制定工作计划的常用方法与一般流程模板.doc

 凡事预则立，不预则废。企业拥有良好工作计划，工作效率就会大幅度提升。本书从制度定计划准备工作开始，关键介绍制订工作计划常见方法，通常步骤和各类关键工作计划制订，同时也对制订工作计划时可能出现错误提出了避免可行性方案。本书将为职业经理人制订工作计划提供有力帮助，使经理人在制订计划时可...

第一章 制订工作计划准备
第一章 制订工作计划准备

技能点1 怎样认识工作计划关键性

　　主 题 词 制订工作计划·准备·工作计划关键性
　　适用情景 当企业计划工作没有得到足够重视，需要加强计划应有权威性时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　计划是管理四大职能中首要职能。计划工作就是在我们现在所处地方和我们想要去地方之间铺路搭桥。工作计划制订和实施好坏，往往能够决定一个工作项目标成功和失败，乃至决定整个企业兴衰存亡。企业工作计划关键性可从以下多个方面了解：
　　 指明方向，协调行动
　　因为企业环境改变和多种不确定原因存在，企业运行就像一条船在大海中航行，职业经理人则像舵手一样，她必需明确企业前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在正确航向上。企业工作计划能够指明企业前进方向，是企业上下协调行动纲领。科学、合理工作计划能够确保各部门工作一直能有条不紊地进行。
　　 估计改变，降低冲击
　　计划是面向未来，而未来则充满了多种不确定原因。诸如宏观经济环境改变造成物价上涨，用户取消了一项订单，或是一场突如其来天灾，这些全部会影响到企业目标实现。企业计划工作则能够经过周密估计，把这些“意料之外”不可控原因转化成“意料之中”可控原因，制订出多种对应对策，并在必需时候对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地降低多种改变所带来冲击。
　　 降低浪费，避免损失
　　企业工作计划一项关键任务就是要使企业各项活动全部能顺利开展，而前期调查研究工作能消除无须要反复活动所带来资源浪费，并能够避免因为没有行动依据而带来多种损失。
　　 使企业运行处于受控状态
　　企业要实现自己目标，必需使企业各项活动全部能得到有效控制。计划和控制是一个事物两个方面，计划是控制基础，控制是计划得以有效落实确保。企业控制各项标准全部来自于计划。假如没有既定目标和计划作为衡量尺度，职业经理人就无法确保企业各项活动全部处于受控状态。
　　正确定识企业工作计划关键性，对于职业经理人从事有效组织、领导和控制工作，有着十分关键现实意义。
　　9 切记关键点
　　企业工作计划很关键，它能够：
　　e 指明方向，协调行动
　　e 估计改变，降低冲击
　　e 降低浪费，避免损失
　　e 使企业运行处于受控状态
　　佩恩中心（Penn Central）在1968年吞并了宾西法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后，曾一度是美国最大铁路企业。在1969年它还赢利颇丰，当年它股票价格是每股86美元。不过这家铁路企业在1970年却破产了，以后它股票价格暴跌到每股不到1美元。
　　事后有些人在分析这个灾难性结果时发觉，该企业从未对企业吞并业务做过周密行动计划，也历来没有真正意义上合并。同时，这家企业还拟订了一个战略，即把它有限资金投入多个经营，包含不动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田和冶炼厂等，而它铁路经营质量却一落千丈。
　　美国思想家W·P·弗洛斯特曾提出一条著名弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。这条法则说明：企业假如一开始就明确其发展界限，最终它就不会做出超越界限事来。
　　企业工作计划能指明企业未来发展方向，界定企业发展界限，并能有效地降低反复和浪费。相信佩恩中心失败教训能给您带来部分启发。
　　4 实践练习
　　请您做下面实践练习题：
　　思索下列问题，依据自己了解判定下列说法是否正确，正确请打“√”，错误请打 “×”。
　　1．计划不如改变快，计划制订再明白也是白费。 （ ）
　　2．只有制订具体周密计划，才能做好控制工作。 （ ）
　　3．在制订工作计划时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情况，因为这些情况一旦出现，大家全部躲不过。 （ ）
　　4．“计划计划，墙上挂挂”。计划只是面子上事，还是摸着石头过河，走一步算一步为好。 （ ）
　　5．计划制订后，不管出现什么情况，大家全部要严格遵守，不能变，不然，计划就没啥权威性了。 （ ）
　　6．好工作计划能合理调配企业资源，降低浪费。 （ ）
　　参考答案：1.×；2.√；３.×；４.×；５.×；6.√。
技能点2 怎样掌握工作计划内容和类型

　　主 题 词 制订工作计划·准备·计划内容和类型
　　适用情景 当需要掌握工作计划内容和类型时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　企业经营活动多样性决定了工作计划内容和类型多样性。职业经理人经过全方面掌握工作计划内容和类型，并摸清其中规律，能够提升企业计划工作质量，进而提升整个企业经营绩效。
　　1．把握工作计划内容
　　我们全部会有这么体会，在行动前假如能对整个行动有一个周密计划，对要去做什么和怎样去做全部能了然于胸，那么我们就能以更大信心和把握投入到行动中去，这么，行动成功率就会大大提升。要提升企业经济效益，就必需做好企业计划工作，并正确定位工作计划内容。工作计划内容可用“5WIH”来概括：
　　（1）做什么？（What to do it？）。即明确所要进行工作活动内容及其要求。比如，企业人才招聘计划要确定企业所要招聘职位、需求人数及对应聘人员基础素质和技能方面要求等，只有在开始举行招聘前对这些内容进行正确界定，才不至于在人才筛选工作上投入无须要时间和精力。
　　（2）为何做？（Why to do it？）。即明确工作计划原因和目标，并论证其可行性，只有把“要我做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充足发挥职员主动性和发明性，为实现预期目标而努力。
　　（3）何时做？（When to do it？）。即要求工作计划中各项任务开始和完成时间，方便进行有效控制和对能力及资源进行平衡。
　　（4）何地做？（Where to do it？）。即要求工作计划实施地点或场所，了解工作计划实施环境条件和限制，方便合理安排工作计划实施空间。
　　（5）谁去做？（Who to do it？）。即要求由哪些部门和人员去组织实施工作计划。比如：出版企业要进行图书出版工作，以前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为以下多个阶段：选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。在工作计划中要明确要求每个阶段责任部门和帮助配合部门、责任人和协作人，还要要求由何部门和哪些人员参与判定和审核等。
　　（6）怎样做？（How to do it？）。即要求工作计划方法、步骤和对应政策支持来对企业资源进行合理调配，对企业能力进行平衡，对多种派生计划进行综合平衡等。
　　实际上，一个完整工作计划还应该包含各项控制标准及考评指标等内容，也就是说要告诉计划实施部门和人员，做成怎么样，达成什么水平才算是成功完成了工作计划。
　　2．对工作计划进行分类
　　理论上讲，企业有什么样经济活动，就应该对应有什么样工作计划，所以，企业经济活动多样性决定了工作计划类型多样性。依据企业经济活动类别，根据不一样划分标准，可将工作计划划分为以下不一样类型：
　　（1）按计划内容分类。工作计划内容可分为综累计划和专业计划。
　　① 综累计划。综累计划意在指导企业整体运行，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动方方面面，比如企业年度工作计划、季度工作计划等。
　　② 专业计划。专业计划又称为专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订工作计划，比如：职员培训计划、基建计划、新产品试制计划等。
　　综累计划和专业计划是整体和局部关系，专业工作计划制订必需以综合工作计划做指导，不能和综合工作计划相脱节或相抵触。
　　（2）按计划关键性分类。按工作计划关键性可分为战略计划和战术计划。
　　① 战略计划。战略计划是应用于整个企业组织，为组织设置总体较为长久目标，寻求组织在环境中地位计划。战略计划计划周期较长，包含面也较广，计划目标含有较大弹性。制订这类计划关键依据是包含国家政策等在内企业外部环境所提供信息，而外部环境是常常改变，难以捉摸，所以战略计划对制订者有较高要求。
　　② 战术计划。战术计划处理关键是局部、短期和确保战略计划实现问题等。制订这类计划也需要企业外部信息，但关键还是依据企业内部信息，并基础能够根据计划程序进行，不会有太大改变。
　　战略计划和战术计划区分在于：战略计划一个关键任务是设置目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一个可根据一定程序来实现目标方案。
　　（3）按组织职能分类。按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划等。
　　这种计划通常由企业中对应职能部门来编制和实施。这种计划分类有利于确定企业中各职能领域之间相互依靠和相互影响关系，有利于对计划实施情况进行评定，并有利于在各职能部门之间愈加合理地分配企业资源。正是基于此，很多企业全部根据职能体系来组织计划体系，从而制订出各类职能计划。
　　（4）按计划明确程度分类。按工作计划明确程度，工作计划可分为指导计划和具体计划。
　　① 指导计划。指导性计划只要求企业通常经营方针或指出企业趋利避害关键，而不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，并提供具体可操作方案。
　　② 具体计划。具体计划则恰恰相反，它要求含有明确可衡量目标和一套可操作行动方案。显然，同具体计划相比，指导性计划更含有灵活性。通常，企业可依据所面临环境不确定性和可预见程度不一样，来选择制订这两种不一样类型计划。
　　（5）按计划期限分类。按计划期限，工作计划可分为长久计划、中期计划和短期计划。
　　① 长久计划。长久计划往往是战略性计划，它要求组织较长时期目标和实现目标路径。长久计划期限通常是或以上。
　　② 短期计划。短期计划通常是指年度计划，是依据中长久计划要求目标和目前实际情况，对多种活动做出具体说明和要求，它含有很强可操作性。短期计划期限通常为1年或不足1年。
　　③ 中期计划。中期计划介于长久、短期计划之间，起到衔接二者作用。中期计划期限通常为3～5年。
　　长久计划为企业指明了方向，中期计划为企业指明了路径，短期计划则为企业要求了行进步伐。所以，在企业制订工作计划实践中，将三者有机地结合起来，有着极其关键现实意义。
　　即使工作计划类型很多，作为职业经理人，在实际工作中首先要正确识别不一样工作计划类型，其次也要认识到，多种类型工作计划不是相互割裂，而是适适用于多种条件下工作计划组成不一样企业计划体系。
　　在制订工作计划前，首先要明确工作计划内容和类型，从以上内容能够看出，不一样类型工作计划，制订要求不一样，其内容也有很大区分。所以正确识别工作计划内容和类型，是职业经理人必需要掌握一项管理技能。
　　9 切记关键点
　　1．工作计划内容关键有六个方面：
　　e 做什么
　　e 为何做
　　e 何时做
　　e 何地做
　　e 谁去做
　　e 怎样做
　　2．工作计划分类依据关键有：
　　e 按计划内容分类
　　e 按计划关键性分类
　　e 按组织职能分类
　　e 按计划明确程度分类
　　e 按计划期限分类
　　李建是一家民营企业计划部经理，她关键负责企业工作计划编制和监督实施。每十二个月年底是李建最痛苦时候，这时她不仅要准备向老板汇报当年计划完成情况，还要牵头组织企业下十二个月度工作计划编制工作。为此，她几乎天天全部要向各部门要数据、催进度，对于实在拖拉部门，她还不惜动用罚款等方法。最终好不轻易各部门工作计划上报完成，可等到李建汇总时，结果却往往会使她变得很沮丧：其中有些部门计划纯粹是在不切实际喊口号、唱高调，有些部门则是想经过工作计划来争企业资源，有些部门工作计划则根本没有给出任何约束性指标……
　　然而李建还是得依据这些来自各部门“原始资料”完成她下十二个月度计划编制工作。以前些年企业业绩看，这么编制出来计划能够说是一纸空文，计划数据和实际数据相差太大了。
　　李建常常会听到这么埋怨：我们连企业下一步要往哪里走全部搞不清，让我们怎么定计划啊！李建作为部门经理，认为自己很有责任把这些意见反馈给老板，但当她每次看到老板忙碌身影时，全部是话刚到嘴边又咽了下去。
　　又该编制下十二个月度工作计划了，李建再次感到了一股无形压力。但这次她不想再走老路子了，为企业前途着想，她决定要和老板沟通一下，谈谈企业未来。
　　4 实践练习
　　结合上面案例和本节所包含内容，请您思索以下两个问题：
　　1．通常而言，年度工作计划是战略计划还是战术计划？是中长久计划还是短期计划？是综累计划还是专业计划？
　　2．假如您是李建，您会做出和老板沟通决定吗？假如不会，请说明原因；假如会，那您计划和老板谈什么？怎么谈？
　　参考答案：
　　1．年度工作计划属于战术计划、短期计划、综累计划。
　　2．解题思绪：
　　作为职业经理人，必需时刻从企业全局出发，把个人得失置之度外，当企业出现问题时，要经过合适方法，立即和上级保持沟通，真正起到上传下达作用。
　　案例中李建碰到问题在企业实践中比较含有代表性，在工作计划制订过程中，之所以会出现那种局面，究其原因是多方面。但其中关键一条就是：因为企业没有战略计划、没有长远计划，这么，年度工作计划就如同无本之木，无源之水，即使勉强制订出来，也毫无生命力可言。

技能点3 怎样设计工作计划指标

　　主 题 词 制订工作计划·准备·指标设计
　　适用情景 当要设计科学合理工作计划指标体系时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　企业工作计划要求各项任务常常经过一定指标来表示，比如产量指标、质量指标、利润指标等。工作计划指标就是企业在计划期间内生产、技术、经营等各方面活动应该达成目标和水平。工作计划指标设计合理是否，直接影响到工作计划在企业中实施效果。在设计指标过程中，应尽可能做到以下几点：
　　 指标要能够考评和控制
　　这个标准要求设计指标能够以数值来表示，而且能够正确地反应出企业、部门或职员个人进行某项活动效果。假如设计指标不能量化或含糊其辞，从而不能对其用简单而又经济措施进行考评和控制，那么就能够说，这个指标设计是不成功。
　　 指标要含有相对稳定性
　　计划指标设计要依据每个计划期间内具体实施情况加以合适调整或增减，但要注意不能变动太多、太频繁，应保持相对稳定，这么做目标是便于前后计划期间能够进行对比，方便正确地衡量企业绩效。
　　 指标数量既要全方面，又要适度
　　企业活动种类多个多样，对应，反应企业活动水平指标也是名目不一，花样繁多。这些指标既包含生产、销售、研发方面，也包含培训、生活、服务方面；现有数量又有质量；现有实物又有价值，现有专题又有综合，等等。这是不是说一个企业工作计划指标越多越好呢？不是。企业工作计划指标数量一定要和其企业性质和经营规模大小相适应，指标设计过多，既会造成人力物力浪费，从而造成工作效率低下，也不便于实际操作和控制；指标设计太少或不全方面，一样不能有效地对各项活动绩效进行考评和控制，从而影响企业目标实现。
　　 指标之间要能形成一个有机整体
　　每个指标全部有一定独立性，反应企业某个方面经济活动特殊要求，但同时又要使各个指标之间保持平衡，使它们之间现有联络又能相互制约。只有这么，才能从总体上促进企业目标实现并能正确反应出企业生产经营绩效。
　　在设计工作计划指标过程中，在参考中国外同行业指标基础上，一定要结合自己企业实际，依据上级给出标准，来设计出不一样层次、不一样形式计划指标，最终形成一个贯穿于企业上下左右，分层次、全方面工作计划指标体系。
　　9 切记关键点
　　在设计工作计划指标时，要做到以下几点：
　　e 指标要能够考评和控制
　　e 指标要含有相对稳定性
　　e 指标数量既要全方面，又要适度
　　e 指标之间要能形成一个有机整体
　　现列出部分企业常见工作计划指标，供您参考：
　　 利润指标：营业收入、营业利润、利润分配等。
　　 费用指标：宣传费、差旅费、办公费、招待费等。
　　 投资指标：投资项目、期限、投资额、资金起源和比重。
　　 市场指标：市场拥有率、市场覆盖率、用户满意度、 用户忠诚度等。
　　 人事指标：职员数量、人员结构、薪酬水平、职员稳定指数等。
　　 财务指标：资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产酬劳率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收账款周转率等。
　　 其它指标：专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。
　　4 实践练习
　　请您做下面实践练习题：
　　结合本节所讲到内容，请您思索以下问题：
　　1．试描述一下您企业现行工作计划指标体系。
　　2．您现在所处部门有哪些工作计划指标？这些指标全部能顺利完成吗？如不能顺利完成，试着找一下原因。
　　参考答案：
　　1．略。
　　2．解题思绪：
　　工作计划指标不能定得太高，也不能定得太低。定得太高就会使计划不能完成，成为一纸空文；定得太低则不能调动职员主动性，从而降低企业工作效率。
　　假如工作计划指标不能完成，要从两个方面找原因：一是因为工作计划指标本身就定得不合理；二是因为计划实施部门或实施人工作态度、工作方法、方法等存在问题。
技能点4 怎样设计工作计划表格

　　主 题 词 制订工作计划·准备·表格设计
　　适用情景 当需要设计科学合理工作计划表格时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　表格是工作计划工具。经过它将工作计划指标或要完成工作项目列明汇总，表示出企业工作计划基础内容。一个设计合理、美观大方工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需数据和信息，而且也能从侧面表现一个企业整体形象。在设计企业工作计划表格时，应尽可能做到以下几点：
　　 要符合一定格式要求
　　表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、同意人等内容。有些企业还对字体、线条和版式等有特殊要求。企业可依据自己实际情况，来要求工作计划表格格式要求。
　　 要和企业其它表格协调一致
　　通常说来，每个企业表格全部有自己固定格式，企业各部门之间表格不管在内容还是形式上也全部存在紧密联络。所以，在设计一个特定工作计划表格时，一定要考虑和其它表格接口问题，要和其它表格协调起来，形成全方面、系统、能够满足企业管理要求工作计划表格结构。
　　 设计要科学，内容要完整
　　因为工作计划通常要包含做什么、为何做等六个方面内容，所以，通常情况下，工作计划表格要将这些内容完整地表示出来。另外，为使工作计划能得到顺利实施，主工作计划和派生工作计划之间相互联络也要在表格中得到一定程度表现。
　　 要简明扼要，用词概括、明了
　　为表现工作计划权威性，一定要在用词上做到正确和严谨，尽可能避免用词太过随便，或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况，以避免产生误解和增加工作量，降低工作效率。
　　 要便于数据和信息传输和共享
　　伴随信息科技发展和企业信息化进程深入加紧，越来越多企业全部在推行无纸化作业。在企业实际工作中，相对于制作繁琐手绘表格，简单而实用电子表格因为更受到企业和个人青睐，从而得到了更为普遍推广和应用。数据共享是企业信息化基础要求，所以，在设计电子表格时，一定要设计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间传输和共享。
　　不管是手绘表格还是电子表格，全部是实现企业最终目标一个工具。所以，在设计工作计划表格时，一定要从企业整体目标出发，首先要做到经济简便，同时也要做到实用和高效。
　　9 切记关键点
　　在设计工作计划表格时，要注意以下5个方面：
　　e 要符合一定格式要求
　　e 要和企业其它表格协调一致
　　e 设计要科学，内容要完整
　　e 要简明扼要，用词概括、明了
　　e 要便于数据和信息传输和共享
　　作为一家软件企业人力资源部经理，孙大志为了招聘事，能够说是十二个月到头全部没有歇过脚。首先这是因为该企业行业特点决定；其次，也是因为企业这两年业务很火，订单一张接一张，人力资源需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制企业招聘计划：
　　×企业人力资源部 月份招聘计划
　　需求职位 需求人数 招聘方法 责任人 完成日期
　　用户部经理 1 外聘 孙大志 ×月×日
　　市场代表 6 外聘 孙大志 ×月×日
　　总经理助理 1 内聘 孙大志 ×月×日
　　日期：×月×日 编制：孙大志
　　孙大志看着这个刚刚制订好招聘计划，心里想：总算完成了一个任务！接下来她对助理喊道：小张，快把这个计划报到计划部去吧，我这几天全部被她们电话给催烦了！
　　4 实践练习
　　请您做下面实践练习题：
　　结合本节内容，读了上面案例后，您认为孙大志招聘计划表格设计成功吗？存在哪些问题？假如您是该企业计划部经理，您会给孙大志提出什么提议？
　　参考答案：
　　孙大志表格设计是不成功。
　　首先，该计划表格不能充足反应招聘工作计划内容。该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪考评人、招聘地点等栏目，招聘方法也不够具体；
　　其次，该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号，没有审核人、同意人等必需项目。
　　在很多企业中，工作计划表格设计工作一直没有得到应有重视。其实，设计一个表示清楚、合理美观表格，能够加强部门之间协调，明确各部门责权利，合理分配企业资源，这对实现企业整体目标，乃至全方面提升企业形象，全部起着十分主动作用。
技能点4 怎样设计工作计划表格

　　主 题 词 制订工作计划·准备·表格设计
　　适用情景 当需要设计科学合理工作计划表格时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　表格是工作计划工具。经过它将工作计划指标或要完成工作项目列明汇总，表示出企业工作计划基础内容。一个设计合理、美观大方工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需数据和信息，而且也能从侧面表现一个企业整体形象。在设计企业工作计划表格时，应尽可能做到以下几点：
　　 要符合一定格式要求
　　表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、同意人等内容。有些企业还对字体、线条和版式等有特殊要求。企业可依据自己实际情况，来要求工作计划表格格式要求。
　　 要和企业其它表格协调一致
　　通常说来，每个企业表格全部有自己固定格式，企业各部门之间表格不管在内容还是形式上也全部存在紧密联络。所以，在设计一个特定工作计划表格时，一定要考虑和其它表格接口问题，要和其它表格协调起来，形成全方面、系统、能够满足企业管理要求工作计划表格结构。
　　 设计要科学，内容要完整
　　因为工作计划通常要包含做什么、为何做等六个方面内容，所以，通常情况下，工作计划表格要将这些内容完整地表示出来。另外，为使工作计划能得到顺利实施，主工作计划和派生工作计划之间相互联络也要在表格中得到一定程度表现。
　　 要简明扼要，用词概括、明了
　　为表现工作计划权威性，一定要在用词上做到正确和严谨，尽可能避免用词太过随便，或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况，以避免产生误解和增加工作量，降低工作效率。
　　 要便于数据和信息传输和共享
　　伴随信息科技发展和企业信息化进程深入加紧，越来越多企业全部在推行无纸化作业。在企业实际工作中，相对于制作繁琐手绘表格，简单而实用电子表格因为更受到企业和个人青睐，从而得到了更为普遍推广和应用。数据共享是企业信息化基础要求，所以，在设计电子表格时，一定要设计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间传输和共享。
　　不管是手绘表格还是电子表格，全部是实现企业最终目标一个工具。所以，在设计工作计划表格时，一定要从企业整体目标出发，首先要做到经济简便，同时也要做到实用和高效。
　　9 切记关键点
　　在设计工作计划表格时，要注意以下5个方面：
　　e 要符合一定格式要求
　　e 要和企业其它表格协调一致
　　e 设计要科学，内容要完整
　　e 要简明扼要，用词概括、明了
　　e 要便于数据和信息传输和共享
　　作为一家软件企业人力资源部经理，孙大志为了招聘事，能够说是十二个月到头全部没有歇过脚。首先这是因为该企业行业特点决定；其次，也是因为企业这两年业务很火，订单一张接一张，人力资源需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制企业招聘计划：
　　×企业人力资源部 月份招聘计划
　　需求职位 需求人数 招聘方法 责任人 完成日期
　　用户部经理 1 外聘 孙大志 ×月×日
　　市场代表 6 外聘 孙大志 ×月×日
　　总经理助理 1 内聘 孙大志 ×月×日
　　日期：×月×日 编制：孙大志
　　孙大志看着这个刚刚制订好招聘计划，心里想：总算完成了一个任务！接下来她对助理喊道：小张，快把这个计划报到计划部去吧，我这几天全部被她们电话给催烦了！
　　4 实践练习
　　请您做下面实践练习题：
　　结合本节内容，读了上面案例后，您认为孙大志招聘计划表格设计成功吗？存在哪些问题？假如您是该企业计划部经理，您会给孙大志提出什么提议？
　　参考答案：
　　孙大志表格设计是不成功。
　　首先，该计划表格不能充足反应招聘工作计划内容。该计划表格没有设计出配合部门（人）、跟踪考评人、招聘地点等栏目，招聘方法也不够具体；
　　其次，该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号，没有审核人、同意人等必需项目。
　　在很多企业中，工作计划表格设计工作一直没有得到应有重视。其实，设计一个表示清楚、合理美观表格，能够加强部门之间协调，明确各部门责权利，合理分配企业资源，这对实现企业整体目标，乃至全方面提升企业形象，全部起着十分主动作用。

技能点5 怎样做好计划制订前组织工作

　　主 题 词 制订工作计划·准备·组织工作
　　适用情景 当欲做好计划制订前组织工作时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　要制订一个好工作计划，在计划制订前必需做好大量组织工作，具体包含：搭建一个健全工作计划组织体系、对工作计划参与制订部门或职员进行合理分工、确定计划制订和调整程序等。
　　1．搭建一个健全工作计划组织体系
　　工作计划组织体系和企业组织结构有着亲密关系。以采取事业部体制企业为例，通常总部会设置一个专门负责制订工作计划部门，各事业部也有自己计划制订部门，在各事业部内部，各部门又会有专门负责制订工作计划人员，这么，就形成了一个以企业组织结构为基础，从高到低、层次分明工作计划组织体系。
　　工作计划类型、企业规模等原因也会影响工作计划组织体系搭建。在制订工作计划前，要先识别工作计划内容和类型，然后据此确定该计划制订由哪个部门主导，需要哪个层次，哪些部门哪些人员参与和她们各自应该负担任务和职责等内容。
　　2．对工作计划参与制订部门进行合理分工
　　为了明确职责和权限，提升工作效率，必需要对计划参与部门或人员进行分工。为确保企业计划目标完成，通常要坚持以下标准进行分工：
　　（1）要坚持目标统一标准。不管是企业综合工作计划，还是各部门专题工作计划和职员个人工作计划，全部要围绕企业一个时期总目标来进行编制。
　　（2）要坚持归口管理标准。归口管理是指各个部门归口管理各自专业计划，而各部门计划又要统一归口于企业工作计划管理部门。
　　（3）要坚持团体协作标准。这条标准要求各专业计划部门、职员个人既要对企业综合工作计划负责，又要对各自专业计划和个人工作计划负责，各部门在制订工作计划时，要亲密协作，形成综合工作计划和专业工作计划结合，主工作计划和派生工作计划结合计划管理网络。
　　（4）要坚持效率标准。提升工作效率是进行分工基础目标。但在计划制订过程中，一定要注意不能只顾一味地追求高效率，而忽略了计划制订效果。
　　有些企业在制订工作计划时采取表格形式进行分工，并取得了不错效果。表格包含项目有：计划名称、计划期限、制订部门、参与制订部门、所需资料及提供部门、计划完成和报送日期等。
　　3．确定计划制订和调整程序
　　相对于企业来说，要制订出一个周密、科学工作计划并非易事，诸如战略性工作计划、长久工作计划和中长久工作计划等工作计划，不仅包含问题范围广泛，而且需要投入很多时间和人力资源。在计划制订过程中，需要广大企业职员群策群力，通力协作，才能符合企业计划编制要求。所以，为确保计划制订工作有条不紊地进行，就要预先设计出计划制订程序和调整程序。
　　（1）计划制订程序。计划制订程序通常是以图表形式表明多种类型工作计划制订要求、起止时间、计划制订和审批步骤、计划制订过程中各个步骤应完成任务内容和信息下达和反馈路径等。综合工作计划表格通常要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、同意人等内容。有些企业还对字体、线条和版式等有特殊要求。企业可依据自己实际情况，来要求工作计划表格格式要求。
　　（2）计划调整程序。为了使企业计划工作不致陷入僵化，以愈加好地指导企业各项经营活动，需要设计出工作计划调整措施。它具体包含：调整计划需要条件、调整程序和调整计划时限等内容。
　　前期组织工作开展好坏，会直接影响到工作计划制订质量及进度。所以，在工作计划制订前，需要进行周密细致组织工作，这一点需要引发管理者足够重视。
　　9 切记关键点
　　计划制订前组织工作关键有：
　　e 搭建一个健全工作计划组织体系
　　e 对工作计划参与制订部门进行合理分工
　　e 确定计划制订和调整程序
　　4 实践练习
　　请您做下面实践练习题：
　　假定您是一个企业生产部经理，您企业要制订年度综合工作计划，这时您需要明确以下问题：
　　1．作为生产部经理，您需要制订什么名称工作计划来配合企业年度综合工作计划？
　　2．您制订本部门工作计划时，需要哪些部门配合？
　　3．您制订工作计划需要哪些资料和信息？这些资料应由哪些部门提供？
　　参考答案：
　　1．生产计划。
　　2．销售部门、物资供给部门。
　　3．制订生产计划需要以下信息：市场需求信息、原材料库存和供给信息、成品库存、工艺技术信息、生产能力、设备、燃料、动力信息等。
　　其中：销售部门应提供市场需求信息和成品库存信息；物资供给部门提供原材料库存和供给信息；研发部门提供工艺技术信息；车间提供生产能力信息；设备管理部门提供设备、燃料和动力信息。
相关这方面学习资源有很多，比如: 《工业企业全方面计划管理》，刘春勤著，中国铁道出版社，1988年。 《管理学》，孙成志、史若玲、刘美玉编著，东北财经大学出版社，。

第二章 制订工作计划常见方法

技能点1 怎样利用目标管理法制订工作计划

　　主 题 词 制订工作计划·常见方法·目标管理法
　　适用情景 当要利用目标管理法制订工作计划时，查看此技能。
　　7 技能描述
　　目标管理（MBO：Management by objectives）是20世纪50年代在美国出现一个管理方法。在企业中实施目标管理能够有效地提升管理效率，能有利于企业组织机构改革，能有效地激励职员完成企业目标，能够实施有效监督和控制，降低无效劳动。
　　目标是计划起点，也是计划终点，实践证实，在制订工作计划过程中，目标管理法是一个很实用工具。
　　1．目标
　　目标是目标或宗旨具体化，是企业奋努力争取取期望达成未来情况，具体讲，是依据企业宗旨而提出企业在一定时期内要达成预期效果。
　　企业为何一定要设置目标呢？首先，目标能够使我们产生达成最终止果主动性；其次，它能够使我们看清自己所负担使命；再次，目标有利于我们安排事情轻重缓急；最终，目标使我们有能力把握现在。
　　企业目标层次图
　　（1）企业目标特征
　　① 层级性。企业目标能够划分为不一样等级。从上图我们能够清楚了解企业目标不一样层次。简化一下，企业目标可划分为：企业级、部门级和个人级。
　　② 相关性。企业是一个系统。一个企业目标完成往往是另一个目标得以实施前提，在这种情况下，企业内多种目标应相互关联、相互支持，形成一个网络结构。在企业中上下级之间或同级之间，有时会出现这么情况：它们目标有些是一致，有些则是矛盾。这时，应该根据局部服从整体、下级服从上级标准去处理，若同级部门间出现了目标冲突，应该立即加以协调处理。
　　③ 多样性。企业目标当然有很多。但假如目标太多话，以至于没有些人能充足照料它们，这么，工作计划就不能得到顺利实施。对于职业经理人来说，一定要学会划分目标优先级，并在工作中进行有效授权和控制。
　　（2）目标设置标准。设置一个合理目标，对于工作计划制订至关关键。企业设置目标要遵照SMART标准：
　　? S—Specific：目标要明确、具体；
　　? M—Measurable：目标要能够衡量；
　　? A—Attainable：目标要含有挑战性但经过努力能够取得成功；
　　? R—Realistic：目标要符合实际情况；
　　? T—Time-based：目标要有时间限制。
　　2．目标管理
　　目标管理是依据企业外部环境和内部条件综合平衡，确定企业在一定时期内预期达成结果，制订出目标，并为实现该目标而进行组织、激励、控制和检验工作管理制度。
　　（1）目标管理特点。同其它管理方法相比较，目标管理有以下多个特点：
　　① 目标管理含有目标体系，是一个总体管理。目标体系把企业全体职员有机地组织起来，使大家产生整体观念和团体精神，有利于发挥集体力量。所以，目标管理能够充足调动企业各部门和全体职员主动性，是一个全方位管理，它取得效果也是全方面。
　　② 目标管理是参与式管理。在目标管理实施过程中，很关键一条就是让全体职员全部参与管理，参与目标设置，实施企业管理民主化。目标管理重视协商、讨论和意见交流，而不是命令、指示或独断专行。这种管理方法能在一定程度上缓解上下级之间一些矛盾，有利于调动职员主动性和发明性。
　　③ 目标管理实施自我控制，是一个自觉管理。目标管理是一个“自主”管理方法，它要求职员以主动行动替换空洞言论，以自我要求替换被动隶属，以自我控制替换被人监督和把持。目标管理充足表现了“以人为本”精神，这种自觉式管理方法更能适应企业发展，也更能适应该代企业职员需要。
　　④ 目标管理重视实效，是一个结果管理。目标管理强调结果，重视目标实现。该方法对目标实现和结果评定比较客观、公平和公正。对于评定结果，不仅给对应物质奖罚，也同时和人事考评相挂钩，这种把企业利益和职员利益相结合做法，会激励职员愈加努力工作，争取最好工作结果。
　　（2）目标管理步骤。目标管理关键是由目标制订、目标实施和结果评价三个阶段形成一个循环周期，预定目标实现后，又要制订新目标，进行新一轮循环。
　　① 工作目标制订和展开。在实施目标管理过程中，工作目标制订是一项比较复杂工作，它要求建立一个以组织目标为中心一贯到底工作目标体系（以下图）。同时，目标管理作为制订工作计划一个常见方法，在这一个步骤最含有应用价值。
　　企业工作目标体系图
　　从上图我们能够清楚地看到，在制订工作目标时，通常要遵照以下6个步骤，从上而下，层层分解：
　　? 设置企业目标；
　　? 制订完成企业目标具体方法；
　　? 各部门依据企业目标和方法设置部门目标；
　　? 各部门制订完成部门目标方法；
　　? 企业职员依据本部门目标和方法设置个人目标；
　　? 职员制订完成个人目标方法。
　　在分解目标过程中，上级基础态度不应是强迫下级，而应促进下级做到自愿和自觉。目标分解可采取下列方法：
　　第一步：上级向下级说明团体和本身目标；
　　第二步：下级草拟自己工作目标