战略管理部管理制度与职能工作流程模板样本.doc

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战略管理部管理制度和职能工作步骤（第二版）战略管理部目录一、战略管理部职能、组织结构和管理制度 1. 战略管理部定位和职能 2. 战略管理部组织结构和岗位职责 3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作步骤 1. 研究管理指导步骤 2. 集团战略计划编制步骤 3. SBU战略计划编制指导步骤 4. SBU年度经营计划编制指导步骤 5. SBU偏差分析指导步骤 6. SBU关键竞争力管理指导步骤 7. SBU并购整合监督步骤 8. SBU非收购重大投资管理步骤 9. SBU咨询诊疗服务指导步骤 10. SBU信息管理和工作协调指导步骤三、相关文本和格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构和内部管理制度 1. 战略管理部职能定位和工作范围战略管理部执委会 SBU 五项职能决议支持战略管理 1.1 战略管理部定位 1.1.1 集团战略管理和决议支持 1.1.2 SBU战略管理支持、监督 1.2 战略管理部职能 1.2.1 战略计划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU关键竞争力管理 1.2.4 SBU并购整合监督 1.2.5 SBU咨询诊疗服务 2. 战略管理部组织结构和岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分总经理 /副总经理 /总经理助理战略计划（行业分析师）咨询诊疗（咨询诊疗师）并购整合（并购整合师）战略控制 (战略控制员) 项目组项目组项目组信息管理（信息管理员） 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊疗师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包含：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略实施总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部组员部分或全部参与，关键会议须作会议统计，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部组员依据工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会 SBU季度/月度经营分析例会 SBU年度经营分析例会 SBU战略计划研讨会 3.1.2 战略管理部对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团相关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每十二个月一次由执委会召集，战略管理部组织SBU战略计划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会同意，每十二个月召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参与SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参与SBU每三个月（或月度）召开经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度信息管理员 SBU相关行业/项目研究资料 SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库 3.2.1 战略管理部信息搜集和数据库建立： 3.2.1.1战略管理部负责对SBU行业、项目管理和研究中信息搜集、汇总、整理、上报、立案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理责任人是信息管理员，数据库是一个自动可查阅可生成报表电子信息系统和书面文字档案系统，其信息起源是战略部搜集、整理全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传输：执委会信息管理员总经理 SBU 各岗位汇报股东意见书数据库 3.2.2.1 战略管理部全部些人员全部要传输信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，方便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 3.2.2.2 战略管理部职员各类请示、汇报等书面汇报材料，必需首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其它部门间传输或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送文件必需经总经理核准以《股东意见书》名义交流。案例编写总经理并购整合关键竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例填补步骤同意 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 3.2.3.1战略部全体组员均应立即正确地统计工作和项目进展过程，方便于案例编写和总结。并购、整合、关键竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理同意由对应责任人编写案例。 3.2.3.2编写好案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。标准上，案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊案例经执委会同意后可作为修订步骤依据。审批财务部集团预算预算 3.3 战略管理部预算和费用管理制度 3.3.1 战略管理部每十二个月11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依据集团总体预算平衡、审核、调整并同意后实施部门分类登记财务部程序确定报销单总经理各岗位 3.3.2 战略管理部职员发生全部费用均依据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确定后方可报销。二、战略管理部职能工作步骤 1. 研究管理指导步骤 1.1 由战略管理部进行相关研究目标在于为集团战略投资提供决议支持，为集团/SBU战略计划提供支持和为SBU发展寻求机会 1.2 研究范围包含：和SBU相关项目或行业研究和立即转入战略投资项目或行业研究 1.3 研究管理指导步骤不足以支持决议输出汇报提交/ 外委研究执委会 SBU 战略部课题研究计划书研究员实施总裁总经理实施研究员汇报评审 SBU 投委会秘书处立案 1.3.1 服务于战略投资机会判定性行业/项目研究程序 1.3.1.1 课题提出/起源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出 1.3.1.2 计划和审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意；部门自己提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究直接报部门总经理同意，牵涉外委研究报部门总经理审核、实施总裁同意 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目标研究/评定，采取研究员个人单独负担方法；对较大行业/项目标研究，采取项目组负担方法，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理研究员关键职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评定和提交汇报 1.3.1.4 汇报和结果输出：由研究员单独负担简单研究，由研究员负责编制汇报，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组负担较关键研究，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，必需时向总裁办公会议做演示汇报。依据评定决议情况，通常有四个输出方向：（1）研究已充足证实项目含有投资价值，经执委会同意进入投资立项阶段，研究资料移交SBU （2）研究证实项目含有投资价值，但尚不足以支持决议，决定进入下阶段做深入深入研究（3）研究证实项目含有投资价值，但不宜纳入战略投资范围，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证实项目不含有投资价值，研究中止，研究资料部门存档汇报提交/ 战略评定不足以支持决议执委会 SBU 战略部课题研究计划书研究员实施总裁总经理实施研究员汇报评审输出 SBU 投资部立案 1.3.2 服务于战略投资行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/起源：同1.3.1.1 1.3.2.2 计划和审批：对已完成机会判定性研究行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意；对已由投委会完成深入研究行业，由研究员编制《战略评定研究计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究行业，由研究员依据投委会秘书处研究资料作战略评定研究，必需时作合适独立调查 1.3.2.4 汇报和结果输出：对已完成机会判定性研究行业，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。战略投资进入研究结果依据评定决议情况，有三个输出方向：（1）研究已充足证实项目含有战略投资价值，经执委会同意进入投资立项阶段，和SBU对接（2）研究证实项目含有战略投资价值，但尚不足以支持决议，决定进入下阶段做深入深入研究（3）研究证实项目不含有战略投资价值，研究中止，研究资料部门立案汇报提交/ 外部提出执委会 SBU 战略部课题研究计划书研究员实施总裁总经理实施研究员汇报评审输出 SBU 投资部立案对已由投委会秘书处完成深入研究行业，由研究员依据评定结果编制评定汇报报部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。结果输出：（4）若执委会做出肯定决议，和投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决议，研究中止，评定汇报存档 1.3.3 服务于战略投资目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/起源：同1.3.1.1 1.3.3.2 计划和审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意；部门自己提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理同意 1.3.3.3 组织实施：对简单项目标研究/评定，采取研究员个人单独负担方法；对较大项目标研究/评定，采取项目组负担方法，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 汇报和结果输出：由研究员依据研究/评定结果编制评定汇报报部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。结果输出：（1）若执委会做出肯定决议，和投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决议，研究中止，评定汇报存档研究员汇报提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU 战略部研究员实施总裁总经理实施汇报评审 SBU 投资部立案非SBU 投资部 1.3.4 服务于集团战略计划宏观环境及非SBU行业研究 1.3.4.1 课题提出/起源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略计划研究员提出，非SBU提出 1.3.4.2 计划和审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略计划研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，关键由负责集团战略计划研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究 1.3.4.4 汇报和结果输出：由负责集团战略计划研究员组织集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，必需时向总裁办公会议做演示汇报；由投资部落实非SBU负担行业研究，由投资部编制汇报，和战略管理部联合评审，经过后提交执委会。研究结果输出：（1）支持集团战略计划宏观环境及非SBU行业研究，研究汇报提供集团战略计划小组和执委会，作为集团战略计划编制和决议参考 1.3.5 服务于战略计划SBU所在行业连续跟踪研究程序汇报提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出 SBU 战略部研究员总经理实施汇报评审 SBU 战略部立案 1.3.5.1 课题提出/起源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU战略控制员提出 1.3.5.2 计划和审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU战略管理员指导SBU相关部门实施研究 1.3.5.4 汇报和结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制汇报，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果输出：（1）研究汇报提供SBU，作为SBU战略计划参考（2）研究汇报提供集团战略计划小组，作为制订集团战略计划参考汇报提交研究/战控员课题研究计划书输出 SBU 战略部总经理实施研究/战控员汇报评审 SBU 战略部立案 1.3.6 服务于战略计划集团/SBU能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/起源：由部门总经理下达，负责集团战略计划研究员，负责跟踪对口SBU战略控制员提出 1.3.6.2 计划和审批：由负责集团战略计划研究员/负责跟踪对口SBU战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略计划研究员作为项目经理会同咨询诊疗师，必需时邀请外部咨询教授参与，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊疗师指导SBU实施 1.3.6.4 汇报和结果输出：由负责集团战略计划研究员编制汇报，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制汇报，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果输出：（1）研究汇报提供集团战略计划小组，作为制订集团战略计划参考（2）研究汇报提供SBU，作为SBU战略计划参考 1.4 多种类型研究内容和汇报格式：见 2. 集团战略计划编制步骤战略计划、年度经营计划集团战略计划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部 SBU 非SBU 计划草案分析资料投资部计划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指导书研讨战略部 SBU 非SBU 股东意见书 SBU 非SBU 评审意见投资部战略部执委会集团董事局同意战略部投资部财务部分发、立案集团、SBU、非SBU战略计划草案对集团、SBU、非SBU战略计划草案研讨意见 2.1 集团战略计划是依据集团董事局提出发展愿景，经过科学和充足分析论证程序而提出包含可量化战略目标及对应实施计划文本文件。计划包含集团未来三至五年全方面工作，是指导集团经营行为和方向基础依据。 2.2 每十二个月8月10日前，战略管理部搜集各SBU，非SBU战略计划草案（非SBU战略计划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其它相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团投资结构、新投资方向等原因在8月31日前明确/调整集团愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指导书》方法下达战略管理部。 2.3 战略管理部依据执委会下达文件修正战略目标并编制正式《集团战略计划草案》，在9月10日前报集团执委会。 2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略计划草案和SBU、非SBU战略计划草案进行讨论。包含战略计划研讨总裁办公会应通知相关SBU、非SBU董事长、总经理和计划编制人员参与。经过讨论，达成各方全部能接收一致意见，由战略管理部整理成书面文件立即发至各SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参考。 2.5 每十二个月12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式《SBU战略计划》、《非SBU战略计划》文本和下年度《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式《集团战略计划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经同意即为正式计划和计划。 2.6 每十二个月12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略计划》。 3. SBU战略计划编制指导步骤 3.1 SBU战略计划编制程序 SBU战略管理部/发展部计划编制参与、指导、监督战略部股东意见书 SBU 董事会战略控制员内外研究研究汇报成立战略计划领导小组计划草案战略部 SBU战略计划论证、审批步骤见集团计划步骤图 3.1.1 战略管理部经过战略控制员每十二个月2月份和SBU对口部门一起落实服务于战略计划相关研究工作；每十二个月6月初向SBU提出制订或滚动修订战略计划《股东意见书》。 3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略计划草案》，8月10日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部战略控制员，和SBU战略计划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略计划起草过程，必需时以联席会议形式，协调、处理战略计划制订过程中难于确定关键战略问题。 3.2 SBU战略计划论证和审批程序 3.2.1 SBU战略计划论证、修订和形成文本程序见2.4、2.5 3.2.2 SBU在12月15日前向战略管理部提交《SBU战略计划》文本和下年度《SBU年度经营计划》必需是经SBU董事会正式审议同意文件。SBU董事会审议意见和《股东意见书》意见不一致时，集团执委会应立即召集专门会议和SBU董事会协商处理分歧。 3.3 SBU战略计划效果评定程序 3.3.1战略管理部组织SBU在每十二个月5月份对SBU战略计划效果进行评定 3.3.2 评定依据关键有：（1）上年度《SBU战略计划》（2）《SBU所在行业研究汇报》战略部战略计划效果评定上年战略计划行研汇报内部分析汇报偏差分析汇报关键竞争力评价汇报年度经营分析汇报并购评定汇报整合效果评定汇报战略计划效果评定汇报执委会 SBU SBU （3）《SBU内部分析汇报》（4）《SBU偏差分析汇报》（5）《SBU关键竞争力评价汇报》（6）《SBU年度经营分析汇报》（7）《SBU并购评定汇报》（8）《整合效果评定汇报》 3.3.3 评定内容包含：（1）战略目标偏差（2）关键战略适宜性检讨（包含：业务战略，关键竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价 3.3.4 《SBU战略计划评定汇报》，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决议参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略计划编制参考 3.4 SBU战略计划格式：见 4. SBU年度经营计划编制指导步骤年度经营计划 SBU 战略计划战略部审批执委会股东意见书 SBU董事会同意实施 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略计划》实施监督，依据是集团战略计划分解后各《SBU年度经营计划》和《非SBU年度经营计划》，其中《SBU战略计划》和《SBU年度经营计划》实施监督由战略管理部负责，《非SBU战略计划》和《非SBU年度经营计划》由投资管理部负责。 4.2战略管理部帮助SBU依据《SBU战略计划》，在每十二个月11月底前完成《SBU年度经营计划》。 4.3 《SBU年度经营计划》报战略管理部组织审核。审核经过后，战略管理部将同意《SBU年度经营计划》用《股东意见书》方法提供给SBU董事会，由SBU董事会同意后下达实施。 4.4 SBU年度经营计划格式：见战略计划编制进度汇总表时间工作内容实施部门参与部门 6月初向SBU发出编制《战略计划草案》《股东意见书》战略管理部行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非SBU《战略计划草案》提议战略管理部投资管理部 6-7月 SBU编制《战略计划草案》 SBU 战略管理部编制非SBU《战略计划草案》投资管理部非SBU 战略管理部（必需时） 8月10日前搜集SBU《战略计划草案》战略管理部 SBU 搜集非SBU《战略计划草案》战略管理部投资管理部 8月20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部投资管理部财务部 SBU 非SBU 8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略管理部 9月10日前编制《集团战略计划草案》战略管理部 SBU、投资管理部、财务部 9月10日-11月30日研究、论证《集团战略计划草案》、SBU《战略计划草案》、非SBU《战略计划草案》，开始编制《SBU年度经营计划》总裁办公会或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU 12月15日前上报修订过SBU《战略计划》，审议SBU年度经营计划 SBU 战略管理部战略管理部财务部上报修订过非SBU《战略计划》，审核《SBU年度经营计划》投资管理部非SBU、战略管理部 12月20日前编制《集团战略计划预案》和《集团年度经营计划》战略管理部投资管理部财务部 SBU、相关非SBU 12月31日前董事局审批《集团战略计划预案》和《集团年度经营计划》执委会战略管理部投资管理部签发《集团战略计划》和《非SBU战略计划》和《非SBU年度经营计划》，下发《SBU战略计划》和《SBU年度经营计划》《股东意见书》执委会战略管理部、投资管理部、财务部 5. SBU偏差分析指导步骤 5.1 SBU经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系确实立程序 SBU 战略部偏差分析指标体系战略计划年度经营计划总裁办公会议确定/审定 5.1.1.1 战略管理部和SBU依据《SBU战略计划》和《SBU年度经营计划》共同确立《SBU偏差分析指标体系》中每一项监测指标，《SBU偏差分析指标体系》指标包含定量财务指标和关键原因指标（权重百分比不一样），SBU偏差分析指标关键是年度经营计划中关键原因。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每十二个月11月底前在讨论战略计划总裁办公会或专题会议中完成确定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标搜集程序确定 SBU 战略部战略控制员财务部财务指标分析结论 SBU财务报表 SBU 偏差分析指标 5.1.2.1 战略管理部参与SBU定时举行经营例会，搜集各项指标信息，要求各SBU每三个月最少召开一次经营分析例会。 5.1.2.2 SBU指定专员负责按季度搜集各项指标，该指标经SBU和战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略管理部。 5.1.2.3集团财务部每个月向战略管理部提供《SBU财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每十二个月6月和12月，SBU应对其六个月和年度经营和财务情况做全方面具体专题汇报。 5.1.3偏差分析和纠正程序。偏差分析偏差纠正方法和处理方案重大经营、整合偏差 >20% 10-20% <10% SBU季度偏差分析汇报执委会 SBU六个月、年度偏差分析汇报战略部股东意见书 SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书 SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专题汇报执委会专题汇报研究处理方案执委会相关材料人力资源部立案 5.1.3.1战略管理部负责SBU经营偏差动态监控，对从SBU搜集到信息和数据进行分析，出《SBU季度偏差分析汇报》、《SBU六个月、年度偏差分析汇报》，上报执委会。 5.1.3.2每三个月经营结果相对于经营计划如出现利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）偏差，由战略部将偏差纠正意见以《股东意见书》方法提供给SBU董事会；如出现10%-20%偏差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差《股东意见书》；如出现20%以上偏差，则要报执委会组织研究处理方案。 5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正《股东意见书》，落实偏差纠正具体方法和处理方案，并将此《落实偏差纠正具体方法会议纪要》及拟订《偏差处理方案》报战略管理部。战略管理部继续对此偏差处理方案实施进行跟踪，以不定时《偏差纠正专题汇报》形式报执委会审阅。 5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差和造成损失，战略管理部向执委会专题汇报并处理偏差，提议SBU董事会作出处罚，并将相关材料送人力资源部立案，作为考评依据。 5.2 SBU战略收缩和退出程序 SBU战略收缩和退出提议帮助监督 SBU 战略部投资部投委会战略部 SBU 人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部 SBU董事会同意实施战略部相关部门 5.2.1 以下情况时能够提出SBU战略收缩和退出提议，《SBU战略收缩和退出提议》全部必需包含实施方案 5.2.1.1 SBU在制订战略计划过程中，对原有不符合发展战略、不能产生协同价值，不能产生效益部分业务或产品、资产或子企业，提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 5.2.1.2 SBU在计划实施过程中，因为外部环境影响原因（比如政治、法律、法规、市场等）出现改变，SBU提出战略收缩和退出汇报交战略管理部。 5.2.1.3 战略管理部相关人员在行业研究、关键竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退出时，提出《SBU战略收缩和退出提议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出《SBU战略收缩和退出提议》，交战略管理部。 5.2.2战略管理部受理《SBU战略收缩和退出提议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在15日内决定是否采纳提议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》形式提交给SBU董事会。 5.2.3 SBU董事会同意战略收缩和退出方案后组织实施，必需时战略管理部协同相关部门给帮助，战略管理部跟踪监督。 6. SBU关键竞争力管理指导步骤战略计划年度经营计划关键竞争力计划关键竞争力培育方法 6.1 关键竞争力是指企业在特定市场中为用户发明价值，使企业取得连续竞争优势独特组织能力，关键竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度基础依据。关键竞争力判定表含相关键竞争力 SBU 战略部执委会认定战略部 SBU 关键竞争力监测指标 SBU 填报战略部控制新增投资/退出 6.2 SBU必需在战略计划中有专门篇幅描述关键竞争力，并将关键竞争力培育计划作为战略计划基础组成部分，SBU关键竞争力培育计划贯穿在SBU战略计划实施过程中。SBU在年度经营计划制订和实施过程中，必需明确加强关键竞争力具体方法。不含有 6.3 战略管理部组织人员每六个月对SBU关键能力判定评定，和SBU共同编制《SBU关键竞争力判定表》，此表格式和内容由执委会认定，并在每十二个月战略计划研讨会上确定。对已含相关键竞争力，战略管理部和SBU共同商讨提出关键竞争力监测指标，并形成固定《SBU关键竞争力监测指标》格式由SBU按季度填报，作为战略管理部监测依据。 6.4 对不含相关键竞争力产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面新增投资，战略管理部将监测SBU不含相关键竞争力新增投资或退出。 6.5 在SBU并购和新战略性投资可研中，关键竞争力分析是必备要件。 7. SBU并购整合监督步骤 7.1 并购管理指导步骤 7.1.1相关SBU并购案提出和推荐程序各部门各经营单位并购议案战略部 SBU 投资部审议正式并购议案执委会战略计划 7.1.1.1 SBU战略计划中应有专门部分叙述其并购计划。计划中应提出并购目标和方案，没有明确目标，亦应说明并购对其业务发展支持作用。确定立项 7.1.1.2 并购是集团业务快速发展关键手段之一，战略管理部应在每十二个月集团战略计划中依据各SBU、非SBU并购计划提出集团并购计划，明确并购方向、标准和目标。 7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并购议案》，战略管理部是相关SBU《并购议案》正式受理部门。相关SBU《并购议案》亦可直接推荐给SBU相关部门。SBU拟立项但未列入其战略计划中并购应正式向战略管理部提交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审议《并购议案》，确定立项，由战略管理部向执委会提交《正式并购议案》。《正式并购议案》必需包含以下要件：（1）提出并购理由和对应论据（2）并购目标现实状况和近3年历史资料（3）并购后SBU三年经营效果估计模拟（4）影响和控制并购目标关键人员、机构及其和并购目标利益关系（5）实施并购方法和程序（6）推荐实施并购项目组组员（7）并购后整合提议 7.1.2 对并购目标企业论证程序战略部目标企业论证评定汇报并购指导意见执委会 7.1.2.1 对并购目标企业论证内容和方法：见1.3.1服务于战略投资目标企业研究，和1.3.2.3 7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后，由战略部出具《目标企业评定汇报》和《并购指导意见》，提交执委会讨论经过后送投资管理部编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案同意程序同意 >1000万 500-1000万 <500万战略部同意同意正式并购议案执委会审批战略部股东意见书 SBU SBU董事会同意实施 SBU 并购议案审批实施总裁评审同意审批 7.1.3.1在集团和SBU战略计划中已明确目标并购在计划同意后即视同同意。 7.1.3.2未列入计划或包含重大战略改变或在计划中没有明确目标SBU并购，包含：（1）对外参股设置新企业（包含二板）；（2）独资成立；（3）收购。按投资额，在：（1）500万元以内，SBU上报，战略管理部审批；（2）500-1000万元，SBU上报，战略管理部组织论证，报主管实施总裁审批；（3）1000万元以上，SBU上报，战略管理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后15日内审批。战略部负责将SBU并购议案审批结果以《股东意见书》方法通知SBU。 7.1.3.3 执委会（或董事局）同意并购时应明确实施牵头和参与部门。 7.1.3.4 经执委会同意SBU《并购议案》须经SBU董事会审议同意方可实施。战略部 SBU授权执委会认为必需并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结汇报 SBU董事会战略部 7.1.4 并购实施管理程序 7.1.4.1 SBU是其相关并购案实施主体，但经SBU授权或执委会认为必需时可委托投资管理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发《并购任务通知书》 7.1.4.2在此情况下，战略管理部是和并购目标企业谈判主责任部门，并购实施前由战略管理部确定并购项目组组员和协调SBU派人参与并购项目组（并购项目组必需有法律顾问参与），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方案》。 7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向SBU董事会和战略管理部提交《并购工作总结汇报》，以后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购效果评定程序战略部并购效果评定并购效果评定汇报执委会 SBU 7.1.5.1战略管理部负责对并购效果进行评定，撰写《并购效果评定汇报》，报执委会并送SBU。 7.1.5.2评定关键内容是对项现在期调查充足程度和正确程度评价、对并购方案合理性评价。 7.2 整合管理指导步骤 7.2.1整合方案制订和实施程序 7.2.1.1 SBU负责和其相关并购整合工作。SBU全部整合工作均应在并购结束时制订具体《整合方案》,战略管理部咨询诊疗师可依据SBU要求提供整合方案设计帮助和教导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下SBU应向战略管理部提交《整合方案》并由战略管理部组织审议：整合方案 SBU 战略部战略部咨询诊疗师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施并购案 SBU委托投资部/SBU独立实施但战略布署要求提供整合方案并购案审核意见股东意见书 SBU董事会整合方案同意战略部（1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施并购案。（2）SBU委托投资管理部组织实施或SBU独立实施，但战略管理部以书面方法要求SBU提交《整合方案》。 7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制订：（1）并购提案中整合提议；（2）在并购过程中提出《整合草案》。《整合方案》必需包含以下内容：（1）业务重组方案（2）激励方案目标基础实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案 SBU整合进度表战略部整合过程提议 SBU 介入帮助整合过程战略部汇报执委会研究股东意见书 SBU董事会纠正偏差战略部 SBU 认定结束重大整合失误总结汇报战略部（3）组织和人事方案（4）整合后财务模拟 7.2.1.3战略管理部组织相关人员研究方案，提出意见，以《股东意见书》送至SBU。SBU应将经董事会同意《整合方案》送战略管理部立案。 7.2.2 整合过程监督程序 7.2.2.1战略管理部负责对SBU整合过程进行监督，确保整合顺利完成，监督依据是SBU董事会同意《整合方案》，监督工具是《SBU整合进展表》。 7.2.2.2 整合过程出现偏差较小时，战略管理部向SBU提出提议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略管理部介入帮助整合，并向执委会汇报，执委会在5个工作日内研究，并将提议用《股东意见书》通知SBU董事会，立即纠正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整合偏差总结汇报》。 7.2.2.3 当整合基础实现《整合方案》提出目标时，战略管理部会同SBU认定整合过程结束，进入正常战略管理程序。整合方案 SBU 整合效果评定整合效果评定汇报战略部审议整合效果二次评定奖惩提议重大整合偏差总结汇报人力资源部 7.2.3 整合效果评定程序 7.2.3.1 整合效果评定关键依据是《整合方案》，评定关键包含：预期经营目标实现程度、整合后组织结构稳定程度、职员满意程度。 7.2.3.2整合结束后，SBU应向战略管理部提交《整合效果评定汇报》。由战略管理部组织审议整合效果，在整合结束十二个月后，战略管理部将对整合效果作二次评定。 7.2.3.3 战略管理部将依据《整合效果评定汇报》和《重大整合偏差总结汇报》向人力资源部提出《对SBU相关人员奖惩提议》。 8. SBU非收购重大投资管理步骤需论证项目 <=1000万 >1000万 SBU 项目投资计划书战

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