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辽宁新元纺织品进出口股份
《内部管理制度》（总则）本制度总则关键说明新元企业在内部管理上应该落实实施一系列标准、标准和方法，包含到管理方方面面。除了关键制度外，其中部分具体化内容和制度，需要企业领导层或相关部门逐步细化。如“业务操作标准化手册”及对应具体操作措施，需要企业在对本身业务、人员特点研究基础上制订实施细则。本制度总则中提及数量化标准仅供参考（如两周一次例会），企业能够依据实际需要进行调整。不过前提是遵照本制度总则提出原理性指导。相关人力资源管理和财务管理细则，本制度总则中包含不多，参见《财务制度》和人力资源相关计划方案。

第一章 新元企业管理制度建设目标及标准
第一条 制度建设目标
经过科学制度建设，为新元企业成长营造良好内部环境，克服企业因制度不健全造成一系列管理问题，使企业从初创阶段强人管理逐步走向制度管理，使企业组员在日常工作中有章可寻，使企业领导层从事无巨细管理工作中解脱出来，从事全局性和战略性管理活动，进而使新元总企业整体管理能力得到实质性提升，并促进下属事业单元或企业管理活动不停走向规范化和科学化，增强企业竞争力和凝聚力，为面向中长久战略发展打下良好制度基础。
第二条 制度建设标准
1.科学化标准：制度设计以现代管理理论为基石，其设计参考了大量现代企业管理制度实例。
2.适用性标准：制度制订之前对新元企业内部情况进行了具体调研和分析及人员访谈，其适用性和针对性要较强。
3.发展性标准：制度设计不仅着眼于企业现有管理问题处理，还考虑到以后企业管理方法、管理制度改善空间问题，在这个制度框架下，企业能够实现制度不停完善和自我升级。
4.经济性标准：即实现制度实施成本最小。
第二章 企业通常管理制度
第三条 岗位负责制
企业职员根据企业《岗位说明书》职责划分推行各自职权，并对应负担岗位责任。每个人全部专司其职，而不得超越自己职责范围去做事。这里“超越自己职责去做事”并不包含应该参与协作和支持活动。每个人全部做好自己事，企业才能取得良好业绩。对于超越自己职责范围工作，企业将不给予额外奖酬，相反，不管是否取得好结果，当事者全部将受到一定程度处罚。专业和职业是企业取得高效率前提。
第四条 逐层管理
企业管理工作划分成不一样等级。作为上级管理者，应该把关键精力放在对自己直接下级管理上，不得越级管理。作为下级，应对自己直接上级负责，而不接收更高层管理者指令。除非下级得到正式许可，不然不得越级汇报工作情况。
第五条 业务操作标准化
由企业要求业务操作一系列标准化指标和步骤，制成《业务操作标准手册》，职员不管在哪一部门，全部应参考该手册要求本部门业务实施标准行事。以员工为例，企业可能要求员工接触用户和厂商时以企业名义签定协议，和就洽谈结果向企业相关部门呈送标准格式汇报表单等。标准化业务操作能够提升工作效率，为职员业绩考评准备客观第一手资料，也是未来企业实施信息化管理基础。
第六条 计划制度
由企业战略发展部牵头，企业各部门全部要分年度、季度、月度编制工作计划。计划制订先由企业自上而下，再自下而上进行部分调整。经过几上几下，最终确定下来。计划一经确定，工作便按此实施，工作预算也依据计划来分配。战略发展部在其它部门配合下，完成计划实施指导已经计划实施情况统计汇总，经过计划和实施结果不停对比分析找出管理问题所在，并形成汇报呈送总裁办公室。计划是战略实施层面，也是有效控制前提，要不停培养管理各层级工作计划习惯，但不应仅仅停留在年度利润指标这一单一层面上。依据汇总以往各期计划实施结果，战略发展部能够进行部分滚动估计，为以后计划制订提供依据，而且有利于企业调整近期战略目标。对于计划完成情况，能够由人力资源、财务部门纳入对职员考评，将奖金一定百分比作为计划完成奖。
第七条 审计制度
《内部审计制度》由企业审计部确定，在得到总裁及董事会同意前提下，由审计部实施审计。调查各职能部门和二级业务单位、子企业、分企业各部门财务实施情况，定时形成内部审计汇报，呈送总裁办及董事会。对于经营期可能出现突发性审计事件，企业将开启专题审计程序，由审计部会同相关责任领导开展专题审计工作。对于审计汇报中发觉内部审计问题，企业领导层将在企业理会或其它会议上给予通报并给出经理层处理意见。假如企业董事会、职员持股会对处理意见无异意，则经理层根据处理意见实施。除对审计问题当事人给予处罚，还应该追究其直接上级连带责任。
第八条 决议制度
要逐步做到决议方法和决议程序科学化，同时坚持决议气氛民主化。
首先，企业应该有决议问题发觉机制。战略方面决议问题，企业能够由战略发展部负责搜集外界信息，向经理提出战略决议提议书。通常决议或其它决议问题发觉，能够由一个汇报或提议制度产生。当大家发觉部分需要企业领导层定夺问题，就能够汇报形式递交给战略发展部，由战略发展部转交总裁办公室。企业总裁假如认为有必需进行对应决议，就能够引入正规决议程序。
组建
组建
选择
讨论
经过
未经过
问题提出
总裁
董事会
决议委员会
内部相关部门
外部智囊
可选方案评定
决议委员会
决议结论
基层意见
实施
决议过程图
决议委员会是正规决议程序实施机构。决议委员会组成由总裁、董事会共同协商组建，该委员会能够使常设，也能够是针对待决议问题临时组建。企业领导层必需将待决议问题汇报呈给决议委员会，由委员会或其指派、委托部门或外部智囊机构去寻求可选方案多种资料，形成相关多种可选方案评价材料，利用科学决议技术和方法，得出结论。这个结论还不是最终方案，必需再经由基层讨论和认可，假如在基层不能得到普遍认可，则需要重新考虑多种可选方案，或对方案进行修正。经过多轮筛选和民主讨论，最终确定决议结果，结果以简报形式通知企业全部职员并付诸实施（见决议过程图）。决议过程资料由企业总裁办公室立案。注意，企业原来想法是谁提出决议方案，假如实施，提出方案人就要负担对应责任，这会造成决议问题提出渠道不畅，决议责任归属不科学。决议是企业决议，不是哪个人决议。所以新制度中提倡决议委员会作用，强调民主决议，集体决议，科学决议。诚然，科学方法和程序，集体商讨，也不一定就能产生带来好结果决议，不过那是因为市场环境多变，因为企业外界不可控原因。新元应该追求决议科学化、民主化，这么做不能确保决议每次全部成功，但却能大大降低错误决议产生。

第九条 例会制度
要建立定时举行工作例会制度，如每两周举行一次例会，例会具体召开时间能够由企业上下商讨决定，但一经确定，不能随意改变。例会内容包含经理班子工作部署、计划实施情况小总结、重大事项通报（简报发放），部门间沟通、协调。例会时间长度能够灵活，但不宜过长。经理班子对于每次例会全部要精心准备，有例行内容，也有临时增补内容，努力争取每次例会全部能够了解部分基层情况，全部能够切实处理部分问题。 注意，例会是企业管理正规化标志之一，例会能够使工作有条不紊，能够监控计划实施，能够促进部门、人员沟通。定时例会是扭转新元企业以前各自为战、人际冷漠、工作过程不可见等问题有效路径。

第十条 提议制度
企业职员假如对企业现行管理制度或目前业务开展情况有什么提议或意见，要以提议书形式统一报给总裁办公室。只包含对本部门提议，能够报给部门领导，不过部门领导事后要转交总裁办公室立案。由总裁办公室汇总提议书呈给总裁，总裁在一定时限内给予回复。如有采纳提议必需，由总裁开启决议程序。不采纳提议，要在例会上给予说明。提议书能够是记名，也能够是不记名。被采纳提议如改善了企业管理效率或提升了业绩水平，其提出者将受到企业奖励。
第十一条 内部公文流转制度
通常包含到企业内部关键信息流转、确定事项，应该采取公文流转形式。公文用纸和格式由企业统一要求，上下级信息传达、部门间业务沟通，全部需要相关公文，各部门见公文而且有主管领导签字，才能深入采取行动。企业全部公文年末装订成册立案。
第十二条 职能部门或人员划分主责和协作责任
每一个职能部门除有其关键职责以外，还负担向其它部门提供支持协作责任，协作责任和主责共同组成职能部门责任体系。在部署、落实某项任务时，主管领导必需事先明确哪些部门或人员负有主责，哪些部门或人员负有协作责任负有协作责任部门或人员和负有主责部门或人员共享奖惩，协作部门或人员取得对应奖惩百分比相对小部分。
第十三条 部门领导对其下属行为负有连带责任
假如其下属违反企业要求造成企业损失，部门领导和下属一同受到对应处罚。当下属作出重大贡献，其直接主管领导可受到连带奖励。
第十四条 管理信息立案制度
建立企业管理活动日志，将管理信息立案，作为以后决议和编写企业发展史第一手资料。这也有利于明确管理责任，发觉管理问题。上面提到公文册，和多种单据、协议，全部要进行立案管理。立案工作可由总裁办公室信息专员或电脑室资料立案专员来负责。
第十五条 人事任免集体审议制度
职员聘用和免职提案能够由总裁或基层领导提出，不过最终决定前必需经过集体审议程序。由总裁、被聘人（被免职人）部门主管领导、人力资源部经理、职员代表等组成审议委员会。委员会认为确实能够聘用或免职，才能最终进入聘用或免职程序，审议结果向企业上下通报。
第十六条 内部定时发行工作简报制度
最少30天发一次企业内部简报。通报企业近期经营情况，宣告重大事项，征求职员意见，介绍外界知识。以后能够逐步增开反应职员工作经历、业余文化生活等版块。这是企业内部一个关键信息沟通渠道，是企业文化形成工具和表现载体。工作简报编辑和制作可由战略发展部专员（企业改革专员）负责。
第十七条 培训制度
将对职员培训作为一个制度，纳入日常管理活动。培训内容不止于专业技能，应该包罗万象，着眼于提升职员综合素质。当中也包含企业理念灌输和对企业愿景认同教育。职员参与培训情况将记入个人业绩考评。另外对于职员自己参与社会培训项目，企业应合适给政策和经济上支持。
第十八条 组建尤其工作小组制度
对于企业可能碰到临时性、紧迫性问题，企业要有制度准备。组建尤其工作小组应对这么问题，能够在不耽搁企业日常运作情况下集中精力处理问题。尤其小组组员能够是内部相关人员，也能够是外聘教授，由一个高级主管牵头即可。尤其工作小组组员接收临时授权处理紧急问题，对企业内部各职能部门拥有协调指挥、获取合作权，工作小组向总裁和董事会负责。小组随问题处理而解散，工作酬劳由小组组员和总裁及财务部长、人力资源部长协商确定。
第十九条 战略管理遵照标准化步骤
最高管理层在战略决议时遵照以下步骤：
1、愿景及战略目标

•新元企业最高管理层提出愿景和战略目标

2、制订功效战略、
业务发展战略及
整体战略计划

•依据愿景和战略目标，战略发展部制订初步战略发展计划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子企业
•依据战略发展计划框架和分解目标，由职能部门提出功效战略，子企业提出业务发展战略并提交战略发展部汇总
•其它职能部门、子企业向战略发展部提供战略计划所需信息和提议，如市场分析、产品分析及技术等
•战略发展部依据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功效战略和业务发展战略，向新元最高管理层提出整体战略计划

3、审议

•新元最高管理层对企业战略计划进行讨论并提出修改意见

4、修改

•战略发展部依据修改意见，主持修改；各职能部门和子企业参与修改。修改稿提交新元最高管理层

5、同意

•新元最高管理层最终同意企业战略计划

6、目标分解

•各职能部门制订相关部分实施方案并交战略发展部汇总、讨论
•战略发展部制订整体实施计划并提交新元最高管理层讨论
•新元最高管理层同意实施计划

7、实施和监控

•职能部门/子企业依据实施计划来开展工作
•战略发展部依据年度实施情况往返顾和调整实施计划并报最高管理层
•新元最高管理层每十二个月度深入讨论一次战略实施计划，审议和同意对应调整和修改

第二十条 资产运行遵照标准化步骤
最高管理层在资产运行中遵照以下步骤：

1、项目提出
及论证

•子企业或总部相关部门提出项目要求
•战略发展部汇报最高管理层，并组织论证
•财务部、子企业参与论证

2、分析、论证

•战略发展部将论证结果上报最高管理层讨论，并提出意见
•最高管理层讨论同意项目要求

3、编制文件

•战略发展部负责统筹相关法律及其它文件准备工作
•财务部、子企业参与准备工作
•最高管理层同意相关文件

4、实施/监控

•子企业负责具体实施
•财务部负责融资和收款
•战略发展部负责监控并在财务部帮助下提出分析评定汇报

第三章 总企业对子企业、分企业管理制度
第二十一条 总企业和子企业相互关系和职权划分
一、相互关系
总企业和子企业是出资人和被投资企业之间关系。总企业依据持有股权对子企业行使出资人权利并依所持股份负担有限责任；对其投资子企业行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权收益；根据《企业法》要求程序和权限对子企业行使重大决议权，对子企业大额借贷和资金使用、对外提供担保、投资等事项进行决议；选择子企业经营管理者并对其进行监督、考评。而作为子企业则应该切实维护出资人种种正当权益，为出资者收益最大化做出自己贡献。
二、管理权划分
1、总企业（集团）管理权范围：
（1）决定全资子企业和控股子企业经营方针、年度计划、重大资产产权变动（包含合并、分离、解散等）、分配方法、资产保值增值及其它重大经营决议；
（2）统一制订集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目，统一运作总企业资本，对存量资产和其它资源进行优化配置；
（3）统一制订集团国际、中国营销战略饿科技进步战略，指导、协调和监督子企业重大生产经营活动，对子企业财务核实记性统一管理，编制合并会计报表；
2、子企业管理范围：
（1）实施总企业生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出；
（2）组织实施总企业决定关键性技术改造、基建、资本运作项目；
（3）建立内部激励和监督机制，实施内部经济责任制。
三、决议权划分
1、 投资决议——由总企业做出决议；
2、 研发决议——总企业和子企业磋商决议；
3、 营销决议——子企业做出初步决议，报总企业经过后落实；
4、 生产决议——取得总企业认可，双方磋商决议；
5、 人事决议——子企业独立决议，报总企业立案。

第二十二条 总企业对子企业高级管理人员任免、考评制度
总企业对子企业、分企业高级管理人员考评纳入总企业人力资源部门考评。另外，子企业、分企业经理要定时汇报自己企业经营情况，年底做述职汇报。总企业经理班子及董事会对其述职进行评价、考评。
子企业高级管理人员任命程序以下表所表示：

独资子企业

股份制倥股企业

职位

任命程序

职位

任命程序

总经理

•最高管理层提出资格要求
•总部人力资源部负责推荐、筛选
•最高管理层组员进行面试
•面试合格后发出任命文件
•总部人力资源部立案

总经理

•董事会任命
•总部人力资源部立案

副总经理

•总经理提名
•总部人力资源部进行考评
•最高管理层同意
•总部人力资源部立案

副总经理

•总经理提名
•董事会同意
•总部人力资源部立案

中层管理人员

•总经理任命
•总部人力资源部立案

中层管理人员

•总经理任命
•总部人力资源部立案

第二十三条 总企业对子企业经营业绩考评
总企业对比子企业、分企业上交计划和其实际经营结果来考评计划完成情况。每十二个月度或经营周期由总企业依据这些计划完成情况，再比较同行业经营水平，参考其它投资收益指标，做出针对子企业、分企业考评结果。
对子企业、分企业业绩考评参考以下部分定量指标：
一、盈利能力指标：
1、净资产收益率
净资产收益率=（净利润／平均全部者权益）×100%
总资产酬劳率＝
利润总额+利息支出
平均资产总额
×100%
2、总资产酬劳率
3、成本费用利润率
成本费用利润率＝
利润总额
成本费用总额
×100%
二、偿债能力指标：
贷款偿还率＝
贷款金额偿还率+贷款协议实施率
2
×100%
1、贷款偿还率
2、流动比率
流动比率=（流动资产／流动负债）×100%
3、资产负债率和净资产负债率
资产负债率=（负债总额／资产总额）×100%
净资产负债率=（负债总额／全部者权益）×100%
三、运行效率指标：
1、销售利润率
销售利润率=（产品销售利润／产品销售收入）×100%
2、全员劳动生产率
全员劳动生产率=（经营收入总额／平均从业总人数）×100%
3、资产周转率
流动资产周转率=（销售收入／流动资产平均余额）×100%
总资产周转率=（销售收入／平均资产总额）×100%
4、应收帐款周转率
应收帐款周转率=（销售收入／平均应收帐款）×100%
四、发展潜力指标：
技术创新投入率
技术创新投入率=（技术创新投入总额／净利润）×100%
五、对职员吸引力指标
人均收入增加率
人均收入增加率=（本期从业人员人均收入／上期从业人员人均收入）×100%
另外，对子企业、分企业业绩考评还能够参考部分定性指标，如领导班子基础素质，产品市场占有能力，对企业战略目标贡献程度，创新能力，职员素质，技术装备更新水平，长久发展能力估计等。

第二十四条 子企业、分企业经营决议权限及重大决议
向总企业汇报请示制度
子企业和分企业在以下问题上不含有独立决议权：重大资本性支出权；重大资产处理权；开设孙企业权；重大协议、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。碰到如上问题时，须立即向总企业汇报，待确定决议方案被总企业审议经过后方可将决议付诸实施。
第二十五条 总企业对子企业财务管理
企业实施集中管理措施对子企业实施财务管控。具体包含以下几方面：
一、财务主管委派制
子企业财务主管人员由总企业直接委派，子企业财务人员列为总企业财务部编制人员，子企业财务机构作为总企业财务派出机构，负责子企业财务管理工作，参与子企业经营决议，严格实施和总企业一致财务制度，接收总企业考评。财务人员工资福利待遇均表现在总企业。
二、财务制度统一制
总企业、子企业实施统一财务会计制度。实施统一、规范财务会计操作规程。
三、现金帐户审批制
子企业在银行开户须经总企业审批，所开帐户必需由总企业财务部统一管理。
四、筹资活动统筹制
子企业所需资金不得私自向外筹集，而必需在总企业集团内部筹集，并由总企业财务部负责子企业筹资管理。为提升资金使用效率，对于集团内部提供资金，实施有偿使用，即子企业从总企业取得借款需支付一定利息。
五、预算审批制
子企业依据总企业下达各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报总企业审批，由总企业预算管理委员会对子企业预算进行审查和平衡。经同意后预算再次下达子企业，指导其经营活动。
六、利润分配指导、协商制
子企业所增利润根据一定百分比留在总企业，以满足集团长久发展需要，同时也要确保子企业职员利益得到逐步增加，这是集团凝聚力关键动力源泉。留在总企业利润百分比由总企业和子企业双方协商确定。对于子企业工资奖金分配总企业实施总量控制。子企业要严格根据总企业要求工资奖金计提标准，在计提工资金额范围内自主分配。
第二十六条 总企业向子企业派驻轮值董事、监事制度
总企业轮番选派董事会组员、监事会组员到子企业参与子企业董事会、监事会工作。外派董事、监事对总企业董事会负责。外派董事、监事和子企业经理全部要向总企业做年度述职汇报。
外派董事、监事常驻子企业工作，其薪酬基数由总企业要求，奖金一定百分比和所在子企业业绩完成情况挂钩。外派董事、监事薪酬由子企业发放，其薪酬由总企业和子企业共同负担，总企业负担百分比偏大部分，由总企业负担部分由总企业财务部定时划拨。对于子企业重大资产变更问题和其它重大审计问题，当值外派董事、监事负有连带责任。
第二十七条 总企业领导定时到子企业、分企业走访、参与例会制度
总企业领导要定时选择参与子企业、分企业例会或其它会议，走访工作人员，了解她们对总企业要求，促进她们和总企业相互了解，增加她们对总企业认同感，从而确保总企业和子企业、分企业战略一致。
第二十八条 子企业、分企业各层次职员到总企业集中进行培训制度
在进行培训时候，要求各子企业和分企业职员统一到总企业进行培训。对于各子企业、分工司含有本部门特殊性培训项目，即使无须要带到总部统一培训，也要上报总部人力资源部同意、立案。子企业、分工司职员定时参与总企业人力资源部组织通用性培训项目。

第二十九条 子企业、分企业项目投资审批及实施遵照标准化步骤

标准化步骤表示以下表：
1、提出

•子企业依据业务发展战略向战略发展部提交项目投资申请及具体材料

2、分析、论证

•战略发展部依据市场、技术、企业整体战略等条件进行项目论证
•总部财务部参与论证并提供财务方法咨询

3、同意

•战略发展部负责将项目论证结果及投资预算提交最高管理层讨论，并负责协调相关修改
•最高管理层同意或否决项目及预算

4、实施及监控

•子企业负责项目实施工作
•总部财务部负责安排资金筹措
•战略发展部负责监控实施情况并向最高管理层汇报

5、调整

•子企业提出项目调整需求
•战略发展部进行论证上报最高管理层
•最高管理层同意调整要求
•财务部负责调整预算

6、验收

•战略发展部负责项目验收
•财务部负责项目预算验收