房地产公司招标管理制度样本.doc
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1、招标管理制度第一章 招标机构组织架构第一条 招标机构组成(一)招标机构组织领导:领 导 组 *集团-总裁 *集团-副总裁执 行 者:主 任:*集团运行中心总经理 商务主任:*集团运行中心副总经理技术主任:*集团运行中心总工程师、研发中心副总经理项目主任:*集团项目企业总经理,工程、运行、研展责任人(二) 机构:商务机构:集团企业运行中心成本管理部、各项目企业运行部技术机构:集团企业运行中心工程管理部、集团研发中心设计部、各项目企业工程部、研展部(三) 系统组织架构各地市项目企业技术组商务组运行部技术管理员 、技术评标员 预算员、商务评标员 招投标业务及市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、
2、协议管理兼样品房管理及收发资料 商务组商务评标员 价格审核主管 招标资料编辑 运 营 中 心技术组技术评标员技术管理员 成本管理部招投标业务及市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、协议管理兼样品房管理及收发资料 *奥城、*置业项目企业技术组运行部商务组技术员 、技术评标员 预算员、商务评标员 招投标业务及市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、协议管理兼样品房管理及收发资料 运行中心成本管理部副经理运行副总经理工程副总 经理技术组商务组运行部成本管理部主管工程管理部主管招标主管技术组商务组成本管理不技术组工程副总经理运行副总经理商务组运行部运行中心工程管理部第二章 招标机构工作权限及职责
3、第一节 招标机构工作目标第二条 遵照“少花钱、多办事、办好事”宗旨,在确保质量前提下,以公平公正、合理竞争为标准,精心选择优异施工图设计、监理、施工合作单位及材料、设备供给商,从而达成提升经济效益、降低经营成本目标,全方面实现企业成本控制管理目标。第三条 招标常务机构工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密工作态度,做到招标工作标准化、规范化,不停提升招投标工作效率。第四条 加大力度,做好市场调查,掌握市场信息,广泛利用社会资源,提升投标价格竞争力。第五条 集中整体资源,最大程度采取集中招标降低成本。招标立项时,尽可能采取集中招标,能集中招标项目,决不许可分项招标。第二节 集团招标领导组工作
4、权限第六条 受理权:对集团项目企业和其二级企业全部工程项目标招标事项,均可受理并做合适安排。第七条 拒收权:对无项目总经理签发任务书和招标资料不齐、投标设计方案不完善、材料未定板等不含有投标报价条件项目,招标领导组均可不予受理。第八条 人员借用权:在进行招投标工作过程中,有权借用招标工作所必需集团内各单位专业人员帮助工作。第九条 统筹、督办权:对各项招标事项,依据招标管理措施要求有权协调并要求各部门处理及处理技术方面问题,对落实到集团各项目企业相关部门事项,有权限定合理期限,并进行跟踪督办,同时也有权依据各项目技术、商务帮助人员工作表现向她上级领导提出合理奖罚提议。第十条 监督、否决权:招标领
5、导组有权对技术标评标及考察进程进行了解及监督,对不合理技术标评定结果提出异议,并和技术组协调统一,协调不成有权将意见报集团招标领导审批。第十一条 领导、推进、监督、协调和审查权:对各项目企业招标工作组及价格审核机构,招标领导组有领导、推进、监督、协调和审查权。各招标工作组全部招标结果和各项目企业价格审核机构议标结果,必需在三日内报招标领导组立案。第三节 招标领导组工作职责第十二条 招标领导组是*集团属下独立招标机构,负责各项目企业及其属下项目企业全部生产经营范围内招标投标项目标管理工作。其关键职责是:1. 落实实施国家相关工程建设招标投标法律、法规和方针、政策,制订招标投标要求和措施。负责组织
6、完成集团企业全国范围集中招标工作。负责参与各项目企业总金额在 500万元以上单项招标,集团在项目企业立项审批结果中通知具体参与工作。2. 领导、检验各项目企业招标工作组招标投标工作,审批招标工作组30万元以上项目标招标结果,维护集团企业利益,否决违反招标管理措施定标结果。对各项目企业招标机构人员严重违反本措施行为,提交监事会进行处罚。3. 每个月,依据集团招标领导组及各项目企业招标工作组招标结果编制项目招标价格信息。以价格信息为依据,审核各项目企业招标结果及协议造价,利用价格杠杆对各项招标工作进行结果监控,实现成本控制管理目标。4. 每十二个月两次召开招标机构工作会议,检验、总结和交流招标投标
7、工作经验,制订和调整第二年工作目标或下六个月工作计划。5. 负责集团全国集中招标项目标总协议草拟、会审、商谈及修改,负责和中标单位签署集中招标总协议。6. 负责集团招标领导组组织集中招标项目分项协议会审、协议价格审核。第四节 项目企业招标工作组工作职责第十三条 集团属下各项目企业设置项目企业招标工作组,由项目企业直接领导,负责本项目企业30万元(含30万元)以下单项招标。第十四条 项目企业招标工作组工作职责:1. 负责组织完成项目企业开发楼盘建安成本范围年度集中招标工作;2. 负责组织完成项目企业及属下项目企业各项单项招标工作;3. 负责集团招标领导组组织集中招标项目分项协议会审、协议价格审核
8、及签署项目分项协议;4. 项目企业30万元以上项目招标结果在招标完成后第二日报集团招标领导组审批。全部招标结果三天内送招标领导组立案。(盖章确定件及电子邮件)第五节 其它帮助部门工作职责第十五条 成本管理部(包含各项目企业运行部)工作职责:1、 负责向招标领导组(或招标工作组)提供质量、信誉很好投标单位或材料、设备供给商。2、 对于需要编制最高限价招标项目负责编制最高限价,并送交招标运行中心关键领导审批,同时提供和最高限价相同报价清单给招标组进行发标。3、 参与发标前招标文件,协议草案会审工作,并关键对承包范围、结算方法提出修改意见及提议。4、 部门经理负责参与经济标开标。5、 每个月20日提
9、供(上月18日-本月18日)价格审核结果给运行中心成本管理部,帮助运行中心成本管理部进行价格信息编制和补充修改工作。第十六条 法务部(包含各项目企业法律顾问)工作职责:1、对招标工作全过程提供法律服务,使招标工作符正当律要求,以免发生纠纷。2、参与投标单位资质审查和招标文件会审,并从法律角度提出修改意见及提议。3、指定专员参与各招标项目标技术标、经济标开标工作,检验标书密封性和正当性。4、制订标准协议范本,负责帮助招标领导组和中标单位进行协议洽谈签署工作,负责协议会审及审核。第十七条 工程管理部(包含项目企业工程部)工作职责:组织招标技术方案编制和会审。第十八条 财务中心(包含各项目企业财务部
10、门)工作职责:1、对招标工作全过程提供财务服务。2、负责标书发放前协议会审过程中审核协议中付款方法等条款。3、负责收取投标单位缴纳投标确保金、图纸资料费,并开出收据。4、负责对投标单位协议回应之付款方法进行确定及重大项目公开开标中确定投标单位不一样付款方法调整系数。5、招标工作结束后,负责向投标单位退还投标确保金,并收回开出收据。6、负责招标领导组图纸资料费报销工作。第十九条 项目企业工作职责:1、依据工程情况,编制招标工作计划;2、帮助技术组编制招标技术方案、提供技术数据等;3、向招标领导组(或招标工作组)推荐投标单位;4、选拔资深技术人员作为技术组组成人员一部分,负责招标技术工作;5、负责
11、分项协议办理。第三章 招标工作步骤图第一节 计划编制和招标项目实施步骤第二十条 年度招标计划编制及月度工作计划落实书项目企业招标工作组在每十二个月12月10日前提供下十二个月度招标工作计划给招标机构招标机构在12月15日前汇总和分类,编制招标机构年度招标计划报招标领导组审定同意。招标计划审批后,招标机构将责任书分解到各集团企业各部门、各项目企业等。技术组、商务组依据年度招标计划下月任务和当月工作会补充内容,编制下一月度工作计划(每个月30日前)。依据各项目企业月度工作会责任书,补充调整当月工作计划。各项目企业依据计划外招标项目立项,向招标领导组(工作组)签发招标委托书。(包含该项目标完整招标方
12、案和全部资料)依据每个月计划内、计划外招标项目完成情况,对职员进行总结、考评并编制当月工作计划落实书(每个月30日前)。第二十一条 招标项目实施步骤: 招标领导组或工作组:截标技术组:进行技术标开标、评标 必需时进行技术标答辩和深入考察招标机构:组织最终一次公开开标招标机构:将招标结果审批统计和中标通知书报上级主管领导审批招标机构:向投标单位发出中标、未中标通知。公布招标结果给相关部门招标机构:组织经济标首次开标;依据报价确定最高限价 A)招标领导组:评标后宣告评标结果B)招标机构:评标后初定评标结果招标机构:修改标书、发出招标邀请向参与投标单位发标(招标文件及协议范本),财务部收取投标确保金
13、技术组:组织投标答疑会,解答投标单位提出问题,编写答疑记要或设计变更通知(12个工作日完成)招标机构编写招标文件、修改协议和进行投标单位资质预审投标单位:编制投标书技术职能部门负责对投标单位进行考察最高限价编制部门向招标机构提供报价清单、最高限价或标底技术组及企业各部门、各项目企业均可向招标领导组推荐投标单位招标文件、协议会审;投标队伍审查表会审集团技术组或项目企业技术组负责在招标项目工作开始前三天向招标领导组或招标工作组提供完整招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料(或设备)清单、合理工程工期、投标预备单位、技术责任人等招标机构进行招标立项、成立评委会,项编制标底招标机构:对招标资料进行
14、初审,资料不齐全者退回技术组 招标资料不齐全,技术部门重新完善招标方案招标资料齐全招标工作开始当日 当日 1个工作日 37个工作日完成 /项目完成由预算部经办人编制标底,责任人确定后报招标领导组 1个工作日完成 投标书送达 出据考察结论投标书送达 出具考察结论 发标至截标需37个工作日 技术标不合格经济标不予开封单项招标技术标少于三家合格 (依据项目要求可取消也可增加次数) 集中招标少于六家合格 1个工作日完成 1个工作日完成 备注:对于技术成熟,评标人对投标单位有充足了解,总金额30万以下项目采取(A)方法定标。第二节 技术组及评标委员会工作步骤第二十二条 技术组和评标委员会组建步骤以下:集
15、团、项目企业各专业技术人员技术组(10人)汇总选择 技术主任审定 技术标评标委员会(5人)招标开始前 抽签选择 民主推举 抽签选择评标召集人(1人)投标单位资质审查技术标评标招标答疑投标单位考 察样板评定样板封存组织 召集 第二十三条集中招标技术方案编制审查步骤:组织整理或编制招标技术方案技术组或专业部门 不合格 退回修改 工程管理部总监初审 不合格 退回修改合格 技术组会审 合格技术主任审 定 交商务组开始招标 第二十四条 集中招标集中投标单位考察组织步骤:依据招标计划或商务组通知,下达考察任务工程管理部总监 依据考察任务确定考察方法,联络投标单位,安排考察行程计划评标委员会评标召集人 考察
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