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运作管理系列讲座 步骤管理 1 案例：福特北美汽车企业付款步骤重组 案例： Ford传统步骤： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特验收部门收检，并将验收汇报送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收汇报”和“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门大部分时间全部花费在处理这三者不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间浪费。 2 怎样处理这个问题？ 当初福特北美预付款部门雇佣职员500余人，冗员严重， 效率低下。她们最初制订改革方案是:利用信息技术，减 少信息传输，以达成裁员20%目标。 不过参观了Mazda(马自达)以后，她们震惊了，Mazda是 家小企业，其应付款部门仅有5人，就算按企业规模进行数 据调整以后，福特企业也多雇佣了5倍职员，于是她们推 翻了第一个方案，决定根本重建其步骤。 3 Ford新步骤 新步骤 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库 2、供货商发货，验收部门核查来货是否和数据库中内容相吻合，假如吻 、供货商发货，验收部门核查来货是否和数据库中内容相吻合， 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 4 Ford企业步骤重建结果 企业步骤重建结果 福特企业新步骤采取是“无发票”制度，大大地简化了工作步骤， 福特企业新步骤采取是“无发票”制度，大大地简化了工作步骤，带 来了以下结果: 来了以下结果 1、以往应付款部门需在订单、验收汇报和发票中核查14项内容，而现在 、以往应付款部门需在订单、验收汇报和发票中核查 项内容 项内容， 只需3项 零件名称、 只需 项——零件名称、数量和供货商代码 零件名称 数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定 、实现裁员 ，而非原定20%; 3、因为订单和验收单自然吻合，使得付款也肯定立即而正确，从而简化 、因为订单和验收单自然吻合，使得付款也肯定立即而正确， 了物料管理工作，并使得财务信息愈加正确。 了物料管理工作，并使得财务信息愈加正确。 5 Ford企业步骤重建启示 企业步骤重建启示 1、面向步骤 步骤而不是单一部门。 步骤 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发觉是徒劳，正确重建应 是将注意力集中于整个“物料获取步骤”，包含采购、验收和付款部门， 这才能取得显著改善。 2、大胆挑战传统标准。 福特旧标准：当收到发票 发票时，我们付款。 发票 福特新标准：当收到货物 货物时，我们付款。 货物 旧标准长久支配着付款活动，并决定了整个步骤组织和运行，从未有些人 试图推翻它，而BPR实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。 6 其它成功案例 IBM信用卡企业经过业务步骤重组工程，使信用卡发放周期由原来 七天缩减到四个小时 七天缩减到四个小时，即提升生产能力100倍； 七天缩减到四个小时 柯达企业对新产品开发实施企业业务步骤重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要开发时间一个子缩减 了50%，从原来38周降低到19周； 一家美国矿业企业实现了总收入增加30%，市场份额增加20％， 成本压缩12％和工作周期缩短25天好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提升15％； 一家北美化学企业订单传输时间缩短了50％还多，所节省成本 超出300万美元。 7 从两个最常见词谈起什么是用户？什么是订单？ 什么是用户？什么是订单？ 用户就是那些我们为之做事人，每个人全部有用户， 用户就是那些我们为之做事人，每个人全部有用户， 只是名称或许不一样而已，但她们全部是用户； 只是名称或许不一样而已，但她们全部是用户； 订单无外乎是来自用户一个请求， 订单无外乎是来自用户一个请求，即用户需要我们 为她做些什么。 为她做些什么。 8 你清楚你所处组织环境么？ 你清楚你所处组织环境么？ 在你企业里， 在你企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到用户止， 始到这个订单被满足并送货到用户止， 其间有多少不一样职能、 其间有多少不一样职能、组织或部门 插手了？换句话说， 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单到底有多少人介入了？ 个订单到底有多少人介入了？ 9 你知道用户将会哪些要求吗？ 你知道用户将会哪些要求吗？ 第一点，用户要求要快（fast）。她会说"我立即要"。 要快（fast） 要快 第二点，用户要求要正确（right）。 正确（ ） 正确 第三点，用户要求要廉价（cheap）。 廉价（ ） 廉价 第四点，用户要求是要轻易（easy）， 轻易（ ），轻易和之做生意。 轻易 ）， 10 用户喜爱什么？你要做什么？ 用户喜爱什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 … 4P 4P(鲍敦): Product（产品）、 4P(鲍敦): Product（产品）、 鲍敦 Price（价格）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销） Promotion（促销） 6P (Kotler) Power（权力） Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。 (公共关系) 公共关系 4C(劳朋特) Customer（用户） 4C(劳朋特) Customer（用户） 劳朋特 Cost（成本） Cost（成本） Convenience（便利） Convenience（便利） Communication（沟通） Communication（沟通） 11 还有什么？ 还有什么？ (时间 时间) Time (时间) Quanlity（质量） Quanlity（质量） Cost（成本） Cost（成本） Service（服务） Service（服务） 12 步骤在传统组织中陷阱一个常见公式计算被浪费掉时间，就是 除以 除以ET， 一个常见公式计算被浪费掉时间，就是VT除以 ， 价值时间除以流逝时间。 即有价值时间除以流逝时间 即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行 步骤操作中，它应该等于1。那么， 步骤操作中，它应该等于 。那么，在一个经典组 织中VT除以 是多少呢？ 除以ET是多少呢 织中 除以 是多少呢？ 提醒：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超出 提醒：它不是 。通常，它小于 。 95％时间被白白流逝掉了。 95％时间被白白流逝掉了。 一个大保险企业，其处理一个新申请 是 分钟 分钟， 一个大保险企业，其处理一个新申请VT是26分钟， 那么流逝时间呢（ ）？ ）？28天 那么流逝时间呢（ET）？ 天。也就是花了近一 个月时间做了一个半小时工作。 个月时间做了一个半小时工作。另外有一个大 电子企业，其产品开发VT和 之比是 之比是0.001， 电子企业，其产品开发 和ET之比是 ， 即99.9％是浪费掉时间。 ％是浪费掉时间。 13 为何会这么呢？ 为何会这么呢？ 原因：就是存在着组织之间隔墙。我们想它快， 原因：就是存在着组织之间隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误。为何呢？ 们拿到它时却是错误。为何呢？还是那一道道 无形墙，一个组织到另一个组织， 无形墙，一个组织到另一个组织，其间隔墙就 是错误滋生地。为何呢？误解、 是错误滋生地。为何呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息不对称 信息不对称 14 什么是一个步骤呢？ 什么是一个步骤呢？定义： 定义：一个步骤就是一组能够一起为用户发明价值 发明价值 相互关联 活动进程 相互关联活动进程 相互关联 活动进程（跨越部门业务行程 ）。 ISO9000：一个步骤就是一组将输入转化为输出活动进程 ISO9000： 活动进程。 活动进程 首先，步骤是一组活动，而非一个单独活动。 其次，步骤是一组能够发明价值活动。 15 企业作业步骤 关键作业步骤 1、各项作业活动:包含识别用户需求、满足这些需求、接收订单、评定信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包含计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业步骤以最小成本立即正确地运行。 3、信息系统:经过提供必需信息技术以确保作业活动和管理活动完成。 支持作业步骤 包含设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和确保关键步骤。 16 企业作业步骤 17 步骤组成要素和特点步骤六要素：输入资源，活动，活动相互作用（结构） 输出结果，用户，价值我满意，因为步骤 为我发明了价值 若干活动 输入资源 输出结果 步骤特点：目标性——有明确输出（目标或任务） 相关性——步骤活动是相互关联 动态性——步骤中活动含有时序关系 层次性——活动中又有子步骤 机构性——有串联，并链，反馈等结构 18 什么是步骤管理（BPM） 什么是步骤管理（BPM）呢？步骤管理是从步骤角度出发，关注步骤是否增值一套管理体系 认识步骤 建立步骤 运作步骤 优化步骤 再认识步骤 19 怎么了解“增值” 怎么了解“增值” ？ 用户愿意付费就是增值（哈默）！ 用户愿意付费就是增值（哈默）！ 怎么知道哪些步骤是“增值” 怎么知道哪些步骤是“增值” ？以用户为导向，对关键步骤（不是岗位或个人）建立绩效指标。 以用户为导向，对关键步骤（不是岗位或个人）建立绩效指标。 20 案例： 案例：美容美发行业标准步骤用户进 门 接待无 有 务 客 21 步骤管理思想标准 组织结构以产出为中心 以产出为中心而不是以任务为中心， 以产出为中心 打破职能界限划分，尽可能将步骤中跨越职能 部门有不一样专业人员完成工作步骤集成起来 合并成单一任务，由单人完成。 要全才还是专才？ 要全才还是专才？ 22 步骤管理思想标准 MBL（全美第十八大人寿保险企业）： 原来，从用户填写保单，到信用评定，承保，直到 开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位职员， 最快二十四小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其它99.9%等候时间没有发明任 何价值； MBL总裁提出将工作效率提升60%目标。 你认为她们会怎样做？ 23 我一个人就“搞定” 我一个人就“搞定”了! 步骤管理思想标准 MBL新做法是扫清原有工作界限和组织障碍，设置一个信 职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单 全部过程负有全部责任，也含有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有碰到棘手问题才请求教授帮助。 成效： 削减了100个原有职位同时，天天工作量增加了一倍，处理一 份保单直需要4个小时，即使是较复杂任务也最多需要 2—5天。 24 步骤管理思想标准 让那些需要得到步骤产出人自己实施步骤 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息实际工作步骤中 如：如福特付款步骤 利用信息系统，将各地分散资源视为一体，统一管理。 如：惠普企业重建采购步骤，建立标准采购系统，统一通供 应商签署总采购协议，下属制造单位依据系统各自发出订单。 结果：发货立即率提升150%，交货期缩短50%，潜在用户 丢失率降低75%；而且因为折扣，采购成本大幅下降。 25 步骤管理思想标准 把决议点下放到业务实施点，在业务步骤中建立控制程序； 步骤多样化； 如航空旅客登机步骤，商务仓和经济仓登机步骤。 单点接触用户； 信息单点录入，避免反复录入； 26 步骤管理和ISO9000体系冲突么？ 步骤管理和ISO9000体系冲突么？ ISO9000体系冲突么 ISO9000强调是质量标准化；而步骤管理是强调流 程建立和优化； 在优化步骤上建立规范； 规范不是一成不变，管理规范平稳运行一段时间后， 当环境改变是需要对步骤进行系统改善，然后在建立新 规范。 27 BPR是怎样提出？ 是怎样提出？ 是怎样提出自从亚当·斯密在《国民财富性质和原因分析》（即《国富论》）中首次提 出劳动分工原理以来，这套商业规则指导企业运行和发展长达两个多世纪。 先是美国汽车业先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工概念应 用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产 （MassProduction）以后成为人类历史上现实。几乎和福特同时代通用汽车 企业总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特基础上将劳动分工理论再次向前 推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动 分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工 作全部简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂非 常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳 动分工理论应用到管理部门专业人员之中，并使之和工人劳动分工呈平行 发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上 “大规模生产”。 28 BPR是怎样提出？ 是怎样提出？ 是怎样提出 在二十世纪立即结束九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多被大量定制 （MassCustomization）所替换。Hammer和Champy以思想 家口吻开始了对我们所处时代企业革命描述： “一整套两个多世纪之前拟订标准在19世纪和20世纪 岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型作 用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些标准，另订 一套新规则了。对于美国企业来说，不这么做另一条路 是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说新规则就 是当今风靡全球业务步骤重组（BPR）。 29 BPR是怎样提出？ 是怎样提出？ 是怎样提出 影响我们时代企业三股力量就是： 用户（ ）、竞争 简称为“ 用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）,简称为“3C”。 ）、竞争（ ）和改变（ ） 简称为 。 80年代早期至今，买卖双方关系发生了关键改变，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色T型车卖给整整一代美国人时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出 营销组合“4Ps”也开始让在“4Cs”。 30 传统职能型组织利弊优点： 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个用户问询， 开发一个产品或回复一个用户问询，我们 全部会将它分解成一系列简单任务。 全部会将它分解成一系列简单任务。 这里假设是：给简单人简单任务。 这里假设是：给简单人简单任务。 缺点：关注中心“老板“而不是”用户” 缺点：关注中心“老板“而不是”用户” 实施， 实施，监督和决议权严格分离 横向“步骤没有统一控制， “横向“步骤没有统一控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 用户相关发票问题就必需去找财务部门。 用户相关发票问题就必需去找财务部门。 职能部门间界限会造成部分无效工作存在，而这 职能部门间界限会造成部分无效工作存在， 些工作仅仅是为了满足企业内部需求 31 “是步骤决定组织，而不是组织决定步骤” 是步骤决定组织，而不是组织决定步骤” 是步骤决定组织强壮 有 利 环强壮 组织 强劲 肥胖 组织 肥胖 境 不 利 环 境 “ 强壮 组织 不 肥胖 组织 不 ” “ 化” 32 供给链环境下步骤——价值链（Porter） 价值链（Porter） 供给链环境下步骤 价值链 内部价值链：采购 库存 生产制造 销售 售后服 务 外部价值链：供给商 制造商 分销商 零售商 33 什么是BPR? 什么是BPR? BPR是一个改善思想，它目标是经过重新设计组织经营 步骤，以使得这些步骤增值内容最大化，其它方面 内容最小化，从而取得绩效改散跃进。 步骤重组结果应该表现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面改善。 注意：重新设计不等于抛弃以前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐步改变。 34 为何要实施BPR? 为何要实施BPR? 企业面临不停加剧市场竞争， 企业面临不停加剧市场竞争，日益多样化用户需求及愈加复杂技术服务市场 中国市场竞争日趋猛烈市场垄断逐步打破，行业竞争者不 断加入，企业市场份额将面临很大 压力 日益多样化用户 需求因为各地域经济发展 水平不一样，对于产 品和服务需求日趋 多样化。 为保持在中国市场领先地位，并逐步 发展含有国际优异水平，企业应把步骤 重组关键放在 ?满足并超出用户需求 ?超出竞争对手服务水平 ?只在满足用户需求并能取得良好财务回 报领域进行投资 产品/服务 产品/ 复杂性提升伴随技术不 断发展，带动 新服务日益 遍布，产品/ 服务复杂性 提升 国际企业潜在竞争伴随中国加入世贸，国际大型跨国企 业也将加入中国市场竞争，尤其是 对高端用户竞争将很猛烈。同时 跨国集团将带来国际优异管理和营 销手段 35 什么样企业需要实施BPR? 什么样企业需要实施BPR? 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战； 若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业取得新生，柳暗花 明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产 品次品率高出她人几倍，或用户对她们产品已怨声载道，到 了忍无可忍地步。“重组”是企业唯一出路，关系到企业 生死存亡。 第二类企业：目前日子还过得去，临时看来财政情况是令人满 意。换句话说，企业还未碰到真正麻烦，然而企业领导班子 似乎有一个感觉，预见到立即有暴风骤雨来临，可能给她们带来 严重问题，甚至威胁她们成功基业。这些企业有远见，未雨绸 缪，把决心下在要紧关头，和其走下坡入逆境，不如着手实施 “重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是 看得着或想得到未来也不会有什么大问题。这些企业领导班 子不安于现实状况，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提升竞争 优势好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使 本身被市场紧随者赶超可能变得更小。正象一句颇费思量妙 语所说：真正卓有成效企业，其标志是舍得丢弃长时间有成效 东西。 36 读读《化为冬天》 读读《化为冬天》！ 华为是一家1988年才在深圳成立民营通讯企业 ，实现利 年才在深圳成立民营通讯企业 华为是一家 年实现利 亿元， 润 29亿元 ， 利润率为 亿元 利润率为19.08%， 研发投入率为 ， 研发投入率为13.62%。 这些指标 。 大大超出“百强”中营业收入排老大中国普天信息产业集团—— 大大超出“百强”中营业收入排老大中国普天信息产业集团 465亿元营业收入 ， 利润 亿元营业收入， 亿元， 亿元营业收入 利润21.49亿元， 利润率 亿元 利润率4.62%；排第二 ； 海尔集团， 亿元销售收入， 海尔集团 ， 406.28亿元销售收入 ， 利润率为 亿元销售收入 利润率为3.36%，研发投入 ， 占收入比为3.86%； 排第三联想集团 ， 利润率 占收入比为 ； 排第三联想集团，利润率3.60%， 研发投 ， 入占收入比3.01%。 入占收入比 。 然而 。。。。。。 37 读读《化为冬天》 读读《化为冬天》！十年来我天天思索全部是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、 十年来我天天思索全部是失败 ， 对成功视而不见 ， 也没有什么荣誉感 、 自豪感，而是危机感。可能是这么才存活了十年。我们大家要一起来想， 自豪感 ， 而是危机感 。 可能是这么才存活了十年 。 我们大家要一起来想 ， 怎样才能活下去，可能才能存活得久部分。失败这一天是一定会到来， 怎样才能活下去 ， 可能才能存活得久部分 。 失败这一天是一定会到来 ， 大家要准备迎接，这是我从不动摇见解，这是历史规律。 大家要准备迎接，这是我从不动摇见解，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短一块木板。要建立起一个均衡考评体系， 均衡发展 ， 就是抓短一块木板 。 要建立起一个均衡考评体系 ， 才能 使全企业短木板变成长木板，桶装水才会更多。 使全企业短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大机关。 不盲目创新，才能缩小庞大机关。 庙小一点，方丈减多个，和尚少一点，机关改革就是这么。 庙小一点 ， 方丈减多个 ， 和尚少一点 ， 机关改革就是这么 。 总 标准是我们一定要压缩机关，为何？因为我们建设了IT。 标准是我们一定要压缩机关 ， 为何 ？ 因为我们建设了 。 为何要建 设 IT？道路设计时要博士 ， 炼钢制轨要硕士 ， 铺路要本科生 。 不过道路 ？ 道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。 修好了扳岔道就不要这么高学历了，不然谁也坐不起这个火车。 修好了扳岔道就不要这么高学历了，不然谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗日常心，要有承受变革心理素质。 面对变革要有一颗日常心，要有承受变革心理素质。 “华为危机，和萎缩、破产是一定会到来。” 华为危机，和萎缩、破产是一定会到来。 38 BPR目标 目标经过关键步骤再造提升企业总体管理和服务水平具体目标 ? 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 总体目标 ? 提升企业整体服 务和管理水平 ? 建立以用户为中心， 对市场快速反应 企业运作模式，从 而为提升整体运作 效率，最大程度满 足用户不停改变 需求，为企业带来 良好效益和可持 续快速发展打下 基础 ? 在进行用户细分、市场需求调研基础上建立以用户和市 场为中心业务和管理步骤体系 ? 确定和步骤运行相适应岗位设置（岗位描述）和绩效考 核KPI指标体系，首先在分企业设计推行，并以此完善分 企业激励机制 ? 建立和步骤管理相适应基层组织结构，并明确和企业管 理层界面和接口 ? 明确新步骤体系(包含业务和管理步骤)所需IT支持(但 不会设计具体IT系统本身) ? 在试点范围内使步骤操作人员掌握项目结果所需知识和 技能 ?较高且稳定投资回报率和合理财务结构 ?高素质管理队伍和高效率内部管理和决议 39 改善程度 新步骤开始时并不一定比现有 步骤好，但有巨 大潜力。 时间 40 怎样实施BPR? 怎样实施BPR? BPR关键 关键——用户满意度 关键 用户满意度 压缩科层组织中 管理层级 摒弃职能导向 管理方法 利用优异 管理理论和 技术 用户满意度 41 BPR标准 BPR标准 以用户为中心目标标准强调用户满意，而不是上司满意标准 强调内外部用户满意相统一标准 强调把整个供给链纳入“用户满意”步骤体系标准 全方面关注业务步骤系统优化重步骤，而不重组织、重部门、重职能标准 使用绩效度量和整体最优标准 借助最新IT结果，最大程度实现信息实时共享基础上集成管理 自上而下，将企业职员培养成面向用户需要专员强调高层管理者推进和参与 强调培养一个团结、综协力和示范效应强团体 强调使组织扁平化，降低决议层级，充足发挥职员作用 强调企业上下团体合作和并行工作气氛 42 学习五角星用户 标杆瞄准 咨询顾问 职员 供给商 43 全新步骤设计 多少钱(How Much) 怎样做(How) 哪里做(Where) 内容(What) 谁来做(Who) 何时做(When) 为何要做(Why) 44 BPR程序和方法 程序和方法第一阶段 调研诊疗 时间 ××周 目标 了解企业现在情况， 尤其是业务步骤和管 理步骤，并了解现在IT 系统和组织架构，寻 找差距 ?内部调查、教授访谈、 讨论会 ?外部用户访谈、座谈 会 ?细分企业关键用户群 ?现有业务步骤和管理 步骤业绩改善目标 ××周 重新设计操作性强业务和 管理步骤并设计对应组织 结构框架 ××周 制订切实可 行业务和 管理步骤实 施计划 ?团体分析 ?为推广实施 进行培训 ××周 沟通交流 并修改实 施计划 ××周 推行重 组计划 并不停 完善 第二阶段 优化改善 第三阶段 实施计划 内部达 成共识 实施推广 工作 方法 ?团体讨论分析 ?头脑风暴会 ?教授访谈 ?试点 ?业务步骤和管理步骤手册 ?部分业务管理步骤手册 ?对IT系统需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案 ?访谈调查 ?头脑风暴 会 调查、 讨论会 最终 结果 在试点及整 个企业进一 步推广关键 业务和管理 步骤计划 内部共识 全方面推 行取得 实效 45 第一阶段 调研诊疗第一阶段 调研诊疗时 间 第二阶段 优化改善 第三阶段 实施计划 内部达 成共识 实施推广 ××周 关键工作－－信息搜集 关键工作－－信息搜集 ××周 －－ ××周 ××周重新设计操作性强业务和管理步骤并设 计对应组织结构框架 制订切实可行业 ? 访谈企业管理层 务和管理步骤实施 计划 沟通交流并修 改实施计划 ××周 目 了解企业现在情况，尤其是业务 步骤和管理步骤，并了解现在IT 系统和组织架构，寻求差距 推行重组 计划并不 断完善 ? 访谈行业教授和组织管理教授工 作 方 法 ?内部调查、教授访谈、讨论会 ?外部用户访谈、座谈会 ? 对选定企业所在市场用户 ?团体讨论分析 ?团体分析 ?访谈调查 ?头脑风暴会 需求进行调研 ?为推广实施进行 ?头脑风暴会 ?教授访谈 ?试点 培训 调查、讨 论会 ? 对企业现有业务步骤诊疗 ? 对企业现有管理步骤诊疗在试点及整个企业 深入推广关键业 务和管理步骤计 划 内部共识 全方面推行 取得实效 最 终 结 果 ?细分企业关键用户群 ?现有业务步骤和管理步骤业绩 改善目标 ?业务步骤和管理步骤手册 ?部分业务管理步骤手册 ?对IT系统需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案 ? 在企业内进行业绩理念调查 ? 了解企业支持现有业务和管理流 程组织结构和IT系统现实状况 46 关键方法： 关键方法： 1、访谈 目标搜集信息/数据 了解企业 找出前进中障碍 建立信任 优化下一步骤 关键问题 处理被访谈者关心问题 选择正确问题类型 确定访谈方法 47 关键方法： 关键方法： 2、构建问题，并处理问题 陈说议题 分解议题（问题树） 消除非关键议题 以周为单 位循环 制订具体计划 整理可操作文档 综合结果建立结论 进行关键分析 48 Step 1 陈说议题 一个好议题陈说特点 ?一个关键问题或可靠性很高假设 ?具体陈说而非笼统说明 清楚地叙述要 ?富有内涵（而不是一个事实罗列或 处理问题一个无可争议主张） ?行动性强 ?以决议者下一步所需行动为关键 例： 我们是否要愈加努力工作来提升效率？ 我们是否能够经过创新产品、拓展渠道、降低成 原来提升效率？ 49 Step 2 分解议题 逻辑树小议题 为何使用逻辑树 1. 将问题分成多个部分使： 议题/ 假设1 ?问题可被细分为可被处理小问题小议题 ?不一样部分可有轻重缓急之分 ?将处理问题责任分配到每个人小议题 2. 确保处理问题完整性 陈说议题 议题/ 假设2 小议题 ?处理小问题即可处理整个大问题 ?全部小问题相互不反复并又包含处理大 问题方方面面（没有反复，没有遗漏） 小议题 议题/ 假设3 小议题 3. 使项目小组共同了解处理问题框架 4. 帮助关键使用有效框架及理论 50 Step 3 消除非关键议题 小议题 解释议题/ 假设1 小议题 ?首先经过反复推敲 ?在最关键议题上多花 功夫 ?在做一个高难度项目时， 淘汰非关键问题能使项目 小组有合理休息时间 小议题 陈说议题 议题/ 假设2 小议题 51 Step 4 制订具体工作计划 工作计划最好做法 提早－不要等候数据搜集完成才开始工作 常常－经过反复数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体－具体分析、明确资料起源 综合－同项目小组组员一起检测，尝试其它假设 里程碑－有序工作–使用80/20方法按时交付 有意义－只制订未来2至4周具体工作计划。不要写万宝全书 52 Step 5 进行关键分析评注 标准 ?以假设为驱动，以结果为导向 ?常常进行假设和数据分析比较 ?尽可能简化分析 ?在仔细分析前先估算数量级 ?用80/20及简便思维判定 ?以教授作为信息起源 ?对新数据采取灵活态度 ?同项目小组分享良计 ?预见困难 ?勇于创新 ?不要拘泥于“数据”，追究“我试图回 答什么问题” ?不要在一个问题里面绕圈子 ?开阔视野 ?避免钻“牛角尖” ?寻求比“图书馆数据”更清楚指导方 向 ?记住假设也可能被推翻 ?检验你见解，“准备扼杀自己婴儿” ?细心观察 ?寻求突破性见解 53 Step 6 综合结果并形成结论 确保处理方案适合企业 从企业角度考虑问题 考虑企业实际能力 Step 7 整理可操作文档 提供创意 发生改变 54 第二阶段 优化改善第一阶段 调研诊疗时 间 第二阶段 优化改善 第三阶段 实施计划 内部达 成共识 实施推广 ××周 ××周 关键工作 ××周 ××周 ××周 ?和企业管理层进行头脑风暴会共同探讨和目 了解企业现在情况，尤其是业务 步骤和管理步骤，并了解现在IT 系统和组织架构，寻求差距 重新设计操作性强业务和管理步骤并设 计对应组织结构框架 制订切实可行业 沟通交流并修 推行重组 勾画符合企业以后战略发展方向所需管 改实施计划 务和管理步骤实施 计划并不 计划 断完善 控模式和整体组织结构选择方案 ?依据用户需求，对现有业务步骤进行重新 设计，包含用户获取和保留新产品开发 及推广步骤工 作 方 法 ?内部调查、教授访谈、讨论会 ?外部用户访谈、座谈会 ?团体讨论分析 ?头脑风暴会 ?教授访谈 ?试点 ?团体分析 ?访谈调查 调查、讨 论会 ?头脑风暴会 ?为推广实施进行 ?依据诊疗中发觉问题，对现有管理步骤 培训 进行重新设计，包含财务步骤、采购步骤 和业绩和人力资源管理步骤。 ?编写详尽步骤说明书 最 终 结 果 ?细分企业关键用户群 ?现有业务步骤和管理步骤业绩 改善目标 ?业务步骤和管理步骤手册 ?部分业务管理步骤手册 ?对IT系统需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案 内部共识 在试点及整个企业 全方面推行 ?明确新业务和管理步骤对于企业组织架 取得实效 深入推广关键业 构及IT系统需求 务和管理步骤计 划 ?依据新业务和管理步骤需求设计和完 善组织结构 ?对项目组组员及企业内相关部门干部和员 工进行技能培训 55 第二阶段 优化改善企业步骤 业务步骤 ------------------------------------------------------- 管理步骤 ------------------------------------------------------- 面向用户和市场日常经营生 产步骤，表现市场导向，用 户为中心步骤 ?用户获取和保留 ?网络计划建设 ?网络运维 ?新产品研发和推广 支撑业务步骤，面向内部管理， 表现效益为中心和企业文化 关键取向步骤 ?战略计划 ?计划财务管理 ?人力资源和业绩管理 ?采购管理 步骤重组（BPR）本质是要提升步骤整体性，提升效率，强 化市场导向，表现经济效益目标 56 第二阶段 优化改善——步骤重组优先标准 大优化滚动投资 中远期目标效果（改善潜力） ?经济效益增加 ?用户满意度增 加 ?市场应变加紧 ?业务和管理瓶 颈消除小 小加强新产品开发 立即采取行动 改善职员培训 临时忽略 不作尤其努力 可行性 大 ?可操作性 ?资源要求 ?时间范围 57 一、关键业务步骤产生订 单 处理订单提 供服务 帐务管 理 售后服 务 1. 用户 获取和保留 用户群细分 关键用户管理 发 现 网 络 问 题 2. 网络规 划、经营和 维护 3. 新产品 开发及推广 系统计 划 设 计 系 统 系统 建设 IT系统运行 升级 改造 确定用户需求 产品组合定 价 试用并改善 全方面推广 战略计划 财务管理 业绩和人力 资源管理 采购步骤 管理步骤 58 第二阶段 优化改善 分析步骤每一步： 关键活动 关键决议 关键信息需求 业绩测量方法 59 2、关键业绩指标（KPI）考评步骤 ?明确企业战略目标 ?研究制订关键岗位关键业绩指标 ?听取反馈意见，进行必需修改 ?形成一套关键业绩指标系统 ?制订目标，起草经营业绩协议 ?审批并签署关键岗位人员业 绩协议 制订修改KPI 制订修改 产生个人业绩 行动计划 ?依据评定结果，提出策 略方向上调整 ?各层面领导人员在战略 大方向指导下，修改本 部门/单元经营计划， 制订下期行动计划 ?为下一期业绩指标完成 做准备 设定目标， 设定目标， 签署业绩协议 进行业绩审核 ?进行业绩审核之前准备 ?召开每三个月业绩审核会议，对业绩 进行评定，挖掘失败原因或成功经验， 寻求处理方案 60 建立企业各层面KPI体系 ABC集团 第一层KPI ?ABC集团自由现金流 ?ABC集团投资资本回报率 ?ABC集团任务完成率 XXX分企业 第二层KPI YYY ZZZ ?XXX自由现金流 ?XXX投资资本回报率 ?XXX任务完成率 标准： 标准： ?企业每一层面全部有一套事业部1 第三层KPI 事业部2 自己KPI ?将下层KPI汇总即为上 一层领导层KPI，所以 上一层领导能够完全经过 对下一层KPI管控来实 现管理 ?经过透明KPI管控，容 易发觉问题根源所在 ?事业部1自由现金流 ?事业部1投资资本回报率 ?事业部1任务完成率 业务1a ?费用 业务1b 业务1c 第四层KPI ?收入 61 业绩评定矩阵 高能力潜力 ?可简单地描述为 “有能力晋升二 级” ?可明确地包含诸 如领导能力、智 力、价值观等特 有品质 超级明星业绩不 佳 警告并 有针对 性支 持 中坚力量 快速发展 足够薪酬常常使用硬性等 分，以使每个分 类全部达成一定 百分比 超级明星10-15% 表现尚可中坚力量25-30% 中 中坚力量 考虑发展表现尚可者2540% 表现尚可 失败者底 业绩不佳者1525％ 失败者 5-10％ 保留原位 底 中 高 业绩 ?基于业绩评定打分，ABC或五分制 ?强调结果，成就 62 第三阶段 实施计划 关键工作：制订切实可行实施计划 结果： 1 新步骤推广实施标准 2 新步骤推广实施进程安排并包含具体可操作实施步骤 3 新步骤推广实施关键阶段性结果 4 新步骤推广实施目标最终结果 5 新步骤推广实施关键里程碑 6 新步骤推广实施评定标准 7 新步骤推广实施关键责任人和职责权限 63 第三阶段 实施计划 实施手册描述：“帮助企业发生改变” ?具体推广计划及具体内容 ?工作日历——安排天天工作 ?关键会议内容 ?月度实施效果评定表 XX填写 步骤 举措 名 实施 时间 实施 情况 实施 结果 碰到 困难 可能 处理 方法 经理填写 复查 结果 方法 提议 提议 批复 主任填写 处理 时间 最终 结果 ?实施关键挑战和所需支持 64 影响BPR成败原因分析 影响BPR成败原因分析 BPR 1、BPR成功关键原因高层管理人员介入和企业上下支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组支持配合 勇于实践态度快速实施设计，要了解设计肯定是不完善，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架限制 现实预期：对现存问题和机会透彻了解 前瞻性战略眼光，分享远景 对设计拥有感 固定人员专职参与 充足预算 65 2、BPR失败原因 不合适项目提议人 强调削减成本 “一切为我做”工作态度 过分集中于狭窄技术范围 财务危机 相互矛盾管理机制 66 3、我们应该： 重视在“突破性”重组和连续性改造中寻求平衡 重视BPR战略性和实施中战术性统一 重视将IT、人力资源基础组织原因同BPR根 本性目标结合起来 67 警惕IT黑洞 警惕 黑洞——IT造成企业转变五个层次 黑洞 造成企业转变五个层次局部利用 内部集成——降低内部自动化孤岛 降低内部自动化孤岛 内部集成 内部业务步骤重新设计——重新设计不一定造成 利用 重新设计不一定造成IT利用 内部业务步骤重新设计