物流企业如何制订管理制度样本.doc

目　　录
企业管理 1
物流企业怎样制订管理制度 1
李锦记:家族企业管理秘笈 2
浅谈服装企业快速反应和管理 4
民营企业财富论坛:企业管理者要提升基础素质 5
企业管理升级时代HR经理成长迷惑和出路 6
人力资源管理怎样成就企业竞争优势 8
大连废收企业纳入税控 税收管理更趋规范 9
企业文化 10
张国维：破译企业文化密码 10
企业生命周期和企业文化选择 14
优异企业文化是发明出来！ 17
宣贯和实施企业文化理念几点想法 19
企业改革及民营企业 20
市值考评 深化企业改革关键力量 20
[广西文化体制改革追踪]文化企业亟需政策倾斜 25
相关深化国有粮食企业改革和发展意见 28
中小企业信息 32
银行信贷风险警示:医改加速行业整合 中小企业面临挑战 32
浅探怎样规避中小企业信贷风险 33
中小企业信贷融资路径 35
信贷处理“外包” 中小企业融资提速 37
深圳建行小企业信贷大提速 38
国企治理 40
中国企业家热议并购得失：“失败比成功多” 40
一个中国企业跨国并购成功经验 42
省国资委：96%国企完成改制 45
零部件行业成为中国企业海外并购热点 47
中国企业并购偏爱亚洲 48

企业管理
物流企业怎样制订管理制度
伴随社会发展需要，现在物流企业要想立于不败之地，除了做好用户服务、开拓好市场、人才战略等之外，最关键一个就是制度创新。这么企业才会稳固向前发展、才能做强做大。
那么，物流企业应该怎样才能切合物流企业实际操作来制订一套完善、有效管理制度呢？
任何制度设计全部有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态循序渐进过程。所以说制度制订是不可能一步到位，有一个逐步修订并不停完善过程。物流企业也如此。对管理者而言，诊疗物流企业管理现实状况，不仅是一个梳理物流企业制度过程，更关键，它还是管理者了解物流企业管理水平、企业对制度依靠程序和职员心理承受力和对制度认可度过程。
首先，在物流企业制度制订上要确保制度严厉性、合理性、科学性、完善性。以严格制度规范企业职员行为，确保企业向预定方向发展。任何制度不管好和不好，关键在于其是否和物流企业制度面、策略面相符合；是否和企业经营策略相连结；这个方法是否可成为帮助企业导向目标成功路径之一；实施面、行政上资源是否能有效配合；在实施过程中行政步骤是否流畅；企业文化怎样等等。
其次要了解企业未来发展方向，对本身前途有一定计划，并借鉴中国外成功企业经验，制订出新制度。具体做法是经过企业内部采取调查问卷、访谈等多个形式，了解职员素质水平和关注点；在此基础上结合现在企业现有管理制度和现行物流体系改革，针对该企业在未来发展战略目标，制订出《职员手册》、《服务体系手册》《企业各部门考评制度》《现代物流企业仓储、配送管理制度》等类似要求。因为水能载舟，亦能覆舟。职员在管理制度成败得失方面也一样饰演着十分关键角色，在制订制度时，考虑职员接收改变意愿怎样是很关键。制度中必需明确要求，对服务质量和标准进行严格要求，对开拓市场有功单位和人员给重奖。
管理制度制订好了，该怎样去实施呢？这是一个至关关键问题。
实施者盲目乐观、惯性想当然，或是等级制度下不敢讲真话，或缺乏对实施从头到尾跟进和监督，或因为领导者勇气缺乏、心理抚慰和情感强度上脆弱等等原因，使企业“假像”大量存在，制度实施就变得前途未卜，随时可能使企业偏离实际，和预定目标背道而驰。所以，制度实施必需依靠决议层大力支持、中间管理层引进和推行，不然将会难以达成制度预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设，领导者全部其它工作全部会变成一纸空谈。
在管理中有这么一句话：“好决议还得要有好实施来支持”。不过，大多物流企业职员对自己工作应采取怎样方法、达成怎样标准并不是清楚，对部分和自己工作相关系制度知之甚少，这么将对制度落实和实施产生很大阻碍。所以，在实施管理制度同时，一定要让职员对制度有一个全方面认识，树立职员主人翁精神，尽可能降低制度实施过程中形同虚设情况出现。
只有真正将制度实施到位了，真正进行内部改革才能适应市场竞争发展，最终取得企业预期利润，使企业在猛烈市场竞争中立于不败之地。而真正利润取得来自于制度创新和实施；只有拥有创新意识企业，才能在制度竞争今天取得竞争优势；而只有含有实施力企业，才能向着预定目标前进。
-6-7 锦程物流网
李锦记:家族企业管理秘笈
　　“富不过三代”这一宿命怎样打破？5月17日，李锦记第三代传人、香港著名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发演出讲，她向在座师生讲述了190年来李锦记打破“富不过三代”，求解传承之道历程。　　中国金融大典
　　据美国一所家族企业学院研究显示，约有70%家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%家族企业在第四代及以后还在经营。
　　家族企业是以家族血脉为纽带企业组织形式，但并非家族血脉不停，企业就能永远蓬勃发展。有调查表明，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代高峰期，接班人培养成了摆在这些商界人士面前一个重大教育难题。中国不少家族企业也苦苦地寻求一个有效传承方法。
　　李锦记独特就在于，它不仅顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还经过接收传统文化教育、严格“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”理念影响传输到第五代。经过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。
　　走品牌之路：永远创业
　　李锦记是世界著名调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创建蚝油生产小作坊起，到现在李锦记已经成长为产品行销80多个国家和地域著名企业，其蚝油在美国占有80%市场份额，而在日本拥有率排第一。
　　已经70多岁李文达告诉记者，李锦记走到今天，关键得益于“永远创业”理念和做法。我们知道，在改变世界上，没有能够“守得住”东西。唯有永远创业，才能保持健康连续地发展。
　　她说，传统调味品进入门槛很低，做人又多，竞争很猛烈，做大不轻易。在李锦记发展史上，有很长一段时间一直是产品单一、市场单一，这么走下去是不会有崛起可能。所以，永远创业就是不停地创新：在产品上创新、包装上创新、市场上创新、管理理念上创新。
　　记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记调味品完全针对世界各国、各地域人口口味设计，从蚝油、酱油到多种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。为“不停创新”做了最好注解。
　　在不停巩固做大调味品品牌同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”飞跃，其独资子企业——南方李锦记以前开始进入中草药健康产品开发和生产，弘扬中华民族优异养生文化。
　　管理秘笈：“思利及人”和“自动波”
　　根据李文达话说，李锦记关键价值观是“思利及人”，即做事情，看问题，要站在对方角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场信任。
　　李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚18个超市销售。这是经典冒牌侵权行为。她们在马来西亚打了很久官司，最终法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钱。官司打赢时候，这家工厂已经不存在了，18家超市赔款也一分钱全部没有收上来。此时，李锦记换位思索，为这18家超市着想，提议她们卖李锦记产品，并将这笔赔款看成李锦记产品市场推广费用。超市先是很意外，后是很感激，拼命卖李锦记产品。结果，市场销量大增，李锦记和超市还有当地市民全部从中取得了好处。
　　“思利及人”是李锦记文化关键中关键，由此逐步衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任管理层和职员，充足授权，从而建立高信气氛。关注职员“爽”指数，从而留得住人才。
　　今天李锦记董事局开始从企业运作层面抽离出来，在世界范围内寻求最适宜人选来做企业CEO，同时，对她们高度信任和充足授权，让所选CEO有一个很好舞台发挥潜能。其次，在家族中，启用第四代组员集体领导，同时，又在第五代中营造气氛，建立接班制度，确保企业和家族全部能够延续健康地发展。
　　家族利益至上：家和万事兴
　　李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及管理；女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记创业。
　　家族企业各组员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解，了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信气氛，定时举行家族旅游就是出于这么一个出发点。”李文达说。
　　实际上，“分家”在李锦记历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会关键组员有7人：李文达及太太，和五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议连续4天。在家族委员会上不谈经营，而关键研究是家族宪法、家族价值观和第三代、第四代和第五代培训内容。
　　李文达告诉记者，4年时间，16次家族会议，用专门时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭组员中利用。同时经过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族组员思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化作用。
　　“和”字写就，保障了家族和企业连续发展需要。“在我们看来，企业只是家族一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。
　　“家和”，一定要有合理结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制订了严格“家族宪法”，其中对接班人有三条尤其要求：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政必需条件。具体讲就是，假如有些人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。
相关第五代接班问题，在“家族宪法”中也作了明确要求：欢迎她们进入家族企业工作；第五代家族组员要先在家族外企业工作3至5年，才能进入家族企业；应聘程序和入职后考评必需和非家族组员相同。
　　中山大学管理学院院长李新春在接收记者采访时表示，家族企业通常有四个角色：家族组员、股东、董事和管理层，很多家族企业最大问题是，家族组员没有正确区分这四个角色。李锦记之所以成功，就是能够合理区分家族组员、股东、董事、管理层四个角色；家族组员和市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会影响力，管理层选择了市场精英 。
　　李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有“狭窄资本获取渠道、高度集中式企业产权、杂乱人力资源管理、含混不清经营策略及发展模式”四块坚冰，而且其“永远创业”理念和民族企业使命感也充足发挥了主动作用。
-6-6 中国金融网
浅谈服装企业快速反应和管理
　　零售商和供给商经过共享POS系统信息、联合估计未来需求等手段，能够实现对市场快速反应。整个服装供给链，从原材料到消费者购置，总时间大致为66周：有11周时间在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这么长供给链不仅多种费用大，更关键是，建立在不正确需求估计上生产和分销，因数量过多或过少造成损失也是很大。于是，纺织服装和零售业在寻求那些在供给链上造成高成本活动后发觉，供给链长度是影响其高效运作关键原因。零售业者和纺织服装生产厂家必需合作共享信息资源，建立一个快速供给系统（QR）来实现销售额增加。　从业务角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加紧信息流动，并共同重组业务活动以实　现订货前导时间和成本极小化，在补货中，应用QR能够将交货前导时间降低75％。
　　QR成功须含有五个条件：
　　1、改变传统经营方法，革新企业经营意识和组织。企业必需改变只依靠独自力量来提升经营效率传统经营意识，要树立经过和供给链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提升经营效率现代经营意识。零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统起始点。经过POS数据等销售信息和成本信息相互公开和交换来提升各个企业经营效率。明确垂直型QR系统内各个企业之间分工协作范围和形式，消除反复作业，建立有效分工协作框架。经过利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化改变传统事务作业方法。
　　2、开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理库存方法（VMI），连续补充存货方法（CRP）等。
　　3、和供给链各方建立（战略）伙伴关系。具体内容包含以下两个方面：一是主动寻求和发觉战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作目标即要削减库存，又要避免缺货现象发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，降低作业人员和简化事务性作业等。　　
　　4、改变传统对企业商业信息保密做法。将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等和合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发觉问题、分析问题和处理问题。　　
　　5、供给方必需缩短生产周期和商品库存。缩短商品生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商库存水平，提升用户服务水平，在商品实际需要将要发生时采取JIT生产方法组织生产，降低供给商库存水平。QR着关键是对消费者需求作出快速反应。QR具体策略有商品即时出售、自动物料搬运等。
　实施QR可分为三个阶段 ：
　　第一阶段：对全部商品单元条码化，即对全部商品消费单元用EANAJPC条码标志，对商品储运单元用ITF-14条码标志，而对贸易单元则用UCC／EAN-128条码标志。利用EDI传输订购单报文和发票报文。
　　第二阶段：在第一阶段基础上增加和内部业务处理相关策略。如自动补库和商品即时出售等，并采取EDI传更多报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：和贸易伙伴亲密合作，采取更高级QR策略，以对用户需求作出快速反应。通常来说，企业内部业务优化相对来说较为轻易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往碰到很多障碍，在QR实施第三阶段，每个企业必需把自己当成集成供给链系统一个组成部分，以确保整个供给链整体效益。
　　实施QR收益是巨大，远远超出它投入，能够节省销售费用5％，销售额会大幅度增加，商品周转率会大幅度提升，需求估计误差会大幅度降低。另外，新型供给链管理模式在服装产业中应用，还有实施有效用户反应ECR，实施价值链分析VCA等系统。
6-5 中国纺织网
民营企业财富论坛:企业管理者要提升基础素质
由中国民（私）营经济研究会、中国乡镇企业协会、人民日报社市场报、财富中国杂志、永嘉创意公关顾问机构和爱伦斯特钻石（中国）运行机构等单位共同举行“中国民营企业财富论坛”于6月2日—3日在钓鱼台国宾馆召开。论坛意在树立中国民营企业良好企业形象，引导良好社会财富观念，促进健康发展和友好社会建立。论坛期间组委会公布了：中国民营企业领军人物、中国最具竞争力民营企业等获奖名单。国家相关领导同志和国家发改委、科技部、农业部、国家统计局、国务院参事室、全国工商联等相关部委责任人、20多位驻华大使和来自全国各地民营企业家代表500多人出席会议。
据介绍，改革开放28年来，中国非公有制经济蓬勃发展，截至底，中国私营企业大幅增加，达成494．7万户，比增加15％；民营经济投资大幅度增加，其占城镇固定资产投资总额比重首次超出50％，达成51．6％；同时，私营工业经济也高速发展，私企进出口总额高速增加。民营企业发明专利占全国60％以上，研发新产品超出全国八成，提供了城镇就业人口75％以上就业机会。
国家统计局总经济师姚景源认为，“十一五”计划最关键内容就是新农村建设，民营企业应该从中看到机会。除此之外，依据新经济增加周期，姚景源提议，“十一五”期间，以下领域将会为民营企业投资带来利好前景。
首先，通常适应消费升级产业、行业、产品全部应该成为投资热点。据此，含有投资热点前五个行业为：房地产、制造业、电力燃气和水、服务业、采矿业。其中，服务业应看作投资关键空间。
另外，因为中国现在处于工业化发展时期，所以重化工业仍是会成为企业家投资瞄准领域。尽管如此，鉴于“十一五”计划中提出单位能耗降低20％目标，“节能产业和环境保护产业也是值得关注领域”，姚景源提议。
国务院国资委国有企业监事会主席、北京大学国民素质研究中心主任解思忠认为，企业管理者要提升自己经营管理能力，必需从提升本身基础素质做起；假如仅仅是就能力谈能力，或是只学习经营管理方面知识，全部不会使经营管理能力得到大、根本性提升。
全国政协委员、中国民营企业财富论坛主席、中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示，中国民营企业家们在不停发明财富，在增强友好社会建设物质基础同时，也为建设友好社会负担了更多社会责任。
著名经济学家刘吉先生提出，民营企业要适应市场改变，抓住机遇；重视知识，培养关键竞争力；诚信经营，信誉第一；重视企业文化和企业形象；保护环境，实现可连续发展；主动参与国企改革；主动发明条件走出国门，参与国际竞争。
著名经济学家、中国社会科学院研究员陈乃醒指出，现在从整体来看，中国民营企业发展存在着三大矛盾：第一是宏观管理不协调矛盾；第二是地域之间“外部性”矛盾；第三是企业微观管理和技术基础和市场猛烈竞争需要提升素质矛盾。
著名法学家刘俊海教授提议取消《私营企业暂行条例》，分别将民营企业纳入《企业法》、《合作企业法》和《个人独资企业法》调整轨道。这三部法律颁布，适应了市场经济对市场主体多元化、平等化要求，结束了不一样全部制企业适用不一样法律、享受不一样权利义务历史，为使民营企业和公有制企业实现平等竞争、实现中国企业立法和国际通行企业立法接轨，打下了坚实法律基础。
论坛还分享了来自国家发改委、科技部、商务部、中国银监会、国家开发银行、汇丰银行和美国盛德律师事务所、新加坡嘉富诚投资机构等代表就民营企业金融支持、科技支持、政策支持和企业海外上市支持发表见解。
论坛秘书长任兴磊在总结论坛结果时说，民营企业是社会细胞，创建社会友好是构建友好社会肯定要求，也是企业不停发展壮大内在要求，民营企业家应该站在时代最前列，顺应历史时尚，致富思源，让财富服务人民，让财富服务社会。
06月05日 京华时报
企业管理升级时代HR经理成长迷惑和出路
多年来，伴随中国经济发展，中国涌现出一大批高速成长优异企业。而这些企业在完成原始资本积累进入高速成长久后，怎样处理人力资源管理和企业快速发展之间矛盾，成为一个课题。大家不得不思索在企业管理升级时代，HR经理人到底应该怎样定位？企业快速发展同时，HR部门应该怎样帮助企业深入成长？面对这些疑问和迷惑，近日在全国19个城市进行巡讲中华英才网“大师说策”论坛上，中国人民大学劳感人事学院副院长孙健敏教授和中华英才网副总裁张廷文先生给出了自己权威见解。
观念不足，HR地位急需提升
人力资源管理这个概念是一个舶来品，但经过20多年发展，中国企业对它也并不陌生。很多企业老总全部曾经表示过自己对HR管理重视，但在实际工作中企业对人力资源管理见解却是：说起来关键、用起来次要、忙起来不要。
HR管理未能取得企业重视有几方面原因：首先是受传统观念影响。在传统观念上，往往将人力资源管理混同于人事管理，认为其是行政性、后勤性工作，无法和生产、营销等一线业务部门相提并论，从而无形中降低了HR工作关键性；其次是因为目前HR从业人员专业组成还有所不足。在很多企业中，从事HR工作人全部来自原来行政后勤部门，缺乏专业HR知识和眼光，更无法立足于企业战略高度实施和开展工作，这也从客观上减弱了HR工作关键性。
正是因为重视程度不足，HR经理人在工作中常常会碰到多种难以调和矛盾。比如，在人员管理和配置上，HR经理期望建立起规范化标准，但业务部门却期望相关要求能够愈加灵活。在利益平衡上，HR经理要是完全站在职员角度，在某种程度上会和老板利益相矛盾，老板就会把你开掉；假如完全站在老板角度，职员全部会反对你，结果老板还是把你开掉。所以人力资源管理是一个很轻易受伤害部门。
对于这些HR经理人普遍感到迷惑，中华英才网副总裁张廷文先生认为处理起来并不困难。只要HR经理人能够做好认识清楚、方向明确、定位正确、技术过硬和了解聘主这5方面工作，就一定能走出迷惑成为企业发展中不可或缺关键力量。
认识清楚，赢得企业讲话权 中国最庞大下载资料库 (整理. 版权归原作者全部)土
假如您不是在 .. 网站下载此资料, 不要随意相信. 请访问., 加入 ..必需时可将此文件解密成可编辑doc或ppt格式

什么是认识清楚，张廷文先生认为HR经理人最少要做到三个方面清楚认识，才能在HR工作中做到胸有成竹。首先是对企业本身认识，试想假如一个HR经理只是被动接收来自业务部门需求，而不去主动对企业发展方向、产品特点、业务步骤、组织气氛、企业文化进行研究，她怎么能对企业需求有一个清楚深刻认识，又怎能找到企业真正需要人才。
所以，一个HR经理必需善于学习和总结，她不仅要对企业本身了如指掌，还要对企业所在行业，企业在行业中所处位置有清楚认识，然后才能从宏观角度出发，制订出企业选人、育人、用人、留人整体战略，以此来支持企业快速发展，保持企业在行业中关键竞争力。
HR经理人还应该对自己在企业中拥有多少讲话权有一个清楚认识，以避免跟老板和业务部门发生直接矛盾。这就需要HR经理建立起完善人才招聘步骤，要求全部招聘一定要先经过HR部门，然后再到业务经理，从根本上杜绝多头面试现象。全部一切全部是为了确保找到适宜企业人，只有如此HR经理才能真正发挥人才管理把关作用，在企业中讲话权也才能得到真正提升。
方向明确，把握工作关键
很多HR经理在工作中全部碰到这么迷惑：自己辛劳制订出来企业制度和步骤为何没有些人实施？为何大家会产生抵制情绪，甚至还会引发冲突？对于这些迷惑，张廷文先生一针见血指出，关键就是两个字：繁锁！
从某种意义上说，HR管理应该是“保持简单，不要刻意创新”，在制订企业管理步骤过程中，HR经理需要把握就是抓住关键点。之所以制度要简单实用，不要包罗万象，是因为实践证实繁琐步骤效率不高。尤其在企业高速发展过程中，HR制订制度步骤应含有一定弹性。全部制度步骤应该象一张网一样，即在大方面有所把握，又能许可特殊情况出现。
要知道企业高速成长时，面临外部环境快速多变，企业必需利用速度、效率来争取企业生存和发展，而不是靠一个大而全系统。所以HR经理要明白，在企业不一样发展阶段自己有不一样工作关键。对于那些关键问题HR经理要主动去推，有争议问题则应该先放一放。HR管理艺术就是要找到这个平衡点，认准自己工作方向才能在工作中取得事半功倍成绩。
正确定位，做好最好配角
HR部门作为企业一个职能部门，其关键工作相对其它部门而言有滞后效应。所以，大家对HR角色存在偏见，甚至包含HR工作者自己，对本身价值也存有迷惑，而且以此作为埋怨借口，使自己心态失衡。对于这种心态，张廷文先生指出这是HR工作者们没有找准自己定位。
工作中，HR经理在思索人力资源和业务发展关系时，一定要认清人力资源永远起到是支持作用，HR特点就是服务，HR在企业里永远是一个配角，但能够做最好配角，这个定位一定要找准。所以HR经理人不应该太强势，不要让人感觉HR是一个警察，而应该含有较高灵活性和平衡能力。
作为服务支持人员，HR经理人必需和企业老总、业务经理和一般职员进行亲密联络。知道她们最关心什么，知道怎样帮助她们。让她们认为不管是职员流动，人员管理，人员激励或日常制度，HR管理对她们是很有帮助。在这种情况下，矛盾才能够化解，大家才能相互支持。
技术过硬，以实力赢得尊重
在对HR从业者现实状况总结中，张廷文先生提到了“三多”，第一外行多，第二年轻人多，第三女性多。年轻人往往经验不足，而对人管理对人了解是需要经验。外行则意味着在专业性上还需提升。HR经理人不能仅仅知道部分概念、部分理念，看了多个人力资源方面步骤和表格，就认为自己已经掌握了足够知识系统。
现代人力资源管理已经成为一个综合性学科，包含劳工关系、经济学、劳务关系、组织行为学等多门学科研究。HR经理必需掌握丰富学科知识和专业工具才能取得优异工作成绩。比如HR经理人利用统计学能从现象中发觉规律。当你很熟悉一个企业业务关键在哪些市场、哪个分企业、哪些职员，你就能搞清整个团体搭配是不是合理，在企业管理中就会更有底气，更有讲话权。
所以在技术上，HR经理人必需成为HR管理工程师。HR经理要有能力制订适合企业课程，不仅要对一般职员进行培训，还要为更高一层业务经理提供实际帮助。俗话说打铁必需本身硬，只有如此HR经理人才能在企业中真正发挥不可替换作用。
了解聘主，为企业发展铺路
成为一名成功HR经理人，做到了以上几点是否就够了呢？张廷文先生认为还有一条必需做到，就是要了解聘主需求。HR经理首先必需是“老板肚子里蛔虫”，要明白老板要是什么。第二是设计者，结合自己专业知识和经验，制订满足老板需求管理方案。
在和老板交流中，HR经理还要注意以下几点。第一，要许可领导犯错误，人无完人，当领导做出某项错误决议时，不要耿耿于怀，更不要时不时敲打一下领导，不要做危及自己职业生涯事。第二，要永远站在领导角度考虑问题。第三，把握企业运行系统框架和底线，人力资源和业务发展一定是一个系统，当我们把握好一个底线后，处理其它问题时就能做到灵活性和标准性结合了。
HR工作者既然选择人力资源管理作为自己职业，那么就一定要用有容乃大心态去从事自己工作，用宽广胸怀去包容其它部门和其它人。只有在充足认识本身职业特征基础上，才有可能取得职业成功。一个HR工作者在风平浪静中能未雨绸缪，在关键时刻就能力挽狂澜，真正表现HR工作者价值。
谈论企业管理升级时代HR经理人成长迷惑和出路，关键是想处理目前环境下HR经理人一个定位和提升问题。作为“大师说策”全国巡讲活动三大论题之一，这一话题一经提出就引发了HR经理人普遍关注和共鸣。在“大师说策”论坛上和会学者还对超竞争时代企业人才战略问题，及中国文化背景下本土HR管理挑战和对策问题进行了具体阐释。相信伴随这些话题深入探讨，中国企业人力资源认知和管理水平全部会有深入提升。
2007-6-6 汇报在线
人力资源管理怎样成就企业竞争优势
　　战略性人力资源听起来像是个生搬硬造词汇，但杰弗瑞•普费福认为并非如此。普费福是组织行为领域中全球著名教授之一，著有10部作品她花费多年时间，研究敬业职员对企业底线业绩可产生影响。她发觉，人力资源管理实践和竞争优势之间存在牢靠关系。
　　我们知道，企业极少思索人力资源和关键价值在打造竞争优势中所起作用。她们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、率先上市、一流用户服务等，然后才界定实施该战略所必需关键资源。此时，企业是先确定用以实施战略管理实践，再从中导引出企业理念。杰弗瑞•普费福提议采取真正优异另一个措施，方便让人力资源管理跟战略相辅相成。她措施是首先从企业关键价值入手。企业从理念入手，依据理念实施前后一贯管理实践以建立支持性能力，从而脱颖而出，取得行领袖地位。信念和态度真会让企业创生出建立独特竞争优势能力。
　　从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性机构。然而，正是组织中职员带着自己价值观和信念确定并实施战略。普费福认为，人力资源定位在于指导职员发展和方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可帮助高层经理了解自己内心隐含或外在表露相关经营模型。所以，战略源自价值和信念，而不是相反。人力资源能够而且应该推进战略。
　　普费福坚信，营建可连续竞争优势最关键路径之一，是创建不轻易为人照搬战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建无形资产。最为著名、最受推崇企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最关键主导价值，结果成为了行业领袖。这跟基于资源竞争战略见解是一致：可连续竞争优势，来自于不能被模拟或复制东西。
　　企业关照职员，职员回报企业
　　像西南航空企业、赛仕计算机软件企业、全食超市这么企业主动预防职员流失，而且通常全部坚信照料职员是正确做法。这些企业重视价值和理念，将其视作财务成功之道。提升效率传统理论，或许为削减成本或设定标杆，但极少有企业以这种方法将自己在行业中表现提升至新水平。优异回报是不可能被设定为标杆。设定标杆会造成业绩趋于中庸。要成就一流表现，企业必需挑战常规智慧。当企业关照职员时，职员会回过头来愈加好地服务于用户。决定战略是职员能力和她们合乎企业使命业绩。
　　男性服装连锁店男人衣仓（Men's Wearhouse）是个极好案例，说明了将战略跟职员管理相联络益处。零售是个难度大、竞争猛烈行业，该行业并不以重视职员价值而出名。工资低，福利少，离职率高；培训微乎其微，并关键针对售货收银这么基础操作。用户服务品质由此受损。而男人衣仓则在行业中独树一帜，将其职员放在首位。企业首席实施官乔治•齐默尔解释说，企业实际在做人生意，而不是服装生意。该企业重视运行而非销售，支付高于行业平均水平工资，几乎不用兼职人员，而且提供广泛培训和文化建设活动。这种战略收效显著。
06月07日 汇报在线
大连废收企业纳入税控 税收管理更趋规范
截止5月25日，金州区局已将34户废旧物资回收企业结存废旧物资销售剪贴发票交验（缴销）完成。截至5月31日，将正在经营32户废旧物资回收经营企业纳入增值税防伪税控一机多票系统管理。
为信息化规范废旧物资销售发票使用，深入加强税收征收管理，金州区局主动响应市局要求，根据总局下发国税发[]43号文件和市局下发大国税发[]92号文件要求，立即制订了将废旧物资回收经营企业纳入增值税防伪税控一机多票系统管理工作方案，在认真核查清楚企业经营范围基础上，对不一样纳税人实施分类服务，如对已认定为通常纳税人并正在经营企业，在办理《辽宁省大连市废旧物资销售剪贴发票》交验或缴销程序以后，纳入防伪税控系统，立即安排财务及开票人员在要求时间内到航天金穗服务单位参与培训，购置“两卡”后办剪发行、购票等相关事宜；对已认定为通常纳税人且已安装完防伪税控系统废旧物资企业，在交验（缴销）废销剪贴发票后，持税控IC卡到办税服务厅发行窗口办理“变更企业授权信息”即“增加开具废旧物资专用发票权限”；对未认定为通常纳税人废旧物资企业，立即办理通常纳税人认定及纳入防伪税控和废旧物资发票领购手续；对已认定为通常纳税人暂未经营企业，通知企业到办税服务厅办理《辽宁省大连市废旧物资销售剪贴发票》交验（缴销）。同时，严格根据国税发[]43号文件要求做好废旧物资回收经营企业废旧物资专用发票发售管理工作，并立即向纳税人宣传培训专用发票领购、填开、认证抵扣各项要求，确保纳税人业务顺利开展。
-6-7 大连国税
企业文化
张国维：破译企业文化密码
作为人力资源从业者，企业文化一直是一个大家热衷于探讨已经使我们迷茫一个话题，正如人生命有周期一样，企业治理和发展能够分成不一样阶段，所谓无知而为阶段，到哲学理念，或叫制度化竞争阶段，再到数学量化阶段，和最终无为而治阶段，建立友好组织文化是国家治理或企业治理应该追求目标，不过我们在建立企业文化过程中，包含我个人在内，常常碰到无所适从迷惑，也曾经欲速则不达，我们不能过于物化企业文化本身作用和功效，同时我们也想从另一个角度探讨一下它密码、它基因，使得我们不对它过于神秘化。
　　讲话大约包含四部分：第一为何企业文化被神秘化了？第二它模型会是什么样？第三我们在建立企业文化过程中所积累部分经验，我更想跟大家分享一下经历挫折或我们误解；最终跟大家展示一下我个人对于企业文化密码方面答案，供大家参考。
　　企业管理实际上能够由四个阶段不停循环，作为一个外资企业工作了快要20年从业者，常常被问到你认为中国企业管理和外资企业管理到底差距在哪？我认为关键差距所谓所处管理阶段不一样，比如很多企业处于无知而为阶段，有更多企业，尤其中国企业，处于哲学或制度化进程阶段，而外国企业很多时候已经进入到或正在进入到量化管理阶段，所以，我们常常会看到有不一样讨论和不一样见解，我个人认为处阶段不一样，所以代表管理水平也不一样，从人类社会包含组织基础协调和管理方法来讲基础有三种：所谓用习俗约束；其次用权威、制度、法律；第三用共识，所以我们能够套用这么一个模型，从无知而为，上升到哲学理念，或制度化管理，是一个从无知变到习俗过渡，从哲学制度理念上升到量化管理，是摆脱完全由个人权威上升到系统化、量化管理过程，最终无知而为，用企业文化治理企业，当然所谓企业文化，就是我们今天探讨话题，我们常常把哲学理念阶段和所谓企业文化阶段相混，假如没有经历过量化管理，一味谈企业文化管理是很微弱，或常常是欲速则不达。
　　假如大家看过《达芬奇密码》这部电影，今天探讨起来就比较轻易，在电影演出之前，大家知道有一个法国人口头禅，卢浮宫入口是贝聿铭设计，她们认为一个外国人或华人设计卢浮宫入口，她们叫做巴黎脸上一个疤，不过假如我们看过这个电影，或阅读这个小说，你发觉贝聿铭先生花快要四年时间学习、了解法国文化，和很多宗教方面知识，所以我们看到上面金字塔和下面金字塔之间关系实际上是电影所表示宗教上一个隐喻，企业无知而为阶段和企业无为而治阶段常常变得混淆，在五个文明时代，作为人类职业从业者，我们面临挑战或所要侧重部分是不一样，从最开始蓝领到最终治理管理，对人力资源从业者要求和需要也是不一样。这张图是大约概括，把我们人力资源做全部工作根据两个象限做计划，横轴是说我们所做工作关键演变过程，纵轴是说做每项工作，从对企业价值提升，我们看到实际上企业文化或说人力资源工作关键在不停转移，当然每项工作全部很关键，最近我们在探讨新劳动协议法出台或草案过程中，我听到很多学者这么断言，说人力资源工作关键将由现在所谓工作努力转回到负责协调管理职员关系、劳资关系这么关键上，这是未来关键，我个人不赞同这么一个说法，劳资关系、职员和企业关系，永远是关键，也一直是关键，不过片面或过于夸张她在企业人力资源管理中作用，或引导我们工作关键，我个人认为这是一个倒退，当然我不认为它不关键，它关键，不过更关键是提升组织能力，包含绩效管理，和建立战略型人力资源计划和管理，我认为这个是我们真正关键。
　　组织难题，个人追求，包含理想诉求，和企业要求有些时候是不协调，就像小箭头里面每一个箭头所指定方向和企业大箭头指定方向是不一样，所谓组织管理或人力资源管理，实际上是经过不一样方法，协调或最大化企业发展方向。处理方法无外乎两种：一个组织控制，另外一个是企业文化，或价值观。
　　为何企业需要企业文化？这个是被过于神圣或神秘化原因，当我们不了解它真正内涵时候，我们可能过于夸张说，企业为了诉求或为了增加企业努力目标和个人诉求目标，而只能采取两种选择：一个就是集权式高效管理，另一个是民主式放权管理，对于集权性管理，全部决定全部是由中央或最上层统一制订，最大挑战就是要全知全能，全部信息全部要掌握，而且要完全掌握，这实际上是不可能，而放权，是需要前沿或不一样层面经理人做出判定或做出快速反应，这么挑战是什么呢？必需是每一层决议者和企业最上层同心同德问题，这两个不一样方法，全部面临着不一样挑战，或说绝正确同心同德是不可能，我们知道国有企业或家族企业，最大特点就是人力资源是自己小舅子，或财务经理是自己小姨子，最大约束所谓同心同德，不过我们知道夫妻之间还有同床异梦，所以绝正确同心同德也是不可能。所以，有一个科层制管理，画出一个框框，使得它有集权性质，在框框内部又给框内全部些人空间去施展，也就是所谓放权。我们最痛恨官僚体制是科层制必需出现一个代价，假如企