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公文筐测试题目+参考答案【情境】AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理 数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了 方便管理公司将全国市场划分为8个管理区域。并 分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域 管理中心。当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近 ，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近5 年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30左右的市场利润也大幅下滑。随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。您(魏少杰)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。现在是2011年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。具体答题要求是：l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：(1)需要收集哪些资料；(2)需要和哪些部门或人员进行沟通；(3)需要您的下属做哪些工作；(4)应采取何种具体处理办法；(5)您在处理这些问题时的权限和责任。4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。【处理列表示例】文件的处理列表1、许诺对方三日内给出答复。2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。【文件一】类 别：电子邮件来件人：柯丽琴 招聘经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月17日魏总：我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况虽然还没到年底总结汇报的时间但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4增至8，技术人员的离职率由6增至12，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15左右此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。处理回复：【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】文件一的处理列表（请做出准确、详细的回答）1、授权下属进行离职直接性原因调查。（1）针对已经离职员工的调查；（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；（3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；2、对于流失率进行细分性调查。3、授权下属对有离职意向员工进行调查。4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。（1）企业文化环境的调查；（2）员工绩效考核方面的调查；（3）员工薪酬福利方面的调查；（4）员工晋升方面的调查；（5）员工工作环境方面的调查。5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。（1）竞争对手各类调查；（2）行业竞争态势等调查；（3）竞争中人才市场的调查。6、进行试验性分析（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。11、做出防止企业人员流失过多的预案；12、建立员工流动的预警机制。【文件二】类 别：电子邮件来件人：唐林 培训经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月18日魏思前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。处理回复：【培训-创新占60%，即培训6分，其他分析因素，绩效占40%，即绩效4分】文件二的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性；（1）增加行业调查；（2）增加专家调查；（3）增加竞争者调查；（4）增加消费者调查；（5）绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；（1）技术人员本身的原因；（2）管理人员在这类事情方面的原因；（3）同行业、同类型企业和产品的情况；（4）从制度和体制方面的原因分析；3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门；7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；9、进一步制定和修订新的培训计划；10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。【文件三】类 别：电子邮件来件人：张 凌 技术研发一部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月18日魏总，您好!有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢!处理回复：【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬的奖金占10%】文件三的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；3、根据此事，开展必要的辅导和解释；4、增强员工对于变化的适应能力；5、赞扬员工们上进、“报复”的心理；6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁；7、制定处理申诉的办法；8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理；9、全面梳理企业重大问题报告制度；10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。【文件四】类 别：电子邮件来件人：崔攀岭 薪酬经理收件人：魏少杰 人力资源总监日 期：11月19日魏总：最近我们进行了薪酬市场 调查有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的 结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，但公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。处理回复：【薪酬占70%，人力资本（规划）占20%，绩效占10%】文件四的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析；3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量；4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量；5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量；6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；8、编制切实可行的薪酬体系；9、注意非货币性的薪酬内容及其作用；10、建立薪酬管理中竞争预案的机制。【文件五】类 别：电子邮件来件人：隋文涛 技术研发二部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总：昨天公司召开了年度技术 发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我 在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么我们也做什么。虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破，我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手，该团队研发的产品占公司销售额的15左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。处理回复：【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】文件五的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略；2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口；5、应该做好创新过程中的风险预案；6、在公司总体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面；7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立（1）良好的组织形象和企业文化(2)增强员工工作岗位的成就感(3)赋予更多、更大的责任和权限(4)提高岗位的稳定性和安全感(5)保持工作、学习与生活的平衡8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。(1)向应聘者介绍企业的真实信息(2)利用廉价的“广告”机会(3)与职业中介机构保持密切联系P136(4)建立自己的人际关系网(5)营造尊重人才的氛围(6)巧妙获取候选人信息9、在人员素质方面，注意：从技术角度：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。从管理角度：(1)通常是较资深且多专长的人员。(2)较多的是重视“名”甚于“利”。(3)擅长沟通、领导及规划。10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行（1）基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核，（2）应用研究人员注重专利研发成果考核（3）基础应用人员注重将前两者的结合。11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位 工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单 调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】11、在具体的薪酬策略方面有：(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则（1）人力资本投资补偿与回报原则（2）高产出高报酬的原则（3）反映科技人才稀缺性的原则（4）竞争力优先的原则（5）尊重知识、尊重人才的原则13、设计好专业技术人员的薪酬模式设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：（1）单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。（2）较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级 和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资， 然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。（3）较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新 产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员 瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。另外，注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。注意股权激励股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。14、注意专业技术人员的职业发展管理；15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。【文件六】类 别： 电子邮件来件人：谭立飞 采购部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总：我是采购部的谭立飞，想 就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成 本上一直控制的非常严格，最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20，而且是和公司的总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。处理回复：【薪酬占60%，绩效占40%】文件六的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；2、注 意薪酬调查的全 面性和竞争力 的角度：对外 调查与竞争力 、对内调查与竞 争力、对员工 调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；3、注意对于工作价值的评价；4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理；6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：内部激励的三个特征为：1人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。7、同时，在激励方面，充分考虑外部激励：外部激励的特征有：1外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2需要外力驱使。3外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：长期激励工资，则把重点 放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级 专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。9、注意企业文化在薪酬方面的作用10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。【文件七】类 别：电子邮件来件人：林清廷 华东区人力资源经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总：我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划实施到现在，效果非常好。总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务，同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔，最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。同时，这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术，我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想法，希望能与您能深入沟通。处理回复：【培训-职业生涯问题占80%，招聘-测评占10%，绩效占10%】文件七的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，符合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式；2、新员工“销售型工程师 ”的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求.这种方式 不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法；3、具体实施新员工“销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题：（1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工P150的工作热情。（2）岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者。（3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此可以被安排到其他岗位。（4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。（5）岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。（6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。然而，企业的这类做法并非是一种最佳选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位高低的可轮换和不可轮换；5、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展效果；6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断；7、对于新岗位的应聘做必要的测评；8、做好各种轮换人员的绩效考核；9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备；10、做出整体轮换计划及风险防范。【文件八】类 别：电话留言来电人：肖玲堂 劳动关系主管接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日魏总：上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会，在会上，我发现信息技术行业的很多公司都在与员工签订合同时加上了竟业限制条款。其实是否加入竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过多次，但一直没有获得通过。鉴于目前公司离职率的不断上升-我认为应当尽快将竟业限制条款加入到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下。处理回复：【招聘-流失率问题占30%，劳动关系占70%，】文件八的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、竞业限制条款应该正常地加入；2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年；10、竞业限制中，应该遵循劳动合同法、公司法、反不正当竞争法。【文件九】类 别：电话留言来电人：刘 凯 董事长接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日少杰：前天董事会对高层的人事做了一点调整，从明年年初开始，高明不再担任公司的技术与生产副总，只负责生产管理，但职位级别和工资待遇保持不变。技术副总的职位暂时由总经理栾少亭兼任具体人选日后待定。此事董事会会在公司内部发通告，你配合栾总做好相应工作。高明在公司成立初期发挥过巨大作用，是非常尽职的管理人员，但目前来看他在公司的技术发展方向和领导能力方面已经不能满足公司的要求。你在处理此事时要尽量谨慎，回来后找个时间我们面谈一下。处理回复：【招聘-配置问题占60%，招聘-胜任力占40%，】文件九的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整；2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；6、对于有功绩的又落后与时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中；8、注意在公司治理结构方面的深入探索；9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。【文件十】类 别：电话留言来电人：田为常 战略发展部总监接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日魏总：公司未来三年的战略发展目标已通过董事会审批，现在需要将战略细分，人力资源管理子战略的细化工作由您负责，我已通知各个部门的经理在下周三召开战略细化的会议，请您到时参加。处理回复：【规划-占50%，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系各占10%】文件十的处理列表处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；4、规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；5、招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；7、绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；8、薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；9、劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。第 14 页 共 14 页 公文筐测试案例及题目