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(完整word)解读：红雁池分公司优秀年轻管理人员储备培养选拔的工作方案

华电新疆发电有限公司红雁池分公司
关于加强优秀年轻管理人员储备培养选拔工作方案

为培养锻炼一支优秀年轻的管理人员后备军，根据党的十九大精神、全国国有企业党建工作会议精神、全国组织工作会议精神和集团公司《关于加强和改进优秀年轻领导人员培养选拔工作的实施意见》、新疆公司《关于加强和改进优秀年轻领导人员培养选拔工作的实施方案》，参照《华电新疆发电有限公司企业领导班子后备干部管理办法》、《华电新疆发电有限公司人才队伍指导性意见》，结合本公司实际,制定本方案。
一、总体要求、主要目标
1．总体要求：认真贯彻党的十九大精神和全国国有企业党建工作会议和全国组织工作会议精神，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，坚持党管干部原则，坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤,坚持事业为上、公道正派，按照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的国有企业领导人员标准,以及集团公司党组“政治上强、能力上强”的要求，以加强培养为基础、以选准用好为根本、以从严管理为保障，拓宽来源、优化结构、改进方式、提高质量，加快建设一支政治素质高、职业素养好、数量充足、结构合理的优秀年轻干部队伍，在人才队伍建设方面推动高质量发展，以服务公司战略为根本，为公司改革发展储备和提供坚强人才和组织保证。
2．主要目标：坚持科学谋划、系统施策、分级统筹、总量调控的工作原则，在2019年实现公司45岁以下的中层管理人员占比提高到35％（2018年底27%），其中40岁以下年轻干部占比提高到10%（2018年底7%）；2020年实现45岁以下的中层管理人员占比提高到40％,其中40岁以下年轻干部占比提高到20%，到建党100周年（2021年），45岁及以下中层管理人员占比力争达到50%,其中40岁以下管理人员力争达到30%,且保持一定数量的35岁以下中层正职年轻干部.同时，持续加强年轻管理人员选拔任用，力争在2019年管理Ⅱ类和技术类管理人员40岁以下占比达到35%（2018年底是24％）,35岁以下占比达到15％（2018年底10%)，30岁以下占比达到8%（2018年底6%）；到2020年管理Ⅱ类和技术类管理人员40岁以下占比达到45%,35岁以下占比达到20%，30岁以下占比达到10％;到2021年管理Ⅱ类和技术类管理人员40岁以下占比达到55％，35岁以下占比达到25%，30岁以下占比达到13% （详见下表).
红雁池分公司优秀年轻管理人员队伍建设目标规划
分类
中层管理人员
一般管理人员
定额
30人
70人
年龄
45岁以下
40岁以下
40岁以下
35岁以下
30岁以下
2018年底
27%
8人
7％
2人
24%
17人
10％
7人
6％
4人
2019年
35％
11人
10％
3人
35％
25
15％
11
8%
6
2020年
40％
12人
20％
6人
45％
32
20％
14
10%
7
2021年
50%
15人
30%
9人
55%
39
25%
18
13%
9
二、 具体措施
——建立有利于优秀年轻管理人员培养锻炼和选拔使用的良好运作机制。公司党委发挥“党管干部”的全面领导作用，规划、指导、实施年轻管理干部队伍建设工作；党支部按照公司党委指示和要求，分层次、分类别地细化负责、落实所属年轻优秀人才的培训计划、监督考评、培养推荐等基础管理工作。通过阶段性超职数配备、跨职级配备、设置学习岗、实行试用期制等方式，探索形成渠道畅通、操作规范的优秀年轻管理人员培养选拔的常态化机制，营造有利于优秀年轻管理人员锻炼成长成才的良好氛围和运作机制。
—-储备德才素质好、发展潜力大的优秀基层员工进行培养.建立结合日常工作发现识别优秀年轻管理人员的常态机制，建立、掌握优秀年轻基层员工队伍，持续抓好后备管理人员培养工作。公司新进高校毕业生经过在基层班组、生产一线实践锻炼，大专毕业生不少于3年，本科毕业生不少于2年，研究生不少于1年，成为优秀后备年轻管理人员的主要来源。加大从经过实践锻炼的高校毕业生中发现优秀后备年轻管理人员力度，着力从生产一线、基层班组等技术技能岗位上发掘、储备一批素质好、潜力大的优秀年轻员工进行后备管理岗位培养.
——配备85后优秀年轻管理人员作为中层干部后备进行培养.加大对85后优秀年轻管理人员的培养力度，把经过基层多岗位锻炼、个人素质全面、过硬，善于抓班子带队伍、比较成熟的优秀年轻管理人员,及时选拔到重要部门的中层岗位上来，进行锻炼培养。
——选拔优秀年轻中层管理人员作为公司领导班子后备人选进行培养.逐年储备一批37岁以下正科级优秀年轻管理人员加强锻炼培养，按照“四过硬”标准，注重复合型综合培养锻炼，从优秀年轻中层干部中选拔出懂业务、懂管理、懂政策，对党忠诚、敢于担当、业务精湛的复合型管理人才，以配备五名左右优秀中层干部作为公司领导班子后备人选加强锻炼培养。
（能上能下）——加强优秀年轻管理人员交流任职及重点岗位锻炼提升。从公司选拔优秀年轻管理人员到新疆公司本部进行交流任职；从基层班组选拔优秀年轻员工到重要部门重要岗位学习锻炼；对90后年轻管理人员要求到基层班组和生产一线进行实践锻炼，加大加强公司优秀年轻管理人员各层次上下交流力度。在公司内部,坚持严格有序执行重要关键岗位的轮岗制度,为年轻员工及管理人员创造学习锻炼机会.加强党建、行政、生产、经营各部门、重点岗位之间的横向交流锻炼。结合援疆、扶贫及“访惠聚”工作，选拔优秀年轻管理人员到困难一线、重点项目及系统内单位进行锻炼提升。
——选派优秀年轻管理人员参加管理能力及专业技术培训班集中培训。公司每年选派人员，分期参加集团公司举办的针对37岁以下正科级优秀年轻管理人员的强化培训班。注重做好党政领导后备干部的培养工作，对近期拟提拔使用的后备干部，优先安排参加培训，重点培养。重点选派35岁以下优秀管理人员及支部书记参加新疆区域、系统、行业内的班组长及以上级别管理培训班、专项业务培训班，以提高综合管理能力。

三、优秀年轻管理人员储备计划
为保障公司优秀年轻管理人员选拔任用的目标顺利达成，及时制定并做好年轻人才前期储备战略，积极倡导青年员工制定切合实际的“358”职业生涯规划,激励青年员工努力实现短期（3年）、中期(5年)、长期(8年）职业规划目标，形成“不断学习—持续改进—确立优势”的职业发展良性循环,从而达成公司发展和员工成才相互促进，人才储备与适时任用无缝接轨的优秀年轻管理人员队伍建设和选拔任用的新型机制.
青年员工从大学毕业(21、22岁）到工作岗位，开启职业生涯，通过逐步学习熟悉企业日常生产、经营状况、业务流程、管理职责，结合个人的性格特点、所学专业及特长优势,综合行业发展和文化氛围，根据“358职业发展规划”，科学判定合适自身发展的方向和空间，可在企业行政、经营、党群、生产四大工作类别中,选择管理类、技术类、技能类等职业发展通道进行具体规划,力争在30岁左右成为公司管理岗位的优秀年轻后备人才。
（一）储备计划
（1）短期目标，时间：1—3年
学历目标：本科及以上
职位职级等级：技能类中级技能工及以上
专业技术资格目标：技术员至助理工程师
政治面貌：注重提高思想政治觉悟,积极主动递交入党申请书或成为预备党员
（2)中期目标,时间：3—5年
学历目标:本科及以上
技能等级：高级技能工、技师
职位职级等级：技能类高级技能工或技能专业师；技术类技术专责;管理Ⅱ类（专责或干事）
专业技术资格目标：助理工程师及以上（工程师、经济师、政工师）
政治面貌:预备党员或党员
(3）长期目标，时间:5—8年
学历目标：本科及以上
技能等级：技师、高级技师
职位职级目标：技能类技能专业师；技术类技术主管；管理Ⅱ类（主管）;管理Ⅰ类
专业技术资格目标：工程师及以上（高级工程师、高级经济师、高级政工师）
政治面貌：党员
（二）储备目标
结合集团公司人才发展战略和公司年轻管理人员后备储备规划，公司30岁及以下具备学历、职称和职业技能等级必备资格和具有良好政治素质的年轻员工，将成为公司优秀年轻后备管理人员的重点培养和选拔目标。
截至2019年1月，公司现有30岁及以下员工共45人：
学历情况：本科32人,占比71%；专科13人，占比29％；
技术职称：有职称29人，均为初级职称，占比64% ;中级职称:无
职业资格：有职业资格 20人，占比44%;无职业资格25人，占比56%。其中：高级工2人，占比4。4％、中级工18人，占比40%;
政治面貌：党员5人（含预备党员1人），占比11％；团员17人，占比38%;群众23人，占比51％，
其中,具备本科学历、初级职称的党员青年共5人,占比11％。
持续加强年轻后备管理人员储备培养，三年后到2021年， 在现有年轻人才基础上,力争实现目标：大专学历至少三分之二人数升级本科，本科占比提高至90%（约40人）；积极鼓励职称评定，实现中级职称比例达到50%（22人左右)；大力提倡技能等级晋升，中级工占比翻一番,达到80％（约36人)，高级工人数达到20人(占比44％），技师人数达到10人(占比22%)。同时，注重年轻员工思想政治素质培养提高，积极向党组织靠拢,早日成为中共党员。
四、加大优秀年轻管理人员培养力度
1.逐级做好人才储备，确保年轻管理人员“数量上充足”。为更加充分的发掘、储备优秀年轻管理人员，要广开推荐渠道,扩大选人视野，改进优秀年轻管理人选产生方式，以保证年轻管理人员“数量上充足”.首先,每年从行政、经营、生产、党群各部门科室设置“学习岗”， 选派基层班组优秀年轻员工到这些重点部门重点岗位学习, 在竞争选拔中具有优先录用资格。其次，广泛开展技术练兵、技术比武和技术观摩交流活动，大力提倡青年员工积极参加各类各级技能大赛、技术比武，充分展示和发挥个人专长和技艺，提高人才培养的针对性和实效性;充分发挥专家、技术能手的技术带头作用，让他们在“传帮带”方面发挥更大作用，尽快带出素质高、技术好、能力强的年轻干部生力后备军。第三，有计划地引进大学毕业生及高技能人才,通过加强岗位培训，进行系统培养和锻炼,并加大从经过基层班组、生产一线实践锻炼的高校毕业生中发现优秀年轻管理人员的力度.同时,加强后备干部管理培养，持续保有造就一支素质优良、结构合理，能够推动公司发展、实现公司战略的年轻后备干部队伍.通过多种方法、渠道，确保各类别、各层级管理岗位都拥有适当数量的优秀年轻管理人员。公司党委于每年一季度集体研究人选后,向新疆公司推荐后备干部，并向新疆公司人资部报告有关人员的年度考核、岗位调整、参加脱产培训等情况，共同抓好人才培养工作，并动态更新人员名单。
2．强化教育培训，实现年轻管理人员“素质上过硬”。首先是提高管理人员政治素质。强化理论武装和理想信念教育,加强习近平新时代中国特色社会主义思想学习培训,深入开展党章党规教育，引导年轻管理人员牢固树立“四个意识”和“四个自信"，养成正确的权力观、事业观、业绩观、进步观，强化年轻管理人员党性修养和党性锻炼，以参加集团公司、新疆公司党校、培训中心党课的培训为主.其次要注重提升管理人员专业素质。与华电新疆培训中心构建系统培训体系和计划，进一步优化改进管理人员的培训内容、方式、方法。每年安排优秀年轻中层领导干部、班组长级管理人员、基层班组表现突出、业绩优异的青年员工参加专门、专项培训，重点抓好年轻管理人员的素质培训、能力培养和重点对象培养。开展专业技术管理人员的强化培训和专项培训，通过组织专业轮训、专题培训、技术研讨、经验交流活动等，提高专业技术人员的技术和管理水平。注重技能人才的实践能力和创新能力培养,持续增强员工掌握新技术和解决现场实际问题的能力,增强人岗匹配度，充分发挥华电新疆国家职业技能鉴定站驻地大本营的作用和优势，抓好公司员工岗位培训和技能等级鉴定工作，积极提倡鼓励提升技能等级。持续抓好员工日常教育培训，教育培训部每月组织生产班组和管理人员对专业知识和管理制度等进行学习考试，不断促进提升优秀年轻员工和管理人员适应、管理现代化企业的理念和知识更替。将学历、职称或技能等级作为上岗的基本条件,同时从岗位取证、选拔晋升、任职待遇等方面给予制度性支持,促进员工主动提高自身素质。最终是要强化管理人员的综合素质。鼓励和支持管理人员开展有利于职业发展和能力提升的在职自学和自主选学，积极考取岗位任职和执业所需的注册安全工程师、注册设备监理师、注册工程造价师、注册会计师等国家执业资格证资质。强调加强管理人员对劳动组织、薪酬分配、财经法规、税收制度等多方面知识的学习，以提高防范企业风险和领导管理人员个人违规违纪违法风险。通过强化业务学习和培训，重点提高年轻管理人员的政治领导能力、改革创新能力、市场洞察能力、战略决断能力、推动执行能力和风险防控能力的综合素质能力。
3。加大交流锻炼力度，推动年轻管理人员“能力上提升”。完善管理人员交流锻炼保障机制，建立公司管理岗位与基层班组、生产一线交流顺畅机制。根据优秀年轻员工的专业、职级、职序等履历特点，有计划地选派基层班组优秀年轻员工到行政、经营、党群、生产等相应业务的管理、重要岗位学习锻炼，帮助年轻人开阔视野、丰富思路、提升能力.各部门轮流推出一个管理岗位进行人员互换轮岗交流，加快优秀年轻管理人员的多元横向综合交流,以加强培养复合型人才.紧密围绕技术创新、节能降耗、革新攻关等生产技术实际，实行“人才＋项目”的培养模式，组织年轻技术人才开展技术攻关，推动人才培养与项目实施互为依托、互相促进,在实践中集聚和培养人才.大力提倡青年员工及年轻管理人员积极参加技能大赛、技术比武，以比促学、以比促练、以练促进，不断磨炼和提升个人能力，加速高技能人才培养和后备人才队伍建设。结合集团公司建设“三型三化551”财务体系的要求，加大财会人才的培养力度，加强经营管理人员的培养、监督、考核和日常管理，打造一支满足企业经营需要的高素质经营人才队伍。坚持把党务党建工作岗位作为培养复合型人才的重要平台,注重选拔政治素质好、作风正派、群众威信高的年轻管理人员充实到党务、纪检、监察、巡视、队伍，以打造锤炼出对党忠诚、敢于担当、业务精湛的复合型管理人才。总之，通过理论培训、岗位交流锻炼、轮岗交换、分配承担急、难、险、重专项任务等方式，以实践促锻炼，旨在提高优秀年轻管理人员的综合素质和解决复杂问题的管理能力。
五 改进和完善优秀年轻管理人员选拔任用机制
1．建立常态化选拔工作机制，做到“组织上保证”.公司党委、党支部要强化选拔任用和考察识别的责任机制，把优秀年轻管理人员选拔配备作为人才队伍建设的重要工作来抓,把优秀年轻干部培养选拔工作开展情况纳入公司年度综合考核评价及党建检查，要作为公司党委和领导班子履职情况的一项重要内容.坚持正确选人用人导向，匡正选人用人风气，突出政治标准,破除论资排辈、平衡照顾等观念，大胆提拔重用优秀年轻管理人员。树立基层导向,注重从基层班组和生产一线选拔年轻管理人员，就是要把“想干事、能干事、会干事、干成事"的优秀年轻干部提拔到重要岗位上来。经公司党委报上级主管部门同意，部分管理岗位可阶段性增加职数,或跨职级配备管理人员.对重要关键部门的管理岗位职数按上限设置配备。对工作任务重、职能多重化的部门和岗位，可通过“N+1"或“N+2”模式,把优秀年轻人才提前安排到管理岗位上锻炼.对综合素质好、业绩突出、群众公认、有发展潜力、特别优秀或者工作特殊需要的年轻管理人员,可突破任职资格规定或越级提拔担任管理岗位.由党支部配合人资部建立系统的年轻干部成长档案，逐人提出培养方向,落实培养措施，及时研判培养效果，保证成才率,竭力为年轻管理人员的成长成才做好有利的组织保障.
2．建立健全合理的进出机制，实现“渠道上畅通”。建立能上能下的用人机制，配备优秀年轻干部、破格提拔的管理人员实行试用期制,试用期半年到一年。试用期满、不能胜任的，返回原岗位工作.试用期内，出现工作失误或犯有严重错误，可提前结束试用期。实行年轻后备干部动态管理，建立后备干部优进绌退及跟踪考核的工作机制。对表现突出、符合后备干部条件的优秀干部，及时补充进后备干部名单；对不符合条件,不宜继续作为培养对象的,及时调整出年轻干部队伍。稳妥推动领导人员提前改任工作,建立领导人员提前改任的制度性规定，鼓励领导人员个人申请提前改任；领导人员离改任非领导职务年龄不到3年的，一般不再提任高一级管理岗位；能力素质和综合表现好的，可在改任高一级非领导职务等方面给予适当考虑。将距离退休年龄不到一年的管理人员的岗位推出设置学习岗，提供培养锻炼年轻人的机会，且原岗位人员不再占取该管理岗位职数.
3．用好各个年龄段的管理人员，确保选人用人工作“操作上规范”。注重统筹使用好各年龄段管理人员,实现“老中青"相结合，形成合理的年龄梯次，使各级管理人员在动态中保持合理的年龄结构。不简单以年龄划线配备年轻管理人员，不简单按年龄硬性配备，不搞管理岗位任职年龄层层递减和“一刀切"。规范破格提拔，坚持从严把关,增强公开性和透明度，杜绝以人划框、因人设岗。年轻管理人员任职、挂职锻炼,不搞自我设计和预设晋升路线图，实行动态管理,实现优胜劣汰。对年轻干部相关考评材料和管理档案,要做好保密工作，不搞个人“标签化”。
4．坚持管理监督和关心爱护结合，实现“有效的激励".坚持“严管也是厚爱"，以更加严格的程序和标准选拔优秀年轻管理人员，严格落实个人有关事项报告、档案核查以及提醒、函询、诫勉等制度，杜绝各种不正之风.加强对后备干部的思想政治表现、工作实绩、民主作风、廉洁自律等情况的考察了解，定期对优秀年轻干部培养和管理的有关情况进行综合分析，提出加强和改进培养管理工作的意见和措施。认真贯彻落实中央“三个区分开来”要求，完善干部考核评价机制，探索建立容错机制，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的年轻管理人员撑腰鼓劲。坚持效益导向和市场化改革方向，推进企业内部分配制度改革,建立员工薪酬水平与岗位价值和业绩贡献相匹配的动态分配管理机制，形成“岗位靠竞争、收入凭贡献"的收入分配格局。建立健全岗位动态、绩效考评、薪酬激励和提拔任用相联动的员工管理、晋升、成长、成材体系,不断完善优秀人才管理制度，构建物质和精神奖励、制度和政策支持，平台和条件创造等多种利好相互叠加递进的管理体制，以更加充分有效的发展空间和激励机制吸引人才、发挥人才，成就人才。加大对各类优秀人才、先进典型的宣传力度，充分发挥薪酬福利和荣誉称号双重激励作用，让优秀年轻人才有荣誉、有地位、有实惠，全面激发现有人才干事创业的积极性、创造性，提升优秀年轻管理人员敬业奉献的荣誉感、自豪感和对企业的贡献度、忠诚度.

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