运作管理系列讲座流程管理案例模板.docx
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1、运作管理系列讲座 步骤管理 1 案例:福特北美汽车企业付款步骤重组 案例: Ford传统步骤: 1、采购部门向供货商发出订单,并将订单复印件送往应付款部门; 2、供货商发货,福特验收部门收检,并将验收汇报送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时,供货商将产品发票送至应付款部门, 当且仅当“订单”,“验收汇报”和“发票”三者一致时,应付款部门才能 付款。而往往,该部门大部分时间全部花费在处理这三者不吻合上,从而造 成了人员,资金和时间浪费。 2 怎样处理这个问题? 当初福特北美预付款部门雇佣职员500余人,冗员严重, 效率低下。她们最初制订改革方案是:利用信息技术,减 少信息
2、传输,以达成裁员20%目标。 不过参观了Mazda(马自达)以后,她们震惊了,Mazda是 家小企业,其应付款部门仅有5人,就算按企业规模进行数 据调整以后,福特企业也多雇佣了5倍职员,于是她们推 翻了第一个方案,决定根本重建其步骤。 3 Ford新步骤 新步骤 1、采购部门发出订单,同时将订单内容输入联机数据库; 、采购部门发出订单,同时将订单内容输入联机数据库 2、供货商发货,验收部门核查来货是否和数据库中内容相吻合,假如吻 、供货商发货,验收部门核查来货是否和数据库中内容相吻合, 合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动按时付款。 合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动
3、按时付款。 4 Ford企业步骤重建结果 企业步骤重建结果 福特企业新步骤采取是“无发票”制度,大大地简化了工作步骤, 福特企业新步骤采取是“无发票”制度,大大地简化了工作步骤,带 来了以下结果: 来了以下结果 1、以往应付款部门需在订单、验收汇报和发票中核查14项内容,而现在 、以往应付款部门需在订单、验收汇报和发票中核查 项内容 项内容, 只需3项 零件名称、 只需 项零件名称、数量和供货商代码 零件名称 数量和供货商代码; 2、实现裁员75%,而非原定 、实现裁员 ,而非原定20%; 3、因为订单和验收单自然吻合,使得付款也肯定立即而正确,从而简化 、因为订单和验收单自然吻合,使得付款也
4、肯定立即而正确, 了物料管理工作,并使得财务信息愈加正确。 了物料管理工作,并使得财务信息愈加正确。 5 Ford企业步骤重建启示 企业步骤重建启示 1、面向步骤 步骤而不是单一部门。 步骤 倘若福特仅仅重建应付款一个部门,那将会发觉是徒劳,正确重建应 是将注意力集中于整个“物料获取步骤”,包含采购、验收和付款部门, 这才能取得显著改善。 2、大胆挑战传统标准。 福特旧标准:当收到发票 发票时,我们付款。 发票 福特新标准:当收到货物 货物时,我们付款。 货物 旧标准长久支配着付款活动,并决定了整个步骤组织和运行,从未有些人 试图推翻它,而BPR实施就是要求我们要大胆质疑,大胆地反思,而不能
5、禁锢于传统。 6 其它成功案例 IBM信用卡企业经过业务步骤重组工程,使信用卡发放周期由原来 七天缩减到四个小时 七天缩减到四个小时,即提升生产能力100倍; 七天缩减到四个小时 柯达企业对新产品开发实施企业业务步骤重组后,结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要开发时间一个子缩减 了50%,从原来38周降低到19周; 一家美国矿业企业实现了总收入增加30%,市场份额增加20, 成本压缩12和工作周期缩短25天好成绩; 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%,并使生产率提升15; 一家北美化学企业订单传输时间缩短了50还多,所节省成本 超出300万美元。 7 从两个最常见词谈
6、起什么是用户?什么是订单? 什么是用户?什么是订单? 用户就是那些我们为之做事人,每个人全部有用户, 用户就是那些我们为之做事人,每个人全部有用户, 只是名称或许不一样而已,但她们全部是用户; 只是名称或许不一样而已,但她们全部是用户; 订单无外乎是来自用户一个请求, 订单无外乎是来自用户一个请求,即用户需要我们 为她做些什么。 为她做些什么。 8 你清楚你所处组织环境么? 你清楚你所处组织环境么? 在你企业里, 在你企业里,从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到用户止, 始到这个订单被满足并送货到用户止, 其间有多少不一样职能、 其间有多少不一样职能、组织或部门 插手了?换句话说,
7、插手了?换句话说,就是为了满足这 个订单到底有多少人介入了? 个订单到底有多少人介入了? 9 你知道用户将会哪些要求吗? 你知道用户将会哪些要求吗? 第一点,用户要求要快(fast)。她会说我立即要。 要快(fast) 要快 第二点,用户要求要正确(right)。 正确( ) 正确 第三点,用户要求要廉价(cheap)。 廉价( ) 廉价 第四点,用户要求是要轻易(easy), 轻易( ),轻易和之做生意。 轻易 ), 10 用户喜爱什么?你要做什么? 用户喜爱什么?你要做什么?4P 、 4C 还是 4P 4P(鲍敦): Product(产品)、 4P(鲍敦): Product(产品)、 鲍敦
8、 Price(价格)、 Price(价格)、 Place(地点,即分销,或曰渠道) Place(地点,即分销,或曰渠道) Promotion(促销) Promotion(促销) 6P (Kotler) Power(权力) Kotler) Power(权力) Public Relations (公共关系)。 (公共关系) 公共关系 4C(劳朋特) Customer(用户) 4C(劳朋特) Customer(用户) 劳朋特 Cost(成本) Cost(成本) Convenience(便利) Convenience(便利) Communication(沟通) Communication(沟通) 11
9、 还有什么? 还有什么? (时间 时间) Time (时间) Quanlity(质量) Quanlity(质量) Cost(成本) Cost(成本) Service(服务) Service(服务) 12 步骤在传统组织中陷阱一个常见公式计算被浪费掉时间,就是 除以 除以ET, 一个常见公式计算被浪费掉时间,就是VT除以 , 价值时间除以流逝时间。 即有价值时间除以流逝时间 即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行 步骤操作中,它应该等于1。那么, 步骤操作中,它应该等于 。那么,在一个经典组 织中VT除以 是多少呢? 除以ET是多少呢 织中 除以 是多少呢? 提醒:它不是1。通常,它小于0.0
10、5。也就是有超出 提醒:它不是 。通常,它小于 。 95时间被白白流逝掉了。 95时间被白白流逝掉了。 一个大保险企业,其处理一个新申请 是 分钟 分钟, 一个大保险企业,其处理一个新申请VT是26分钟, 那么流逝时间呢( )? )?28天 那么流逝时间呢(ET)? 天。也就是花了近一 个月时间做了一个半小时工作。 个月时间做了一个半小时工作。另外有一个大 电子企业,其产品开发VT和 之比是 之比是0.001, 电子企业,其产品开发 和ET之比是 , 即99.9是浪费掉时间。 是浪费掉时间。 13 为何会这么呢? 为何会这么呢? 原因:就是存在着组织之间隔墙。我们想它快, 原因:就是存在着组织
11、之间隔墙。我们想它快, 但它很慢地才流到我们这里;我们想它正确, 但它很慢地才流到我们这里;我们想它正确,但我 们拿到它时却是错误。为何呢? 们拿到它时却是错误。为何呢?还是那一道道 无形墙,一个组织到另一个组织, 无形墙,一个组织到另一个组织,其间隔墙就 是错误滋生地。为何呢?误解、 是错误滋生地。为何呢?误解、错误传达和沟 通。 信息不对称 信息不对称 14 什么是一个步骤呢? 什么是一个步骤呢?定义: 定义:一个步骤就是一组能够一起为用户发明价值 发明价值 相互关联 活动进程 相互关联活动进程 相互关联 活动进程(跨越部门业务行程 )。 ISO9000:一个步骤就是一组将输入转化为输出活
12、动进程 ISO9000: 活动进程。 活动进程 首先,步骤是一组活动,而非一个单独活动。 其次,步骤是一组能够发明价值活动。 15 企业作业步骤 关键作业步骤 1、各项作业活动:包含识别用户需求、满足这些需求、接收订单、评定信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包含计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报,以确保 作业步骤以最小成本立即正确地运行。 3、信息系统:经过提供必需信息技术以确保作业活动和管理活动完成。 支持作业步骤 包含设施、人员、培训、后勤、资金等,以支持和确保关键步骤。 16 企业作业步骤 17 步骤组成要素和特点步骤六要素:输入资
13、源,活动,活动相互作用(结构) 输出结果,用户,价值我满意,因为步骤 为我发明了价值 若干活动 输入资源 输出结果 步骤特点:目标性有明确输出(目标或任务) 相关性步骤活动是相互关联 动态性步骤中活动含有时序关系 层次性活动中又有子步骤 机构性有串联,并链,反馈等结构 18 什么是步骤管理(BPM) 什么是步骤管理(BPM)呢?步骤管理是从步骤角度出发,关注步骤是否增值一套管理体系 认识步骤 建立步骤 运作步骤 优化步骤 再认识步骤 19 怎么了解“增值” 怎么了解“增值” ? 用户愿意付费就是增值(哈默)! 用户愿意付费就是增值(哈默)! 怎么知道哪些步骤是“增值” 怎么知道哪些步骤是“增值
14、” ?以用户为导向,对关键步骤(不是岗位或个人)建立绩效指标。 以用户为导向,对关键步骤(不是岗位或个人)建立绩效指标。 20 案例: 案例:美容美发行业标准步骤用户进 门 接待无 有 务 客 21 步骤管理思想标准 组织结构以产出为中心 以产出为中心而不是以任务为中心, 以产出为中心 打破职能界限划分,尽可能将步骤中跨越职能 部门有不一样专业人员完成工作步骤集成起来 合并成单一任务,由单人完成。 要全才还是专才? 要全才还是专才? 22 步骤管理思想标准 MBL(全美第十八大人寿保险企业): 原来,从用户填写保单,到信用评定,承保,直到 开局保单需要经过三十个步骤,跨五个部门,19位职员,
15、最快二十四小时完成申请过程,而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟,其它99.9%等候时间没有发明任 何价值; MBL总裁提出将工作效率提升60%目标。 你认为她们会怎样做? 23 我一个人就“搞定” 我一个人就“搞定”了! 步骤管理思想标准 MBL新做法是扫清原有工作界限和组织障碍,设置一个信 职位专案经理(Case Manager)从接收保单到签发保单 全部过程负有全部责任,也含有全部权力。 建立了共享数据库,和计算机网络辅助系统; 只有碰到棘手问题才请求教授帮助。 成效: 削减了100个原有职位同时,天天工作量增加了一倍,处理一 份保单直需要4个小时,即使是较复杂任务也最多需
16、要 25天。 24 步骤管理思想标准 让那些需要得到步骤产出人自己实施步骤 不然,即使采购一只铅笔,其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息实际工作步骤中 如:如福特付款步骤 利用信息系统,将各地分散资源视为一体,统一管理。 如:惠普企业重建采购步骤,建立标准采购系统,统一通供 应商签署总采购协议,下属制造单位依据系统各自发出订单。 结果:发货立即率提升150%,交货期缩短50%,潜在用户 丢失率降低75%;而且因为折扣,采购成本大幅下降。 25 步骤管理思想标准 把决议点下放到业务实施点,在业务步骤中建立控制程序; 步骤多样化; 如航空旅客登机步骤,商务仓和经济仓登机步骤。 单
17、点接触用户; 信息单点录入,避免反复录入; 26 步骤管理和ISO9000体系冲突么? 步骤管理和ISO9000体系冲突么? ISO9000体系冲突么 ISO9000强调是质量标准化;而步骤管理是强调流 程建立和优化; 在优化步骤上建立规范; 规范不是一成不变,管理规范平稳运行一段时间后, 当环境改变是需要对步骤进行系统改善,然后在建立新 规范。 27 BPR是怎样提出? 是怎样提出? 是怎样提出自从亚当斯密在国民财富性质和原因分析(即国富论)中首次提 出劳动分工原理以来,这套商业规则指导企业运行和发展长达两个多世纪。 先是美国汽车业先锋开拓者亨利福特(HenryFord)一世将劳动分工概念应
18、 用到汽车制造上,并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线,大规模生产 (MassProduction)以后成为人类历史上现实。几乎和福特同时代通用汽车 企业总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特基础上将劳动分工理论再次向前 推深入,斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动 分工原理化解汽车装配工作,把它拆成一系列毫不复杂任务,使每个工人工 作全部简单易学。然而,人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂非 常,管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上,将劳 动分工理论应用到管理部门专业人员之中,并使之和工人劳动分工呈平行 发展之势。有了这么完
19、整工人及管理人员系统分工,汽车业才真正称得上 “大规模生产”。 28 BPR是怎样提出? 是怎样提出? 是怎样提出 在二十世纪立即结束九十年代,这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多被大量定制 (MassCustomization)所替换。Hammer和Champy以思想 家口吻开始了对我们所处时代企业革命描述: “一整套两个多世纪之前拟订标准在19世纪和20世纪 岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型作 用。在这本书里,我们说,现在应该淘汰这些标准,另订 一套新规则了。对于美国企业来说,不这么做另一条路 是关门歇业。”这里,Hammer和Champy所说新规则就 是当今风靡
20、全球业务步骤重组(BPR)。 29 BPR是怎样提出? 是怎样提出? 是怎样提出 影响我们时代企业三股力量就是: 用户( )、竞争 简称为“ 用户(Customer)、竞争(Competition)和改变(Change),简称为“3C”。 )、竞争( )和改变( ) 简称为 。 80年代早期至今,买卖双方关系发生了关键改变,现在完全是买方市场,顾 客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色T型车卖给整整一代美国人时代 早已结束了。甚至在市场营销领域,美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出 营销组合“4Ps”也开始让在“4Cs”。 30 传统职能型组织利弊优点: 优点:专业化分工 拿到一项工作,不
21、管它是否满足一个订单、 拿到一项工作,不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个用户问询, 开发一个产品或回复一个用户问询,我们 全部会将它分解成一系列简单任务。 全部会将它分解成一系列简单任务。 这里假设是:给简单人简单任务。 这里假设是:给简单人简单任务。 缺点:关注中心“老板“而不是”用户” 缺点:关注中心“老板“而不是”用户” 实施, 实施,监督和决议权严格分离 横向“步骤没有统一控制, “横向“步骤没有统一控制,难以协调 对外接口不统一,如销售部门只负责处理销售问题, 对外接口不统一,如销售部门只负责处理销售问题, 用户相关发票问题就必需去找财务部门。 用户相关发票问题就必需去
22、找财务部门。 职能部门间界限会造成部分无效工作存在,而这 职能部门间界限会造成部分无效工作存在, 些工作仅仅是为了满足企业内部需求 31 “是步骤决定组织,而不是组织决定步骤” 是步骤决定组织,而不是组织决定步骤” 是步骤决定组织强壮 有 利 环强壮 组织 强劲 肥胖 组织 肥胖 境 不 利 环 境 “ 强壮 组织 不 肥胖 组织 不 ” “ 化” 32 供给链环境下步骤价值链(Porter) 价值链(Porter) 供给链环境下步骤 价值链 内部价值链:采购 库存 生产制造 销售 售后服 务 外部价值链:供给商 制造商 分销商 零售商 33 什么是BPR? 什么是BPR? BPR是一个改善思
23、想,它目标是经过重新设计组织经营 步骤,以使得这些步骤增值内容最大化,其它方面 内容最小化,从而取得绩效改散跃进。 步骤重组结果应该表现在: T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面改善。 注意:重新设计不等于抛弃以前; 最大化不等于全部;最小化不等于放弃; 跃进不等于突进,而应逐步改变。 34 为何要实施BPR? 为何要实施BPR? 企业面临不停加剧市场竞争, 企业面临不停加剧市场竞争,日益多样化用户需求及愈加复杂技术服务市场 中国市场竞争日趋猛烈市场垄断逐步打破,行业竞争者不 断加入,企业市场份额将面临很大 压力 日益多样化用户 需求因为各地域经济发展 水平不一样,对于产
24、品和服务需求日趋 多样化。 为保持在中国市场领先地位,并逐步 发展含有国际优异水平,企业应把步骤 重组关键放在 ?满足并超出用户需求 ?超出竞争对手服务水平 ?只在满足用户需求并能取得良好财务回 报领域进行投资 产品/服务 产品/ 复杂性提升伴随技术不 断发展,带动 新服务日益 遍布,产品/ 服务复杂性 提升 国际企业潜在竞争伴随中国加入世贸,国际大型跨国企 业也将加入中国市场竞争,尤其是 对高端用户竞争将很猛烈。同时 跨国集团将带来国际优异管理和营 销手段 35 什么样企业需要实施BPR? 什么样企业需要实施BPR? 第一类企业:身陷困境,走投无路,迫于形势,准备背水一战; 若能借助“重组”
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