摩高服饰专卖店店长工作制度手册样本.doc

类别：压缩版
店长手册
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适读人群：店主、店长
前 言
版次：001-2024-05-27

生效日期:2024-05-27

目 录

第一章 序言---------------------------------------------------------

第二章 店长岗位描述---------------------------------------------

第三章 日常运行管理---------------------------------------------

第四章 销售管理---------------------------------------------------

第五章 精细化商品运作——科学订货------------------------

第六章 精细化商品运作——商品库存------------------------

第七章 店铺物流运作指导---------------------------------------

第八章 店员管理---------------------------------------------------

第九章 商业报表----------------------------------------------------

第十章 有序化货物处理-------------------------------------------

第十一章 用户管理-------------------------------------------------

第十二章 咨询管理-------------------------------------------------

第十三章 推广-------------------------------------------------------

第十四章 投诉偷窃应对-------------------------------------------

第十五章 市场调查-------------------------------------------------

第十六章 突发事件处理-------------------------------------------

你是专卖店店长
恭喜你！
你被聘为摩高专卖店店长，这表示你将负担管理专卖店全部职责，并训练你下属店员，使她们成为和你一样优异人才。
在摩高专卖店里工作，它会给予你新气息和感知；它会给你一片施展才华舞台；它会让你感到生活节律和冲动。能在这里工作你无疑是幸运，一样摩高能有你加盟无疑也是幸运。让你幸运加上摩高幸运一起共创专卖店崭新辉煌吧！
店长应该含有条件
能力素质

Ø 管理能力：科学化管理方法及管理水平、实施计划能力
Ø 沟通能力：和上司、店员双向沟通
Ø 分析问题能力：遇事多提问、不孤立地处理问题、寻求替换方案

心理素质

Ø 有过人忍耐力：控制自己时间、控制沟通方法、控制承诺
Ø 有坚强意志、有冒险精神、豁达大度
Ø 有独立性，团体精神，良好表示能力
Ø 有果断性：善于发觉和识别机遇，善于抓住时机、果断应变

店长为人

Ø 自我表现
ü 充满自信、坦诚率真、幽默
ü 坚持标准、富有责任感
ü 作风稳健、观感敏锐
ü 富有管理经验、分配工作内行

Ø 对待她人
ü 尊重她人、公平待人
ü 帮助职员成功、使职员发挥所长
ü 善于倾听、了解店员苦衷
ü 知道批评艺术

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店长岗位描述
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Ø 以店长为关键店铺管理模式，店长必需遵守企业各项要求，根据以店长为关键店铺管理模式具体内容运作店铺，和企业签署经济责任状，负担对应经营责任。
Ø 根据经济责任状，分解完成销售指标和利润指标。
Ø 负责所管店铺日常运作，合理编排班，做好考勤，写好每七天营业汇报，对形象顾问工作进行考评。
Ø 安排每日形象顾问工作项目及工作程序。
Ø 负责完成盘点、账簿制作、商品交换。
Ø 负责店铺内货物补充、商品陈列及维护。
Ø 帮助区域经理处理和改善店铺运作中问题。
Ø 有效控制店铺日常费用。
Ø 帮助市场教授定时提供市场流行款式及颜色走向。
Ø 分析销售汇报及原因，同时了解周围品牌销售情况及推广活动
Ø 登记提供每七天店内客流量资料。
Ø 负责每季店铺货物订货、及40%网络订货。
Ø 对经营店铺人员、货物、核定流动资金、设备在企业要求范围内有合理使用权
Ø 帮助财务做好店内固定资产统计及配领工作。
Ø 督促所属形象顾问及其它工作人员实施销售、出样、存货预算。
Ø 指导形象顾问安排商品陈列，判定是否要更换陈列位置或采取其它应变方法。
Ø 督导形象顾问做好所属范围内商品安全、卫生管理和设备维护等工作。
Ø 督促形象顾问做好售货服务及用户投诉处理。
Ø 对市场信息进行分析、整理及处理。(竞争品牌款式、价格、推广、形象、竞争者策略转移)
Ø 按店铺需求，结合市场信息，制订合理推广计划。
Ø 督促形象顾问完成开门前准备工作及关门后安全巡视工作。
Ø 定时督查消防设备并检验其养护及维修工作，加强消防意识教育培训工作。
Ø 对人员招聘，录用，及新进职员培训。
Ø 激励形象顾问工作主动性，组织销售PK赛，团结一致，以身作则，在工作中起模范带头作用。
Ø 以上任一条款均为考评店长工作标准，未按要求完成各项职责三次及以上者，降职为形象顾问，企业人事部门保留对职员工作岗位调遣权。

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日常运行管理
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营业前
Ø 监督职员在店铺日志上签到；
Ø 职员工服、工鞋、戴好工牌、化好淡妆；（工服必需到店后才能更换）
Ø 主持早会，清点人数，检验服装仪容，进行职员训练，关键工作安排
Ø 早会步骤：1.检验职员仪容仪表；2.昨日营业目标完成情况陈说；3.卖场货物推广关键及活动安排；
4.新品上市、关键产品FAB培训；5.本班目标分解；6.清洁卫生分配及交叉检验；7.陈列维护，讲解搭配；8.货物抽查（10款）；9.企业新通知信息传输；10.职员意见征问询处理意见；11.职员士气鼓舞（口号）
Ø 督促职员开启店门、安全门、照明设备、音响设备、空调设备；
Ø 巡视店内、外各角落、更衣室、卫生间、仓库等有没有异状；
Ø 督导职员清点陈列商品数量，POP张贴部署等情况；
Ø 分配各小组打扫卫生，整理货物，并每小组设定责任人检验卫生
Ø 督促收银员检验价格签是否规范，并开启电脑收银系统
营业中
Ø 检验当日商品陈列和销售情况；
Ø 随时注意卖场货物库存及销售情况，督促仓管立即补充货物；
Ø 督导店内外、更衣室、卫生间、仓库清洁及整理工作；
Ø 巡视更衣室、卫生间、仓库是否有些人无故逗留或零乱不堪；
Ø 职员在商品知识、销售技巧、用户服务、附加推销等方面出现问题时，第一时间回应职员，并加以指导、跟进；巡视收银台、包装台用具整理及损耗品控制情况；
Ø 督导形象顾问销售服务态度和礼节等情况，立即纠正形象顾问工作失误；
Ø 处理用户投诉，做好售后服务工作；
Ø 留心客流，若淡场时立即找出影响客流原因原因
Ø 督促陈列小帮手货物陈列完好；
Ø 旺场时合理安排店铺人员排班、做好防盗工作；
Ø

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日常运行管理
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结束营业
ü 督导形象顾问、收银员完成接待最终一批用户，店门口欢送用户，并欢迎下次光临；
ü 督导形象顾问回到各自岗位位置，整理清点各自管区商品；
ü 验收形象顾问清点报表并同收银员所统计销售报表对帐签字；
ü 检验形象顾问分区整理货物，仓库管理进行仓库整理
ü 分配形象顾问打扫地面卫生，责任人检验．
ü 填好店铺日志夕会内容，店长组织夕会；
ü 夕会步骤:1.职员销售指标完成情况通报；2.职员销售业绩排名，业绩表彰；3.推广货物销售情况，赠品送出数量，完成情况；4.新品推广试穿率和销售情况汇报；5.总结今天职员服务，好跟不好做总结分享；6.附加推销数量统计并对职员进行表彰；7.陈列维护跟出现细节问题做总结（陈列小帮手）；8.职员意见咨询处理意见；9.职员士气鼓舞；
ü 督促形象顾问最终消防安全巡视。
Ø 下班后
ü 督导收银员清机、结帐及缴款，累计每日销售情况在ERP上传；
ü 制作销售统计报表、下订货单以备第二日通知配送中心补货；
ü 更换工服、工鞋，由店长监督相互检验手袋
ü 店长最终巡视卖场、安全门、仓库、办公室消防安全及上锁情况；
ü 钥匙有当班店长管理，不能交给任何职员
ü 注意电源开关、消防器材、上下水开关、店内日光灯及店外照明关闭情况；
ü 职员互道晚安，离店。

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销售管理
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销售计划含义
销售计划，不仅仅包含以销售额为主体预算数值和计划实施步骤而已，应该是包含销售商品、消费者、售价、销售方法、促销(包含广告和宣传、销售预算等)广义计划。

确定销售计划时应注意事项
配合即定销售方针和政策，来确定销售计划；
确定销售计划时，不能只重视特定群体；
销售计划确实定必需以店长为中心，全体店员均参与为标准；
勿沿用前期计划，或确定惯性计划。必需要组合新计划，确立努力新目标才行。

销售计划实施和管理
对于销售计划根本实施，必需负完全责任；确定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划实施和管理必需根本；计划切勿随便修正，除非碰到情势突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。

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精细化商品运作-科学订货
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订货管理
1、 科学订货步骤
订货会期间，单款订货结束以后对订货复核检验。
A、销售预算
B、买货计划
D、买货回顾
C、单款下量
订货会之前，依据市场情况和店铺营销计划进行销售总量预算。
订货会之前，依据店铺销售预算和企业货物政策进行分类订货计划。
订货会期间，看版选款订货，下单款明细单。

2、 销售预算
⑴、 计算出订货参考数据，
■在有店铺历史数据参考前提下，首先要对历史数据进行分析，剔除非正常情况下对销售影响原因，计算出可供参考历史数据，程序以下：
回顾去年同期销售 额

减去去年非正常销售增加，如大型团购，特卖清货超额销售等。

加上去年非正常销售减低，如周围修路造成销售降低，特殊事件造成销售降低等。

调整数据
计算出去年正常销售，作为可供参考依据

■新店销售预算能够参考周围其它品牌正常销售金额，或周围店铺正常销售数据作为订货数据参考。
⑵、 对销售增加进行估计
■在历史正常销售基础上，需要权衡多种影响销售原因，并评定影响权重大小。图:

⑶、 依据销售增加估计计算销售预算总额
影响原因
权重
影响原因估计
估计值
影响金额
累计金额
消费水平
12%
提升
+20%
=100*12%*(1+20%)
14.40
商圈改变
10%
新商圈形成
-5%
=100*10%*(1-5%)
9.50
资金投入
5%
增加投入
+20%
=100*5%*(1+20%)
6.00
市场竞争
15%
新品牌加入
-10%
=100*15%*(1-10%)
13.50
店铺管理
10%
管理机制革新
+55%
=100*10%*(1+55%)
15.50
终端陈列
8%
陈列培训加强
+30%
=100*8%*(1+30%)
10.40
货物风格
5%
货物风格不变
0%
=100*5%*(1+0%)
5.00
货物款式
10%
款式开发进步
+25%
=100*10%*(1+25%)
12.50
导购能力
15%
培训加强
+50%
=100*15%*(1+50%)
22.50
订货能力
10%
商品计划能力提升
+30%
=100*10%*(1+50%)
13.00
累计
100%

122.30
⑷、 店铺赢利计算，依据销售预算数据计算销售预算所产生净利润，核实其是否达成投资要求。
■ 店铺毛利润 = 店铺实际销售收入 – 销售货物进货成本
■ 店铺净利润 = 店铺毛利润 – 店铺各项费用 – 库存跌价或批量处理损失
■ 店铺各项费用包含:店铺租金(或扣点)、店铺人职员作、店铺装修摊销、店铺道具摊销、店铺人职员资、店铺水电费、工商税管理费用、办公费用、运杂费等。
■ 库存跌价或批处理损失：库存货物带过季计提跌价损失，库存批量处理损失是指库存根据低折扣一次性处理给企业所产生损失。
⑸、 将销售预算分解到月，

3、 订货计划
⑴、 订货计划需要确定买货款数和订货金额，在实施订货计划之前需要先阅读了解企业货物政策。如货物上市时间及波段，货物有没有后期补款，有补款补款百分比，企业产品定位有没有改变，货物品类开发比重改变等。
⑵、 订货款式确实定：标准以店铺陈列标准为指导，考虑整季货物款式数量周转率。
⑶、 订货物计划金额确实定，在货物预算分解到月基础上,见下表(春季销售预算分解到部类)：
销售预算
夏季
春季
冬季
春季新款
春季旧货
男装
女装
部类A
部类C
部类B
部类D

销售分解见以下表格:
■ 第一步:月度销售季节、新旧款及补款占比计划:
地域
分类
08秋销售预算结构百分比
1月
2月
3月
4月
销售额比
SKU比
销售额比
SKU比
销售额比
SKU比
销售额比
SKU比
季节占比
春季
30%
35%
85%
85%
85%
80%
45%
40%
夏季

15%
20%
55%
60%
秋季

冬季
70%
65%
15%
15%

秋季货物性质占比
旧款
15%
15%
10%
10%
20%
20%
20%
20%
新款
85%
85%
90%
90%
80%
80%
80%
80%
库存率
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
补款占比
订货会
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
补款

■ 第二步：依据月度销售百分比计划和月度销售预算金额计算订货金额：
地域
分类
08秋销售预算
1月
2月
3月
4月
690,000
310,000
350,000
360,000
销售额
SKU
销售额
SKU
销售额
SKU
销售额
SKU
季节
春季
207,000
105
263,500
255
297,500
240
162,000
120

夏季

52,500
60
198,000
180

秋季

冬季
483,000
195
46,500
45

销售金额累计
690,000
300
310,000
300
70,000
60
72,000
60
性质
旧款百分比
31,050
16
26,350
26
59,500
48
32,400
24

新款百分比
175,950
89
237,150
230
238,000
192
129,600
96

库存百分比
17,595

23,715

23,800

12,960

订货金额累计
193,545

260,865

261,800

142,560

正常款和补款占比
订货会
193,545
89
260,865
230
261,800
192
142,560
96
补款

汇总

春季定货预算总计：858770元
* 假如再考虑春季货物销售折扣为85%，能够再进行折算，折算定货金额为：1010317元标准金额
■ 将订货预算金额分解到类别，根据平均金额计算数量：

■ 根据20/80标准，制订ABC类款式订货百分比
计算店铺款式销售排名百分比（图）：
某店铺一周销售,货物123个,按排名分前20%-A类款,中间60%-B类款,后面20%-C类款,销售占比以下

核定单款数量根据ABC分类占比标准
款式分类
A类款（占款20%）
B类款（占款60%）
C类（占款20%）
单款量比标准
10
3
1
名词解释：单款量比标准是指ABC类款式单款销售量百分比，上述标准10：3：1指是A类款式销售10件，B类款式销售3件，C类款式销售1件。
尤其说明：以上列举数据为实体店铺数据，各店铺需要分析自己店铺数据做最终订货参考，如照搬上述数据带来订货损失，责任自负。
4、 单款下量
⑴、 款式下量ABC分类法
■ 单款下单20/80定律
■ 分析历史同类别，同价格，类似款式销售量，评定销售潜力
■ 款式可销售周期是其面料、款式厚薄、长短等决定，我们需要依据当地消费需求来决定此款实际销售周期。
⑵、 选款参考指数（选款举例）

⑶、 单款颜色尺码下单
■ 相同款式不一样颜色衣服，往往销售量差异很大，所以我们要在同款不一样颜色设置不一样百分比权重；能够合适参考历史数据。
■ 每个区域目标消费人群体型有固定性，尺码参考历史数据
■ 颜色喜好在相对稳定情况下会有偏差，下单时合适参考周围时尚区域
■ 单款颜色尺码下量实例

5、 订货回顾
将实际下单款数、数量、金额和买货计划进行对比分析，修正订单！
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适读人群：店主、店长、经理
商品库存
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库存管理
做好商品库存管理要有正确无误存货数据，首先要有正确出入货统计，库存才有正确反应。所以每次企业返货全部要将到货进行确定以确保电脑数据无误，而当我们店铺已发展到不止一间时候，我们出入货数据就更难掌握，这时我们提议应用存货帐方法记帐。
Ø 货物流转
Ø 建立存货帐
ü 开帐，用一次实盘数作为存货帐起始数据
ü 搜集并整理好全部单据（企业出货单、转货凭证、销售数据、盘点表等）
ü 记帐，使用三栏式帐页
ü 将进货记入收货栏，将销售记入发出栏，将非销售出货记入收货栏（用红笔写）
ü 充足使用摘要，注明每一笔数据来龙去脉
店铺补货
完善货物管理能够降低货物流失机会及提升补货质量，令货物出入得以平衡。而有效存货管理就在于出数和入数有效管理。
补货：通常会把货物分为两类，十大（大店前20大，下同）以内和十大以外两种，而补货也要分开方法。
十大以内货物补货：
预估天天销售＊周转天数＋铺场数量－现库存－途中货
A　　　　　　　B　　　　C　　　　D　　　E
A预估销售＝过去7天平均销售计
B周转天数=两个补货周期计，如一星期补货两次，周期天数为7天
C铺场数量＝所摆位置货物需求量例：
例：以某一款式为例，过去7天销售为210件，平均天天30件，现在存货176件，没有途中货
即：30件＊7天＋150件－176件＝184件
Ø 十大以外货物：
这类货物只需预留约两星期销售量，不需另加周转货数量
备注：决定货物是否畅销要以销售汇报为依据

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季末清货
时间：约在换季前两周开始，但具体要视存货多少而定。
方法：见下表，不应季货物中，先清滞销款，后通常款。
款 式
条　　　件
做　　　　法
原　　　　因
畅销款
(销售前20大)
资　金　允　许
带　　过　　季
下季仍补货，盈利货物会因缺货影响销售及印象
通常款
（销售通常款式）
资　金　允　许
成本价以上做推广
价格太低，影响下季销售，代表货物价格浮动太大，会直接影响客人信心
滞销款
（动销率低于50％）
不管资金许可和
否，必需清货
开季前清货，其价
格或许低于成本
回收资金购置更畅销货物。滞销款不再返货，过时不好销，款式杂乱不好管理

转季新品上市
现定入货时间及计划订货方法：
新品上市
第一步侦察兵 - 探路

新品上市吸引消费眼球，同时试探市场，了解消费动向

一个组合3-5款

开季前2-3周
第二步前锋部队-稳步推进

市场需求确定同时消费需求缓慢上升，将适销对路货物组合成精锐部队，稳步推进市场。

一到两个陈列位置

开季前2周左右
第三步主力部队
- 全方面推进。

消费需求快速上升同时前一季节货物销售快速下滑

开季时间

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店铺物流运作指导
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店铺仓储管理
一、 建立进销存帐务管理制度，明确出入库步骤和单据管理
包含货物验收入库上架步骤，销售出库步骤，店铺样板管理交接措施，系统帐务处理要求等等，和在这些过程中产生单据管理措施。
二、 建立仓库5S管理制度和仓库日常管理规范，统一管理、统一形象，确保人、财、物安全；提升货物出入库效率，控制货物差异。
三、 建立月度、季度、年度盘点制度
盘点由财务部或营运部主持，仓储部门完成盘点前帐务处理，帮助财务或营运部人员进行盘点。盘点汇报由财务部出具，并提出差异处理意见；仓储管理人员描述差异原因。报区域责任人和集团财务审批。
到货验收须知
一、和送货单位交接货物时，注意以下事项并采取对应方法：
1、货物总件数和托运单或发货方通知数量不相符，当场和托运单位或联络发货方核实；
2、货物袋唛、箱唛不符，停止收货或验货，问询托运单位或联络发货方是否错发；
3、外包装出现压瘪、压破、污损、浸水、被拆、被盗等异常；当场和托运单位责任人取得联络，在签收单上注明货损情况。双方同意后，拆箱验货。对货损情况须取得托运单位书面证实方可收货；
4、实际货物重量、体积和托运单不符，存在费用不合理或潜在安全情况；
按实际付费，并向发货方进行投诉。
二、到货明细验收要求：
1、外包装验收无异常；
2、为增加验货透明度，安排不一样岗位两个以上人员进行；
3、查对装箱单进行验货。若发觉差异，两人同时复查，确定后通知区域经理人员复核；再将实收数量和系统单数量进行查对；两次查对过程中，差异再三确定属实，填写《到货验收差异单》经过营运部进行查核处理；
4、无装箱单等其它异常直接联络发货方；
5、差异上报和系统验收均在收到货后二十四小时内完成。
三、货物退库或调拨管理
1、 政策性货物退库、集团通知退库、对外调拨等货物出库，须得到集团营运部书面通知或同意；次品退货遵照次品退货措施。
2、 货物托运遵照安全、节省、快捷、便利标准，委托签署协议物流单位配送。选择采取物流费用月结、门到门送货、运费含保等安全节省控制方法。经过电话、网络通讯、百盛系统通知收货单位。
四、物流费用管理
1、 物流费用负担方法依据集团下发相关制度实施；
2、 收货时复核物流收费项目是否合理，结算方法、费用明细计算是否正确；
3、发货时依据协议核定运输单价、总额，注明提送货方法、结算方法、保险条款等等，有利于控制货物及费用安全风险，也利于收货方进行复核；

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店员培训
店长必需组织新职员展开基础培训课程，为每位职员安排职员培训发展计划。按初级形象顾问、中级形象顾问、高级形象顾问、资深形象顾问给职员设置培训内容。

Ø 培训内容
ü 基础内容
职员手册
企业介绍、企业文化培训、规章制度培训
产品手册、新产品介绍
服务手册
ü 专业内容
形象顾问
销售区日常操作、商品陈列方法
服务技巧、面料知识、洗涤和保养
心态培训
收银员
收银区日常操作
电脑基础操作
基础财务常识及现金管理
POS系统操作
仓管员
仓管区日常操作
电脑基础操作
台帐
货物有效分类
货物保留方法

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职员绩效考评和激励
Ø 绩效考评内容
ü 销售任务评定—实际营业额和企业下达销售任务比较
ü 每一位职员销售任务完成情况
ü 销售货物数量
ü 货物消耗率和返货率
ü 用户退换货和投诉
ü 店铺培训会后店员成长和进步
ü 店铺提出创意性提议，被采纳
Ø 工作能力考评
针对职员工作内容制订考评项目，依据企业对品牌形象及目标要求制订工作要求，划分出不一样等级标准，以此标准来衡量职员工作能力和工作态度。通常职员工作考评关键重视以下多个方面：

ü 于同事合作性
ü 帮助同事
ü 服从上级指示
ü 工作正确性和有效性
ü 处理工作能力
ü 遵守纪律情况
ü 对产品知识掌握
ü 销售技巧利用

类别：压缩版
店长手册
页码：P0-0
适读人群：店主、店长、经理
店员管理
版次：001-2024-05-27

生效日期:2024-05-27
激励职员方法
在企业中，假如各个属下全部能发挥自我卓越能力，则管理者工作将会愈加顺畅。激励部属能够说是其中很关键一环。
附加推销奖
当用户购置一件产品后，再向她推销其它商品，愈加好帮助用户选择适宜产品，也能够发明更高销售业绩。
每七天、月之星
每七天、月之星是为了激励职员销售主动性而为店长提议设置管理工具。每七天、月之星评选设置为了表现公平、合理标准，以每七天、月销售最高者为每七天之星，店长在这过程中严格监督职员串通，作弊等现象。
未位淘汰
店铺实施末位淘汰制，这使得企业上下每一位职员压力感、紧迫感上升，形成你争我赶、不甘"末位被淘汰"气氛。首先，经过职员工作主动性提升，提升了店铺整体效率和效益；其次也促进职员不停努力，提升本身能力素质，提升自己在店铺内部及社会中竞争力。而职员能力提升，又深入促进了店铺整体效率和效益提升，也提升了店铺内部竞争水平起点，如此反复，在店铺内部形成良性循环，保持店铺"活水"状态，发挥"鲇鱼效应"。在一个处于激活状态店铺里，职员效率和组织效率无疑全部会是最高。
每个月进步奖
进步奖，意在销售队伍中创设一个和自己比气氛，让销售表现较差能经过和自已对比，以进步来树立职员信心。
Ø 建立有效奖励制度
ü 分成奖励：全部衣饰企业全部会给店铺业绩下达一定任务指标，正常完成会得到应有收益。对超额完成销售任务职员，通常采取销售额超出任务部分加大分成百分比方法，作为对职员突出表现奖励。也有企业会针对全部完成营业额高低，定出不一样等级分成百分比。
ü 物质奖励：除了按百分比分成奖金这种奖励方法以外，还能够采取物质奖励方法。比如美国著名化妆品企业玫琳凯，结合企业文化精神，制作了很精美“大黄蜂”胸针，专门用来奖励为企业做出突出业绩优异职员。这种代表企业精神、象征荣誉奖品，也能引发激励职员作用。
ü 实施奖惩公告制：企业能够按月公布店员取得奖励或处罚名单，用来激发和警示她人。
ü 店长应为表现优异职员争取奖励：当店铺职员在日常工作中有了突出表现或较快进步时，为保持和激发职员工作热情，店长应抓住机会，立即向企业申请对下属表彰和奖励，这么既能够让下属知道你对她工作认可，同时也能够让企业立即了解每一个职员工作情况。

类别：压缩版
店长手册
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适读人群：店主、店长、经理
店员管理
版次：001-2024-05-27

生效日期:2024-05-27
店员奖罚
Ø 奖励：凡有下列情况之一者，依据情况，给表彰、表彰、奖金、记功晋级等奖励。
ü 职员完成当月销售指标[指标另定]后，超标部分按一定百分比分成；
ü 店员连续三个月完成销售指标，第四个月升一级，（店员等级分为初级、中级、高级、资深级，达成最高等级职员可奖励礼品或其它）
ü 按当月销售成绩最好者评出[销售之星]；服务最好者评出[微笑之星]；并给物质、精神奖励；
ü 在柜面服务中坚持规范服务，热情为用户、军人、港澳台胞、外国友人排忧解难，事迹或情节影响较大者；
ü 避免重大事故发生，对维护企业利益，社会治安做出显著贡献者；
ü 受用户来信表彰，事迹经核定是显著；
ü 参与各项竞赛取得荣誉；
ü 举报出售假冒伪劣[三无商品]属实；[本店范围内]
ü 拾金不昧，立即交还失主金额较大、事例突出；
ü 受到新闻媒介、社会舆论、登报、广播表彰；
Ø 处罚：含有下列情况，视情节严重程度，给通报批评、扣奖金、罚款、离岗检验、行政警告、无薪停职、记过、留店察看、解聘及追究刑事责任。
ü 违反企业多种规章制度，视情节轻重，给处罚；
ü 被用户投诉、留言批评[核查属实]；
ü 遇用户投诉，不立即处理、或不传达给上级，造成事态扩大，影响恶劣；
ü 常常违反规章制度、屡教不改；
ü 利用职务之便，谋取私利；
ü 收银员私自将营业款转借或挪用。
ü 未经同意或办理手续，私自外借企业财物；
ü 违反规章制度，对企业造成重大损失；
ü 玩忽职守，造成重大事故；
ü 私自外传企业商业数据、文件或材料；
ü 在工作时间吵架斗殴；
ü 偷窃企业、用户、同事钱物；
ü 组织及煽动职员聚众闹事；
ü 触犯国家任何刑事法律。
ü 以上要求，将视情况加重处理。灵活掌握，具体分析。职员对处罚如有不满，有申诉权利，可三天内以书面形式向相关人员及部门呈诉。

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商业报表
版次：001-2024-05-27

生效日期:2024-05-27
报表编制要求
报表提供信息一定要真实可靠，充足反应专卖店经营销售情况，而且做到清楚明了、编报立即，这是报表编制基础要求。
Ø 真实可靠：为了确保报表所提供信息真实可靠，数据正确，在编制报表前，店长必需查对帐簿统计，使帐物相符，帐帐相符，物物相符。
Ø 反应充足：编制报表，应使报表审阅者充足了解专卖店经营情况，从而作出正确判定和决议。
Ø 清楚明了：报表信息是报表使用者决议依据，所以，每一条信息全部应该清楚明了，便于使用者了解它含义，并能够正确加以使用。
Ø 编报立即：信息关键特征之一就是时效性，只有讲求时效，信息才有使用价值。
销售日报表编写关键点
Ø 上存数：上存数由当班人员在上班之前盘点后填写，并和前一天当班人员在下班之前盘点后填写现存数进行查对，若二者不一致应立即查核。
Ø 调拨数：包含从企业进货数，退企业仓库数，其它专卖店调入数，调往其它专卖店数，调拨数必需依据正规原始单据取得，借条、白条一律不得入帐。填制销售日报表时，将调拨单号码、日期注明在该数据旁边，以方便查帐。
Ø 销售数和销售额：除了将当日销售数和销售额进行累计外，还应将从当月商场结帐开始日起到现在销售数和销售额进行累计填写在日报表最终。
Ø 赠品帐务管理：赠品是企业为促进销售而产生费用开支，每一件赠品必需有严格管理手续，除了同其它服装一样须做帐务处理外，赠品支出要有证实材料，如用户署名、小票等。
Ø 现存数：现存数是当班人员在下班时将现存数依据调拨、销售及赠品情况累计后填写，以方便第二天当班人员对货物数量进行查对。
调拨单使用关键点
由其它专卖店开给您调拨单，您必需仔细查对来货款号、色号、尺寸、数量等是否和调拨单上内容一致。您有货物需要调至其它专卖店调拨单，全部从您专卖店调出去货物，必需从您专卖店调拨单开出。临时有货物需要调拨而无法开单，不得入帐，但必需在当日销售日报表上注明实际情况，以督促相关人员补办手续。发觉调拨单明细和实物明细不一致时，应立即通知相关人员进行调整。

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适读人群：店主、店长、经理
有序化货物处理
版次：001-2024-05-27

生效日期:2024-05-27
货物抵达
清点(3人以上)
对单
货物抵达
清点(2人以上)
数量无差异
数量有差异
店长抽查复核
记账入库
复核差异款式
确定差异
和发货方沟通
和发货方沟通
收货步骤步骤图

转货/出货步骤步骤图

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有序化货物处理
版次：001-2024-05-27

生效日期:2024-05-27
盘点步骤
要有正确存货数据产生就要有正确盘点数据。

分款盘点
只盘存货中其中一款货收铺后进行，将该款在仓库、货场、赠品、橱窗、次货及箱头货一一盘清，确保全部存货全部已盘点，盘点完成后，区域经理必需抽查，确保盘点数据正确将盘点数据输入电脑并更新数据。

全场盘点
通常1个月一次，而全场盘点要准备工作较多。

Ø 准 备　　　
ü 人手： 要编排指定盘点人员、分工负责
ü 文具：盘点表、木板、纸板、计算器、笔等
ü 电脑：出入货最终确定、设置盘点日期
ü 其它：场区图、位置纸、复查表
Ø 开始盘点　　
ü 将次货、赠品、橱窗、箱头