，在扩初图基础上确立施工图设计，要求建安施工图中结结构价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%，部分属于设计方可控部分，应严格审核。由设计部和工程部负责，其它部门帮助。
(2)报建：政府部门报批费，按政府相关政策交纳。项目部负责。
(3)施工配合：互审互签，明确修改意见，设计洽商。由设计部负责，工程帮助，知会销售部。
(4)面积测算：设计图纸测算和实际施工时检验相结合设计部负责，工程部帮助。
6.销售包装设计
结合营销费用控制施工招投标。
7.装修方案设计
(1)方案设计要求：依据扩初设计图、经营指导书和实体研究结果确定方案设计要求，设计部负责，销售部帮助。
(2)材料设备选型：市场信息调研，依据设计要求确定装修材料和设备，设计部负责。
(3)制订装修设计目标成本计划明细表：装饰综合价格拆分分析。
(4)招投标：制订设计任务书，设计部负责，销售部帮助，招投标评审委员会评审。
8.功效设计
(1)小区建筑物功效经济评定：销售部负责市场调研，有针对性扩充建筑物功效，由设计部负责，销售、工程部帮助。
(2)市政配套方案：市政情况调研争取政府有利条件，项目部负责。
(3)环境方案设计：依据投资估算和报批标正确立环境设计方案目标成本总额，设计部负责，项目部帮助。
(4)智能化设计：市场现实状况分析，智能化必需性分析，智能化内容控制，销售部负责。
(5)招投标：寻求外部合作，争取双赢，由招投标小组组织，总经理负责。
(6)销售承诺：保持各部门和销售部信息通畅，保障销售承诺和实际功效一致性，设计部负责，工程部帮助。
9.设计变更
(1)设计调整费用
(2)设计变更洽商：严格根据设计变更洽商步骤进行，设计部负责，工程、销售部帮助。
10.材料设备
(1)选型、方案确定时间：在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备安装。由设计部负责，工程部帮助。
(3)采购：招投标由招投标评审委员会负责。
(3)其它费用：如物业管理完善费，进行限额设计，审算部负责。
将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分经过争取各项优惠政策降低。
勘探、设计等前期工程任务发包，必需根据新招投标法要求，经过公开招标确定承包单位，最大程度压低承包价。工程项目在设计上浪费是十分惊人，设计标准一定要和项目标市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多出功效和多出承重力，主动推行价值工程管理。设计现在很多著名开发企业实施方案设计落实到人头，方案设计和施工图设计分开做法。
三通一平工程费用，也是前期工程费控制关键。土、石方工程通常工期较短，也没有复杂严格质量要求，能够采取市场价格，实施总价招标。
施工用水、用电线路敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电需要，切忌反复建设，增加成本。
第三章 施工控制阶段
第一节 图纸设计阶段
设计阶段对造价控制就是事前控制，这个阶段是决定占项目投资比重较大建安费用关键步骤，通常占项目总成本70%左右。设计决定了工程造价，一旦设计方案敲定，预算、结算等等只能是计量过程而不能改变造价，所以设计不仅要做到满足功效要求还要经济合理、最大程度降低成本，设计单位往往从本身利益出发，并不把工程造价放在首位，关键追求设计安全可靠、美观耐用，在这里提出了“限额设计”概念。
首先，在满足生活环境、使用功效和符正当规标准前提下，要求设计单位提升现有土地利用率，关键从以下几方面实施： 压缩建筑间距，在计划部门许可范围内最大程度提升容积率；提升住宅层数或高低层搭配；合适增加房屋长度；提升公共建筑层数，降低公共设施占地面积；合理进行道路部署和绿化景观设计；
其次，造价人员经过对建安成本分析，确定各分部分项概算指标，将建安部分投资严格控制在投资估算范围以内，不发生超额现象。
成本管理人员依据设计任务书，以完整、正确地反应设计内容和意图，确切反应该地适时价格水平标准，提出新材料、新工艺、新技术对工程造价影响和使用限制，编制出初步设计概算，其组成内容应包含各单位工程下列各项费用指标：
1、 室外总体工程，包含室外道路；绿化景观；给排水、消防、供热、燃气管道；室外强弱电供电线路、变配电站；多种设备、站类用房等；
2、 土石方工程；
3、 通常土建工程，包含地基工程、基础工程、主体结构工程、装饰装修工程等；
4、 安装工程，包含机械设备安装工程(水泵、风机、电梯等)、电气设备安装工程(变压器、发电机、高低压配电柜等)、热力设备安装工程(热交换机组、锅炉、空调机组等)、动力照明工程、弱电工程(电视、电话、网络、门禁对讲、防入侵、巡更、监控、消防报警、漏电火灾报警、停车场管理、背景音乐、远程抄表等系统)、给排水工程、采暖工程、通风空调工程、消防工程(消火栓系统、自动喷淋系统、自动喷雾系统、气体灭火系统)；
5、 器具、设备购置费用。
设计单位依据上述概算指标进行施工图设计，对设计方案进行审核，择优选择，编制施工图预算，确保工程造价在设计概算范围以内。
通常来说，设计阶段能够控制工程造价70%，不过要达成这个标准要花费大量精力和时间，反复修改设计方案，还要各个相关部门亲密配合，关键原因是：
1、 设计单位不重视限额设计，她们不会花大量资源配合开发企业不停地修改方案，她们出发点是安全可靠、美观耐用，而节省成本是次要；
2、 即使开发企业成本管理人员实力较强，能够对图纸快速做出反应，很快编制出施工图预算，发觉超额现象，但设计单位修改图纸，重新出图也需要一定时间，会拖延房地产企业接下来招标、施工、监理、预售等工作，所以很多开发企业会在后面图纸会审和设计优化上花较大精力。
因为各专业设计人员不可能做到百分之百正确衔接，甚至可能出现一些错误，这就要求审图机构对图纸进行审查，对图纸上部分错误和疏漏进行修改和补充，作为图纸文件一部分提交建设单位，这么能够降低很多图纸设计风险，降低图纸问题引发不平衡报价所带来损失，尤其造价人员要对明确教授提出意见，理清意图。
第二节 工程招标、施工单位选择和协议签署阶段
招投标步骤成本控制包含到工程、设计、审算、销售等多个部门实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容尤其是招投标评审委员选择，须有很强针对性。这个步骤成本控制难点在于标书制订，关键在于评标。经过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提升工程质量。
这个阶段也是成本控制关键步骤，是建筑安装工程成本控制关键，招标文件起草对以后全部工程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、零时用工、水电使用和结算方法、方法费用、安全文明施工费用、劳保统筹等全部应做出最清楚说明；对甲供、甲限、甲指乙供材料要明确；对变更索赔、签证洽商处理方法要明确时间实效、结算方法、量度标准等；质量标准评定等级要合理，工期推算要正确，奖惩条款要实际。 
工程项目标质量好坏决定企业口碑、市场卖价、销售业绩和后续开发，所以选择一个好施工单位也很关键，房地产开发项目首选邀请招标，建立长久合作伙伴，知己知彼、互利共赢；在协议中要明确风险范围、奖惩、结算调整范围、分包中配合费、甲供材保管费等问题和政府调价文件实施使用情况。
企业在开标前需对该项目做出具体预算，对成本做出分析，确定正确拦标价格，达成正真合理低价中标目标。
企业首先应有一套完善图纸及一份高质量工程量清单，以避免因图纸不完善和工程量清单编制失误给投标人留下可乘之机。
如此操作，可缩短招标时间；基于建立在互信基础上，节省工程费用；可加速验收移交使用时间；有利于后序保修和维护。
1.投标单位选择
考察投标单位资质、管理水平、技术力量、历史统计、资金实力、合作经历。建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从企业认可名册中承建商、供货商、监理企业中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。
工程部负责工程监理招投标协议；设计部负责设计、环境、装修招投标协议。审算部负责材料设备招投标协议。销售部负责营销、包装招投标协议。
招投标工作由小组审核、考察、评定、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导，招投标评审委员会审核主管领导同意。
2.招投标文件
各类协议招投标书内容应包含：(1)工期；(2)工程造价或取费标准；(3)质量要求；(4)付款方法；(5)招标范围；(6)结算方法；(7)验收标准；(8)投标注意事项；(9)废标条件(投标书必需加盖投标单位法人印章)；(10)接标时间；(11)开标时间；(12)定标方法；(13)投标单位补充意见；(14)标准协议条文；(15)图纸、其它要求等。
主办部门起草、制订招投标标准文本：(1)工程部负责工程监理招投标协议；(2)设计部负责设计、环境、装修招投标协议；(3)审算部负责材料设备招投标协议；(4)销售部负责营销、包装招投标协议。
3.评标和定标
包含技术性评标和定标、经济性评标定标，评标优先次序为：(1)技术评标；(2)经济评标；(3)合作经历。
由技术部门负责技术评标，审算部负责经济标书评标，财务部负责审核广告包装费。
综合审核投标单位，招投标评审委员会审核、评定中标单位。主管领导同意。
第三节 施工组织设计审定、图纸会审及设计优化
在施工组织设计中，施工单位总会隐藏部分结算时可能发生索赔内容，如挖土方法、运土距离、模板摊销周转、电线电缆、桥架等；另外，还要注意施工组织设计中提出施工方法和国家强制实施标准或规范是否矛盾冲突；在施工阶段投入人员和机械是不是和施工组织设计中预期一致；施工单位采取赶工方法是不是和施工组织设计吻合；这个阶段即使控制成本难度较大，方法比较难于把握，需要造价人员含有良好施工经验和专业能力，不过一旦疏漏可能会造成较大损失，所以施工组织设计审定，造价人员应主动地参与。 
图纸会审是由各专业具体实施人员对图纸上错漏进行查对，对图纸技术上合理性、施工上可行性、工程造价经济性进行审核，并由设计单位出具正式设计变更文件，作为对工程造价一个事前控制，避免因设计不周或失误带来无须要经济损失，这个阶段对成本控制和限额设计相同关键，而且对房地产开发企业愈加实际，能够修正审图时未发觉错误，对预算正确性有很大帮助；另外要慎重看待施工单位提出设计变更提议，因为施工单位往往从本身利益出发，提出对其有利提议和变更，作为成本控制人员必需判定是否会对本企业造成损失，图纸会审纪要必需仔细核查计算，确定无误后方可出具正式文本，给各相关单位、部门报送。
设计优化就是在甲方立场上，从技术层面上考虑提出设计变更或现场签证，大致有两种情况，一个就是在满足使用功效、符正当规标准和安全可靠前提下，确保质量、节省成本，另一个就是确保成本不变或略有增加，不过能够大幅提升房产售价、社会效益和开发层次等，这就要求成本管理人员去分析判定设计变更优劣和对开发项目标影响程度，愈加好把握成本。

第四节 施工现场控制阶段
控制关键点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、设计变更步骤
¬变更评定
¬项现在期计划、定位要全方面、正确，尽可能避免在施工中重大设计调整。
­加强施工前审核工作。
全方面考虑工程造价，对可能发生变更地方有预见性，并给予事先约定。
®各部门全方面评定变更带来多种改变，为审批提供参考依据。
¬审算部负责计算变更费用（含可能引发索赔）。
­甲方项目代表实施修改工期评定。
®审算部成本管理员负责计算变更后成本现实状况。
­变更审核签认
¬依据变更原因将设计变更分成四类，不一样类别按对应审核签认步骤进行。
经办部门

­设计变更通知单。
发生变更项目标责任人
®变更必需有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。
经办部门
®变更审批
¬主管总经理审批后方可进行变更。
主管总经理
2、施工现场签证
1、 签证必需性
¬现场签证确实定应严格根据协议中所约定条款实施。
经办部门（设计部或工程部）
2、 签证时限
¬现场签证确需发生，应坚持当初发生当初签证标准。
3、 签证工程量
¬认真查对签证工程量正确。
­签证内容、原因、工程量应清楚正确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师签字确定。
4、 签证审批
¬施工洽商通知单
发生变更项目标责任人
­必需遵照“先洽后干”标准。在确定签证前，应按对应审批程序报审，经过后方可正式签证。
主管总经理
5、 签证反馈
¬对工程变更应定时进行分类汇总统计分析，并依据统计资料对控制工程变更提出改善意见。
资料工程师
审图
1、 扩初图会审
2、 施工图会审
3、 分项、分部图会审
4、 各专业技术图纸会审
¬图纸多层次会审会签及审批制度。
­各专业互审互签制度。
®努力争取在开工前把图纸中问题修改完。
甲方技术责任人
总分包配合费
1、 分包方法
2、 分包内容
分包责任界定
¬经过投标确定配合费。
­应避免在施工过程中修改分包方法、分包内容、范围而增加工程成本。
甲方代表
材料供给
¬选型
­材料供给方法
®材料计划
¯预留时间
¬施工所用各项材料选型应在材料招标前确定。
设计部
­先确定材料供给方法，经过招标确定相关费用。
审算部组织
工程部参与
®限时编制材料计划。
¯材料计划签认。
甲方代表
¯要考虑可能出现问题，留出对应时间。
经办部门
工程款支付
¬付款进度
­工程进度
¬按协议约定实施付款。
­按进度付款。
®多层次多角度审核工程进度。
¬甲方代表和监理工程师审核完成形象部位
­预算人员审核工程价值量
®付款审批
¯依据情况由不一样级她人员最终审批。
主管副总或总经理

第五节 材料及设备采购成本控制
控制关键点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、材料进场计划
¬采购招投标及签订协议时间
暂缺
工程部
­生产周期
和工程进度相配合
®运输周期
具体和采购点远近相对应
¯安装、验收周期
和工程进度相配合
°交叉作业时间
和工序安排相联络
2、材料性能价格比
¬市场信息
日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。
审算部
­技术参数
材料设备技术参数由设计部确定或封样。
设计部
®招投标
必需招投标材料设备要制订招投标计划。不需招投标材料设备，采取三家以上厂家报价选择。
审算部
3、材料款支付
¬材料款支付方法
­材料款支付进度
®保修款
¬预付款限额控制
­首次验收后付款总额进度控制。
®保修款通常不低于协议总价5%。
¯依据协议中约定付款。
经办部门（工程部或设计部）
4、材料验收
¬数量验收
¬几方共同确定货到现场数量
甲方工地代表或专业工程师负责监控验收
­质量验收
¬外观质量验收
­安装后质量验收
工程部
®投入使用后质量验收
物业企业
5、材料保管和保修
¬材料保管
¬在协议中明确货物卸货和保管责任负担者
工程部
­材料保修
­用协议方法明确保修责任和保修期

第四章 销售成本控制
控制关键点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、营销方案
1、 费用总额
1、 确定费用目标总额
项目部
2、 市场信息搜集
3、 营销计划
4、 营销预算
2、 依据多种相关原因确定具体计划和费用
销售部
5、 营销方案审批
3、征求各方面意见，按审批步骤操作
主管总经理
2、营销现场费用
1、 现场销售人工费用
1、 销售人数控制
2、 销售工作进度控制
3、 奖励措施控制
销售部部门经理
2、 现场销售器具费
3、 卖场、现场包装费
4、 销售模型费用
5、 宣传资料及礼品费
6、 展销费
1、销售人数控制
2、销售工作进度控制
3、奖励措施控制
销售部
专业经理和部门经理
7、 计划额度控制
额度内调剂和超额审批制度
主管总经理
3、媒体选择
1、 媒体及广告代理企业信息搜集和分析
专员负责
销售部
2、 招投标
先评后选标准
销售部
内部评审
销售部
招投标
招投标评审小组
4、样板房装修
1、 设计、装修
市场信息搜集
制订装修目标成本总额
设计部、销售部
2、 材料采购
信息搜集
材料、设备选型
设计部
3、 信息采集及招投标
招投标
招投标评审小组
4、 样板房维护
委托物业代管协议
物业企业、销售部
5、 材料回收、保管和再利用
建立材料设备清单
使用登记
闲置品评定和处理
设计部负责，物业、销售部配合
5、销售回款
1、 销售折扣点
待定
销售前台负责
2、 回款周期
待定
销售前台负责，财务监督
6、销售补充条款及承诺
1、 承诺给出
制作楼书
承诺分类
营销部负责，设计、工程监督
2、 设计变更和承诺
变更审批和知会制度
承诺变更
设计部负责，销售、工程帮助
7、用户交房
1、 交房日期
2、 保修期
3、 质量赔偿
晚交房原因分类处理
和施工队洽商延长保修期
交房验收协议

8、其它
1、 中介费
待定

2、 和销售相关其它费用（如因销售要求而发生设计洽商变更费）
严格按相关步骤进行

第五章 项目结算阶段成本控制
结算审核是造价人员对整个项目实施过程全部成本汇总，要反应出正确、完整工程费用，造价人员要秉承标准是：
1、 协议协议和变更签证资料时效性(国家文件、法规失效或变动)、正当性(是否协议风险范围)、完整性(签字盖章等)；
2、 矛盾问题解释一致性(全部文件资料对于同一问题解释是否统一)；
3、 明确总包、分包单位施工范围、工艺标准，预防某一方或双方反复计算；
4、 分析计价规范标准中强制性条文实施情况，预防施工单位无中生有，虚报、冒报；
5、 确保问题责任清楚，施工单位若解释模棱两可、含糊不清，按最不利和施工单位解释来处理。
工程预决算步骤成本控制难点在于监控信息立即和正确性。这些信息能够来自合作方、第三方，和自己调研，不管哪种方法全部应该注意严格按程序走，预防出现不规范或不负责实际操作。

控制关键点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、钢筋用量核实
1、 施工图中钢筋用量
2、 洽商、变更钢筋用量
1、 选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询企业进行钢筋量计算工作
1、 财务部、审算部和主管副总负责确定工程造价咨询企业。
2、 审算部专员负责抽查和核实工程造价咨询企业钢筋用量计算工作
3、 工程造价咨询企业和审算部相关人员必需下现场了解乙方绑扎钢筋情况
2、 3、审算部经理监督
2、价差调整
1、 材料价差
2、 人工价差
3、 费用价差
1、 严格实施协议中价差调整措施
2、 立即跟踪价格（材料、人工、费用）改变情况
3、 当价格出现异常波动时，应立即和相关单位商议对策
审算部材料组和预算工程师负责
3、洽商、变更费用控制
1、 图纸审核
2、 因市场原因甲方对图纸修改
3、 现场签证
1、 工程部项目部负责组织各专业共同审图，实施专业负责制
2、 监理企业审图
3、 施工单位审图
4、 甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较
5、 现场签证中，应明确发生费用原因和责任
1、 设计部负责建筑专业图纸质量审核
2、 工程部负责其它专业图纸审核
3、 工程项目部负责现场签证监控
4、 审算部负责审核洽商、变更合理性、完整性（负洽商）及经济性
4、违约和索赔
1、 工期
2、 质量

1、 甲方推行自己协议义务
2、 甲方督促乙方推行协议义务
3、 工期和质量重视过程中控制
1、 工程项目部负责施工协议中技术条款监控
2、 审算部负责施工协议中协议条款经济部分监控
3、 配合管理

4、 工程部项目经理负责各施工方配合问题

3、 工程项目部负责施工过程中协调、配合
4、 停工、窝工
5、 当造成重大停、窝工时，工程部和审算部立即进行停、窝工费用计算
4、 审算部负责违约费用核实

总而言之，工程造价成本控制完全是个动态过程，不一样于通常商品，其生产周期长、造价高，计价依据复杂、方法多样，工程产品单一，市场在不停改变，在开发过程中有很多不可预见原因，所以对项目成本进行动态控制及有效立即管理是必不可少，房地产开发企业成本控制人员要对项目成本进行全要素、全过程、全方位管理，才能使工程造价一直置于有效地控制之下。

第六章 期间费用成本控制
控制关键点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、财务费用
1、 企业开发速度、规模和贷款计划
1、 制订年度资金计划
1、财务部负责年度资金计划

2、 地价款支付
3、
2、 制订项目总体开发计划
2、项目部负责项目总体开发计划
4、 工程款支付

3、 制订工程年度付款计划
3、工程部负责工程年度付款计划
5、 销售回款管理
4、 制订年度销售计划
4、销售部负责年度销售计划
2、人工费用
1、 薪金
2、 岗位津贴
3、 出差补助
4、 加班补助及其它费用
5、 奖金（含即时奖金）
1、 依据总部人事部相关要求确定企业工资总额
2、 依据国家和企业相关要求确定加班补助及其它费用和出差补助
3、 依据企业奖优惩劣政策确定奖金额
财务部负责
3、行政管理费用
1、 通讯费用

1、 通讯费用实施限额报销
总办和财务部负责
2、 交际费用

2、 交际费用实施定额报销
3、 车辆交通费

3、 车辆交通费实施油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销
4、 其它办公用具费