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第二章 战略管理与决策.本章要点本章要点理解理解战略和战略管理的概念；战略和战略管理的概念；掌握战略分析的主要工具；掌握战略分析的主要工具；了解公司战略；了解公司战略；了解企业产品了解企业产品市场战略；市场战略；理解波特的三个基本战略。理解波特的三个基本战略。.小案例小案例有何启示？有何启示？有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？能跑得过大黑熊吗？”回答说：回答说：“我不用跑过我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。大黑熊，我只要跑过你就行了。”3.启示：首先，战略管理包含了企业对首先，战略管理包含了企业对环境环境的反应（来了一的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的其次，战略管理包含了一系列重要的决策决策（是坐以（是坐以待毙？或是赶快离开？还是与大黑熊搏斗？）；待毙？或是赶快离开？还是与大黑熊搏斗？）；再次，战略管理包含了再次，战略管理包含了行动行动（穿上运动鞋）；（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的最后，战略管理是为了达到一定的目的目的（比竞争对（比竞争对手跑得更快）。手跑得更快）。4.一、战略内涵一、战略内涵1.1.战略战略(strategy)(strategy)概念的演变概念的演变本意本意军事用语，军事用语，战争谋略。中国中国战争的谋略战争的谋略孙子兵法孙子兵法。辞海上解释为“对战争全局的筹划和指导”。毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律的问题西方西方“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术”泛化泛化 政治领域政治领域 经济活动经济活动 企业行为企业行为现泛指带有全现泛指带有全局性或决定全局性或决定全局的谋划局的谋划。5.典型的战略实例：典型的战略实例：隆中对隆中对诸葛亮的战略分析：曹操拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。（占天时）孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可用为援而不可图也。（占地利）刘备乃汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴。（占人和）先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。6.自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。隆中对7.企业战略的定义企业战略的定义所谓企业战略是指根据企业内外部环境及可所谓企业战略是指根据企业内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业的发展，对企业发展目标、达到目标的途径发展目标、达到目标的途径和和手段手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是制定企业计划的基础。现，是制定企业计划的基础。企业战略是企业管理层所制定的企业战略是企业管理层所制定的“策略规划策略规划”，其目的，其目的在于：建立企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞在于：建立企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩和争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩和持续发展。持续发展。8.举例：海尔的企业战略举例：海尔的企业战略名牌战略名牌战略 1984-19911984-1991多元化、服务战略多元化、服务战略 1991-19981991-1998国际化战略国际化战略 1998-1998-目标：目标：进入世界进入世界500500强，树立国际化名牌强，树立国际化名牌途径：途径：（1 1）19991999年在美国建厂；（年在美国建厂；（2 2）20012001年进入金融年进入金融领域；（领域；（3 3）在竞争中合作（建立联盟）在竞争中合作（建立联盟）手段：手段：（1 1）积极参加国际博览会；（）积极参加国际博览会；（2 2）积极投资海外）积极投资海外广告；（广告；（3 3）积极建立海外特许代理商；（）积极建立海外特许代理商；（4 4）有效利用）有效利用当地舆论宣传当地舆论宣传9.企业战略的特征企业战略的特征全局性；长远性；竞争性；相对稳定性；风险性；社会性；配置性。10.几个常见概念的区别几个常见概念的区别1.1.战略与计划战略与计划计计划划是细线条的，具体、注重资源的优化量化，时限较短。（如何做？）战战略略是方向性的，范围广、时间长、粗线条。战略强调创造并利用发展的机会。（做什么？）11.2.2.战略与策略战略与策略 战略战略 策略策略 面向未来 立足现在 追求长期目标 强调短期效益 关系全局 影响局部12.三三、战略管理、战略管理安索夫：安索夫：从战略规划到战略管理从战略规划到战略管理企业为确定其使命，根据组织外部环境和内部条企业为确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的和实现进行谋划，并依靠企业的资源资源与与能力能力把这把这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行合理和种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行合理和有效控制的有效控制的动态管理过程动态管理过程。13.战略管理战略管理与与经营管理、生产管理经营管理、生产管理的区别的区别战战略略管管理理：强调外部环境与内部条件的协调。解决生存与发展问题。经经营营管管理理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得最佳利用的过程。提高效益。生生产产管管理理（作作业业管管理理）：具体作业环节上实施经营计划，努力提高效率。.生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理现场生产现场生产目前产出目前产出未来的产出未来的产出目前的投入目前的投入未来的投入未来的投入15战略管理战略管理与与经营管理、生产管理经营管理、生产管理的区别的区别.企业战略管理的作用企业战略管理的作用提高企业对外部环境的适应性。提高企业对外部环境的适应性。突出战略在管理实践中的指导作用。突出战略在管理实践中的指导作用。提高企业的各种资源利用效果及其协同效提高企业的各种资源利用效果及其协同效果。果。16.战略管理的本质战略管理的本质战略管理，是整合性质的管理理论，是企业战略管理，是整合性质的管理理论，是企业最高层次的管理理论。最高层次的管理理论。战略管理，是企业高层管理人员最重要的活战略管理，是企业高层管理人员最重要的活动和技能。动和技能。战略管理的目的，是提高企业对外部环境的战略管理的目的，是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。适应性，使企业做到可持续发展。.四、战略管理理论的发展过程四、战略管理理论的发展过程 1 1、传统的战略管理思想、传统的战略管理思想2 2、竞争战略理论、竞争战略理论3 3、核心竞争力理论、核心竞争力理论4 4、超越竞争的新战略管理模式与发展、超越竞争的新战略管理模式与发展18.1.传统的战略管理理论传统的战略管理理论（1）1916法约尔法约尔最早的战略管理思想最早的战略管理思想（2）1938巴纳德巴纳德首开企业经营管理的先河首开企业经营管理的先河（3）1962钱德勒钱德勒研究环境战略结构关系的开山鼻祖研究环境战略结构关系的开山鼻祖（4）1965安索夫安索夫首次提出首次提出“企业战略企业战略”概念概念核心思想：核心思想：（1）企业战略的）企业战略的出发点出发点是适应环境；是适应环境；（2）企业战略）企业战略目标目标是为了提高市场占有率；是为了提高市场占有率；（3）企业战略的）企业战略的实施实施要求组织结构的变化与之相适应。要求组织结构的变化与之相适应。19.2.竞争战略理论（产业结构理论）竞争战略理论（产业结构理论）美国哈佛大学产业经济学权威贝恩谢勒等人于1930年代建立了SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型。1980年代初，年代初，哈佛商学院终身教授迈克尔迈克尔.波特，波特，三部经典著作竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家竞争优势国家竞争优势被称为竞争三部曲。波特认为，企业的市场绩效是企业所处产业结构的函数，波特认为，企业的市场绩效是企业所处产业结构的函数，由于产业结构决定企业行为，进而影响企业的市场绩效，由于产业结构决定企业行为，进而影响企业的市场绩效，因此企业的市场绩效是由产业结构直接决定，企业的竞争因此企业的市场绩效是由产业结构直接决定，企业的竞争优势来源于企业所处的优势来源于企业所处的产业结构产业结构和和企业在该产业中的市场企业在该产业中的市场竞争位势。竞争位势。20.五力模型五力模型波特波特潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争21.2.竞争战略理论竞争战略理论波特的竞争战略理论的基本逻辑是：波特的竞争战略理论的基本逻辑是：（1 1）首先，）首先，要要选择有吸引力的、高潜在利润的产业选择有吸引力的、高潜在利润的产业（产业（产业结构是决定企业盈利能力的关键要素）。结构是决定企业盈利能力的关键要素）。（2 2）其次，）其次，在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。企业可以通过选择和执行一种基本竞争战略，影响产业企业可以通过选择和执行一种基本竞争战略，影响产业中的五种力量（即产业结构），以改善和加强企业的相中的五种力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。对竞争地位，获取市场竞争优势。22.2.竞争战略理论竞争战略理论该理论的缺陷：该理论的缺陷：1 1）主要关注于企业的投入产出，仍然将企业作为）主要关注于企业的投入产出，仍然将企业作为“黑箱黑箱”来看待来看待 ；2 2）以环境差异为基本分析单位，强调了企业竞争优势的外）以环境差异为基本分析单位，强调了企业竞争优势的外生性，而忽略了企业自身力量；生性，而忽略了企业自身力量；3 3）以产业作为研究基础，其作用力对于行业内所有企业的）以产业作为研究基础，其作用力对于行业内所有企业的影响强度基本是一致的，它不能很好地解释某一行业中影响强度基本是一致的，它不能很好地解释某一行业中具有超额利润率的企业其竞争优势根源是什么。具有超额利润率的企业其竞争优势根源是什么。23.3.核心竞争力理论核心竞争力理论该理论的三大基本假设该理论的三大基本假设：（1）每个组织是独特资源资源和能力能力的结合体，他们是战略的基础，也是利润的源泉。（2）每个企业具有不同资源，各自开发了独特的能力，在特定的行业竞争中的所有企业，不一定拥有相同的战略资源和能力（3）独特资源不能在公司间流动。核心竞争力是：核心竞争力是：“在一个组织内部经过整合了的知识和在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能的知识和技能”。24.基于基于资源基础资源基础的竞争优势理论的竞争优势理论核心观点核心观点企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势；企业的竞争优势来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率；企业自身的独特资源是企业竞争优势的基础；企业的竞争优势企业的竞争优势并不是源于企业外部，而是企业内部的、依赖于企业异质性的、难以模仿的、高效率的专有性资源专有性资源。25.基于基于能力能力的竞争优势理论的竞争优势理论核心观点核心观点企业核心能力，一个组织中的积累性学识，特别是关于协一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的、在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户着重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉；强动态能力，能够使企业有效利用市场上新的机会来创造竞争优势；战略分析的基本元素不是笼统的泛泛“资源”，而是有利于形成和维持动态能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源与能力的路径。26.4.新旧战略管理理论的对比新旧战略管理理论的对比90年代后期以前年代后期以前90年代后期以来年代后期以来竞争优势竞争优势的基点的基点一个行业中只有一个理想的一个行业中只有一个理想的竞争位置，企业一旦得到这竞争位置，企业一旦得到这个位置，其优势便一劳永逸个位置，其优势便一劳永逸每个公司都有一个独特的位每个公司都有一个独特的位置，在变化中寻求最适合的置，在变化中寻求最适合的环节形成构建竞争优势环节形成构建竞争优势资源与战资源与战略的关系略的关系为取得最好的业绩，应在各为取得最好的业绩，应在各个方面都拥有最好的资源和个方面都拥有最好的资源和条件条件企业的各种活动应该围绕企企业的各种活动应该围绕企业的战略来业的战略来“量身定制量身定制”对外关系对外关系通过外包和联盟的形式获取通过外包和联盟的形式获取效益，但是形式本身的缺陷效益，但是形式本身的缺陷导致成功率不高。导致成功率不高。一定要将企业定位于一个与一定要将企业定位于一个与竞争对手此消彼长的位置，竞争对手此消彼长的位置，不相容的位置。不相容的位置。竞争优势竞争优势的来源的来源根植于少数几个关键因素、根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力重要资源和核心竞争能力来源于行动体系，而不是各来源于行动体系，而不是各个部分，该体系是为一个特个部分，该体系是为一个特定竞争位置而构建的定竞争位置而构建的竞争优势竞争优势的特点的特点灵活适应极度竞争和行业变化灵活适应极度竞争和行业变化较长时期坚持不懈追求明确较长时期坚持不懈追求明确战略，以及不断提高的日常战略，以及不断提高的日常运行效率运行效率27.第二节第二节战略管理的过程：战略管理的过程：战略分析与规划战略分析与规划规定企业使命确定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策28.宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价确定确定企业企业宗旨宗旨建立目标建立目标体系体系制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力能力和和构造组织构造组织预算、实预算、实践、奖励践、奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施创建支持创建支持战略的文战略的文化，行使化，行使战略领导战略领导权力权力评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整采取调整措施措施战略分析战略分析29.一、确定企业使命一、确定企业使命愿景愿景使命使命目目 标标目目 标标1 1目目 标标目目 标标2 2目目 标标目目 标标3 3目目 标标目目 标标4 4目目 标标目目 标标5 530.愿景(Vision)画饼企业的愿景，是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景包括两部分愿景包括两部分:未来10年到30年的远大远大目标目标和对目标的生动描述对目标的生动描述.31.企业宗旨企业宗旨是企业生存的目的和原因，本质上反映了企业最高管理层的价值观，并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失的最高准则。32.界定公司当前的业务界定公司当前的业务确定公司长期的战略确定公司长期的战略道路道路以清晰、激动人心和以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播催人奋进的方式传播公司的宗旨。公司的宗旨。宗旨要宗旨要达到的目的达到的目的对对公公司司的的业业务务提提供供了了一一个以未来为导向的概念；个以未来为导向的概念；指导公司的管理决策；指导公司的管理决策；塑造公司的战略轮廓；塑造公司的战略轮廓；影响公司的经营；影响公司的经营；凝凝聚聚人人心心，吸吸引引人人才才，使员工觉得前景广阔；使员工觉得前景广阔；形形成成以以业业绩绩为为主主导导的的企企业文化；业文化；提升公司的品牌形象提升公司的品牌形象l有效的战略制定工作，开始于有效的战略制定工作，开始于对公司应该做什么和不做什么，对公司应该做什么和不做什么，在脑海中形成的基本观念以及在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略宗旨公司应该去向何方的战略宗旨。33.目目标标明明确确、远远大大、振振奋奋人人心心，就就成成为为激激励励员员工工的的有有力力工工具具，它它能能统统一一人人们们的的认认识识，激激发发人人们们的的团团队队精精神神和和创创造造力力。即即使使企企业业的的领领袖袖在在目目标标实实现现前前去去世了，目标仍然能够继续刺激进步。世了，目标仍然能够继续刺激进步。波波音音公公司司在在19501950年年制制定定的的远远大大目目标标是是成成为为最最大大的商用飞机制造商，并把世界带到喷气机时代。的商用飞机制造商，并把世界带到喷气机时代。确定企业目标34.花旗银行花旗银行虽经历了多代的领袖花旗银行虽经历了多代的领袖,但一直用远大的但一直用远大的目标推动公司前进。目标推动公司前进。该银行在该银行在18901890年代制定的远大目标是：成为伟大年代制定的远大目标是：成为伟大的全国性银行。的全国性银行。在在19151915年制定的远大目标是：成为世界上服务最年制定的远大目标是：成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构。好和最大的世界性金融机构。在在19601960年制定的远大目标是：致力在世界上的任年制定的远大目标是：致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。何地方提供每一种有用的金融服务。35.远远大大目目标标必必须须用用生生动动形形象象的的语语言言加加以以描描述述，才才能能激激起起员员工工的的热热情情和和激激情情，才才能能得得到到员员工工的的认认同同，使员工完全地投入。使员工完全地投入。福福特特把把他他的的“让让汽汽车车的的拥拥有有民民主主化化”的的远远大大目目标标，描描述述成成“我我要要为为大大众众造造一一种种汽汽车车，它它的的低低价价格格将将使使所所有有挣挣得得相相当当工工资资的的人人都都能能够够买买得得起起，都都能能和和他他的的家家人人享享受受上上帝帝赐赐予予我我们们的的广广阔阔大大地地，牛牛马马将将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然”。对目标的生动描述36.IBM means service.-IBMIBM means service.-IBMOur business is service.-AT&TOur business is service.-AT&TQuality is job 1.-FordQuality is job 1.-FordQuality,Service,Cleanliness,Values.-McDonaldQuality,Service,Cleanliness,Values.-McDonalds sGE:GE:若无法取得产业第一或第二的位置若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出立刻退出South West Airline:South West Airline:“用相当于汽车的票价，满足用相当于汽车的票价，满足顾客对短程旅行的需求顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:Wal-Mart:天天超低价天天超低价大公司举例大公司举例37.使命(Mission)企企业业使使命命是是对对企企业业的的经经营营范范围围、市市场场目目标标等等进进行行的的概概括括和和描描述述，它它比比企企业业的的愿愿景景更更具具体体地地表表明了企业的性质和发展方向。明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？谁是我们的客户？我们应该经营什么？我们应该经营什么？38.企业使命定位三要素l企业生存目的定位l企业经营哲学定位l企业形象定位39.企业生存目的定位必必须须把把企企业业经经营营看看作作一一个个顾顾客客满满足足的的过过程，而不是一个产品生产过程程，而不是一个产品生产过程.所所以以，在在确确定定企企业业生生存存目目的的时时，应应说说明明企企业业要要满满足足顾顾客客的的某某种种需需求求，而而不不是是说说明明企企业要生产某种产品。业要生产某种产品。40.企业生存目的比较（企业生存目的比较（举例举例）合适的合适的狭窄的狭窄的公公司司我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们提供舒适的气候我们生产化妆品我们生产复印机我们生产化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器1、化妆品公司2、复印机公司3、化肥厂4、石油公司5、电影厂6、空调器厂41.企业经营哲学定位企企业业经经营营哲哲学学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、一致认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业经营哲学表现为“企业文化企业文化”。42.松下电器公司经营哲学 1 1纲领纲领 作作为为工工业业组组织织的的一一个个成成员员，努努力力改改善善和和提提高高人人们们的的社社会会生活水平，要使家用电器像生活水平，要使家用电器像“自来水自来水”那样廉价和充足。那样廉价和充足。3 3内部行为精神内部行为精神产业报国之精神产业报国之精神光明正大之精神光明正大之精神和睦一致之精神和睦一致之精神奋发向上之精神奋发向上之精神礼貌谦让之精神礼貌谦让之精神改革发展之精神改革发展之精神感谢报恩之精神感谢报恩之精神2 2基本准则基本准则通过公司和顾客之间的互利来增长通过公司和顾客之间的互利来增长获利是对社会做贡献的结果获利是对社会做贡献的结果在市场上公平竞争在市场上公平竞争公司和供应商、经销商、股东之间公司和供应商、经销商、股东之间互利互利全体雇员参与经营全体雇员参与经营43.企业形象定位 企业形象是是指指企企业业以以其其产产品品和和服服务务、经经济济效效益益和和社社会会效效益益给给社社会会公公众众和和企企业业员员工工所所留留下下的的印印象象，或或者者说说是是社社会会公公众众和和企企业业员员工工对对企企业业整整体体的的看看法法和和评评价。价。CISCIS(Corporate(Corporate Identity Identity System)System)企企业业识识别别系系统统是树立企业形象的主要工具之一，包括是树立企业形象的主要工具之一，包括:u 理念识别理念识别 MI(Mind Identity)MI(Mind Identity)u 行为识别行为识别 BI(Behavior identity)BI(Behavior identity)u 视觉识别视觉识别 VI(Visual Identity)VI(Visual Identity)44.二、企业战略目标战略目标：战略目标：是企业在一定时期内，按照其经营思想和是企业在一定时期内，按照其经营思想和企业所有者与经营者的愿望，考虑到外部环境和内部企业所有者与经营者的愿望，考虑到外部环境和内部条件，经过努力，预期要达到的理想成果。条件，经过努力，预期要达到的理想成果。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是使命的具体化。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是使命的具体化。战战略略目目标标是是企企业业为为完完成成其其使使命命所所要要达达到到的的预预期期结结果果，它它的的时时限限通常为通常为5 5年以上。年以上。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。45.战略目标构成基本目标层次基本目标层次获利能力获利能力生产率生产率社会责任层次社会责任层次 公共责任公共责任市场战略层次市场战略层次革新革新市场信誉产品市场信誉产品结结构构层层次次经理的绩效和态度经理的绩效和态度德鲁克管理实践中的目标构成：物质资源和财力资源物质资源和财力资源46.制战略目标的基本要求制战略目标的基本要求SMARTSMART 1.Specific（具体的）2.Measurable（可衡量的）3.Attainable（可以接受的）4.Realistic（现实的）5.Timed（有时间限制的）47.战略目标体系的构成企业使命企业使命总体战略目标总体战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标48.战战略略目目标标的的制制定定过过程程主要责任人主要责任人宣布企业使命宣布企业使命长期战略目标长期战略目标短期战术目标短期战术目标经营单位或事经营单位或事业部长期和短业部长期和短期目标期目标职能部门目标职能部门目标次级单位目标次级单位目标个人目标个人目标最高层管理者最高层管理者最高层管理者最高层管理者最高层管理者最高层管理者经营单位或事经营单位或事业部经理业部经理职能部门职能部门次级单位次级单位各个职工各个职工49.三、企业战略环境分析三、企业战略环境分析企业管理环境，企业管理环境，即指存在于一个企业内部和外部的、影响企业业绩的、各种力量和条件因素的、总和。外部环境宏观环境（一般环境）企业环微观环境（任务环境）境分类内部环境组织文化经营条件50.一般环境：一般环境：宏观环境或社会大环境宏观环境或社会大环境。指外界社会。指外界社会中普遍存在的外部环境因素，在一般情况下只对企业中普遍存在的外部环境因素，在一般情况下只对企业发生间接的影响。（是组织的管理者所无法影响和控发生间接的影响。（是组织的管理者所无法影响和控制的）制的）PEST1、政治和法律环境政治和法律环境P P2 2、经济环境、经济环境 E E3 3、社会和文化环境、社会和文化环境 S S4 4、技术环境、技术环境 T T51.任务环境任务环境:亦称亦称微观环境微观环境。指与企业的宗旨目标相。指与企业的宗旨目标相关，对组织活动及其任务的完成直接发生影响的的环关，对组织活动及其任务的完成直接发生影响的的环境因素。境因素。1 1、供应者（商）、供应者（商）2 2、顾客（用户）、顾客（用户）市场市场3 3、竞争者：、竞争者：资源竞争（人才、资金、原材料）资源竞争（人才、资金、原材料）顾客竞争（愿望、产品形式、品牌）顾客竞争（愿望、产品形式、品牌）4、公众：、公众：金融公众、媒介公众、政府公众、地方公金融公众、媒介公众、政府公众、地方公众、一般群众、企业内部公众等众、一般群众、企业内部公众等52.对待企业环境的方法对待企业环境的方法 了解了解 分析分析 反应反应 适应适应一般环境 管理管理任务环境53.（一）宏观环境分析（一）宏观环境分析（PEST分析）分析）Politics:政治因素政治因素Economics：经济因素：经济因素Society：社会因素：社会因素Technology：技术因素：技术因素人口因素人口因素资源因素资源因素54.1政治与法律方面因素政治与法律方面因素（1）对企业实行管理的立法（2）对社会与消费者的保护立法举例：举例：举例：举例：美国环保局对通用汽车公司在美国环保局对通用汽车公司在1991-1991-19951995年生产的卡迪拉克汽车的一次调查中发现，年生产的卡迪拉克汽车的一次调查中发现，该种汽车的一氧化碳排放量大大超过了标准，该种汽车的一氧化碳排放量大大超过了标准，根据根据空气洁净法空气洁净法的规定，美国司法部要求的规定，美国司法部要求通用公司收回并改装了通用公司收回并改装了4747万辆卡迪拉克牌汽车，万辆卡迪拉克牌汽车，并交纳并交纳11001100万美金的罚金，为此通用公司损失万美金的罚金，为此通用公司损失45004500万美金。万美金。55.2经济方面因素经济方面因素（1）国家宏观经济政策国民经济发展趋势、三产比例、通货膨胀率、利率以及价格政策（2）国民适应经济变化的行为失业水平、居民平均收入、消费与储蓄比例、地区和消费群体差距（3）金融政策货币政策、汇率、银行信贷、股票市场56.2经济方面因素经济方面因素（4）外经贸政策进出口情况、劳动力和资本输出的变化（5）财政政策政府的赤字预算、税收政策和外债的承受能力（6）国际经济的影响欧盟、北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲的高速发展，石油输出国组织的政策等。57.3社会文化因素社会文化因素宗教信仰，文化水平，受教育程度，价值观念，消费偏好等。东方文化与西方文化u影响影响:（1）消费者对产品的态度:对产品要素的重视程度(外观,色彩,价格或质量)；（2）企业内部劳动者的态度(如对生活质量提高标准的判断)58.4科学技术因素科学技术因素改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术。改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术。技术创造了许技术创造了许多奇迹，如青霉素、心脏手术、克隆技术；技术也造出了多奇迹，如青霉素、心脏手术、克隆技术；技术也造出了恐怖的魔鬼，如氢弹、神经性毒气、冲锋枪；技术还造出恐怖的魔鬼，如氢弹、神经性毒气、冲锋枪；技术还造出了诸如汽车、电子游戏机等福祸兼备的东西。了诸如汽车、电子游戏机等福祸兼备的东西。每一种新技术也是一种每一种新技术也是一种“创造性破坏创造性破坏”因素。晶体管危害因素。晶体管危害了真空管行业，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的了真空管行业，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的观众。经营日趋清淡，电视拉走了电影的观众。技术水平、技术政策、新产品开发能力、技术发展动向、技术水平、技术政策、新产品开发能力、技术发展动向、政府对研发的投入、知识产权保护政府对研发的投入、知识产权保护。59.5人口因素人口因素人是构成市场的主体人口因素对企业生产经营活动有重大影响人口越多，购买力越强，意味着有较大的市场60.6资源因素资源因素某些自然资源会短缺某些自然资源会短缺地地球球上上的的资资源源由由无无限限资资源源、可可再再生生的的有有限限资资源源和和不不可可再再生的有限资源组成：生的有限资源组成：无限资源，如空气。无限资源，如空气。可可再再生生的的有有限限资资源源，如如森森林林、食食物物、需需精精打打细细算算地地充充分利用。分利用。不可再生的有限资源，如石油、煤炭、白金、锡、银，不可再生的有限资源，如石油、煤炭、白金、锡、银，问题看来十分严重。问题看来十分严重。能源成本的变化能源成本的变化总趋势是越来越贵总趋势是越来越贵石油这一不可再生的有限资源，已经构成未来经济增长所石油这一不可再生的有限资源，已经构成未来经济增长所遇到的最严重的问题。遇到的最严重的问题。煤煤被被普普遍遍使使用用，人人类类还还在在探探求求太太阳阳能能、原原子子能能、风风能能及及其其他形式能源的实用性手段。他形式能源的实用性手段。61.环境污染日益严重环境污染日益严重一个研究报告说，美国有一个研究报告说，美国有42的企业为的企业为“绿色绿色产品产品”而付出了高的价格。这也为那些警觉的企而付出了高的价格。这也为那些警觉的企业创造了市场机会，譬如，会给污染控制技术及业创造了市场机会，譬如，会给污染控制技术及产品（如清洗器、回流装置等）创造一个极大的产品（如清洗器、回流装置等）创造一个极大的市场，会促使企业探索其他不破坏环境的方法去市场，会促使企业探索其他不破坏环境的方法去制造和包装产品。制造和包装产品。许多贫穷国家对污染无动于衰，许多贫穷国家对污染无动于衰，其原因是资金缺乏或没有政治动力。其原因是资金缺乏或没有政治动力。626资源因素资源因素.（二）（二）行业环境分析行业环境分析 从行业产品的主要经济用途来分从行业产品的主要经济用途来分 机械行业机械行业 化工行业化工行业 建筑行业建筑行业 纺织行业纺织行业 钢铁行业钢铁行业 家电行业家电行业 汽车行业汽车行业 交通运输交通运输 零售行业零售行业 通讯行业通讯行业 旅游行业旅游行业 63.行业发展状况分析行业发展状况分析销售额利润额投入 成长成熟 衰退阶段（时间）销售额利润行业生命周期曲线64.行业不同生命周期阶段特点行业不同生命周期阶段特点：u投投入入期期：市市场场增增长长率率较较高高，需需求求增增长长较较快快，技技术术变变动动较较大大，很很大大的的不不确确定定性性，产产品品、市市场场、服服务务、市市场场策策略略余余地地大大，行行业业特特点点、竞竞争争状状况况、用用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。u成成长长期期：市市场场增增长长率率高高、需需求求增增长长快快、技技术术渐渐趋趋稳稳定定、竞竞争争状状态态和和用用户户特特点点比比较较明明确确，进进入入壁壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。垒提高，产品品种和竞争者数量增多。u成熟期：成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚,竞争激烈竞争激烈,进入壁垒很高。进入壁垒很高。u衰退期：衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。种和竞争者数目减少。65.行业竞争态势分析行业竞争态势分析五大驱动力 任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争66.1.1.应对（抵挡）潜在进入者的威胁应对（抵挡）潜在进入者的威胁进入障碍（高门槛）:u规模经济 u产品差异化u资本需求u转换成本u销售渠道u专有的产品技术u原材料来源优势u政府政策一个企业能否进入到一个企业能否进入到另一个行业另一个行业,还取决于还取决于进入障碍及原有企业进入障碍及原有企业的反击强度。的反击强度。67.2.2.供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力u供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。u供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。u供供方方能能方方便便地地实实现现前前向向联联合合，而而你你又又很很难难后后向向联联合，其讨价还价能力强。合，其讨价还价能力强。u供供应应量量占占购购买买者者购购买买量量的的比比重重大大，讨讨价价还还价价能能力力强。强。u供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。.3.3.购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力u 购购买买者者的的集集中中度度高高，购购买买量量大大，讨讨价价还还价价能能力力强。强。u 产产品品的的差差异异程程度度低低，购购买买者者可可任任意意选选择择卖卖主主，讨讨价还价能力强。价还价能力强。u 购买者转换成本小