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第一章人力资源规划
1、人力资源管理各种策略运行比较表 P23 适用于文件筐
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
人员招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
岗位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
广泛，灵活多样
较为狭窄，不易转换
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识 和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
对内公平
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
2、人力资源策略与经营策略之间的关系 P20,21
企业的产品或服务必须具有两个特点：独特性；受到消费者的青睐。
（1）竞争策略：
廉价型竞争策略：以价廉取胜，宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定，技术变化不大的企业采用。
独特型竞争策略：以物美取胜，有创新竞争策略、优质竞争策略两种形式。
（2）人力资源策略从性质上分类：
吸引战略：采取廉价竞争策略..采用科学管理模式..组织结构采用中央集权式..严控成本
投资战略：采取创新竞争策略，采用IBM公司投资策略模式，特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
参与战略：采取高品质产品竞争策略，采用日本管理模式，特点是企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略性人力资源管理的角色转变 适用于文件筐
长期战略性
战略伙伴 变革的代理
战略结合 组织的变革
战略实施 培训与开发
管理作业程序 管理对象：人员

行政管理的专家 员工的领跑者
构建人力资源基础 了解员工需求员工薪酬与绩效评估 员工的贡献率

短期战略性
4、竞争战略五要素 P25
新进入本行者的威胁；产品内部现有公司的竞争；替代性的产品或服务的 威胁；购买者的谈判条件和实力；供应商的谈判条件和实力；

5、人力资源战略规划的设计 、实施与评价。
人力资源战略规划的主要影响因素：（1）内部因素：A、企业竞争策略的定位B、企业文化建设的情况C、生产技术条件与装备D、企业资本与财务实力（2）企业外部环境A、本行业发展状况与趋势B、劳动力市场的发育情况C、国家劳动人事法律规章D、工会组织健全完善程度
人力资源战略规划设计的要求要充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性
在对企业内外部环境运用SWOT分析理论：外部环境分析：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势、并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机会）和威胁（面临的风险）。内部能力分析：从企业人力资源的现状出发、通过全面深入的分析、了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势、为人力资源战略的确定提供依据。
运用SWOT分析方法做出企业人力资源战略规划，在实施阶段：认真做到组织落实；实现企业内部资源合理配置；建立完善内部战略管理支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心作用。
2、评价与控制：把握全局；避免战略的运用影响战略方向确定评价内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动；对战略决策进行必要的修改调整。

6、集权分权 
（1）母子公司型企业集团内部集权与分权。
A、为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。
B、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。
C、母公司承担三种经营责任：一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任B、对有控制协议的子公司的盈亏负责C、对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公避开可以成为一个纳税单位。
（2）集团本部-----事业部型企业集团内部集权与分权
A、资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得。
B、计划控制。集团本部每半年缶各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。
C、分配控制。事业部获得的利润，首先部分要交付集团本部。
D、人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任。
7、资金借贷型  p53
资金借贷联络方式 是指企业集团身体工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
资金借贷型联结方式的出现是出于两方面的原因：集团内核心企业的选择与协作（关系）企业的需要。首先，在欧美和日本 的财团中，居于核心地位的是银行，这些银行不仅直接通过控股方式控制了集团内的一系列企业 ，同时还更多的按照其发展战略，以资金借贷关系为纽带，联结一大批企业，进而扩大财团的规模；其冷饮，对于依靠这些银行的资金供给的企业来说，与通过发行股票筹资的资本结合方式 相比较而言，以资 金借贷方式进行财团的优势 是：
（1） 资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；
（2） 对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系 ，进而加入相应的财团；
（3） 债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。
以资金借贷型 联结的集团内银行与协作 （关系）企业之间的关系 是一种控制与被控制的关系 。

8、组织结构有效运行 P67
1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查
（1）该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；
（2）在考评期间内有无事故、投诉等情况发生；
（3）有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生；
（4）有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况（包括有形的和无形的）
（5）有无出现新的经验、方法和思路。
2、对各级机构的工作效率进行评定 :
A、决策机构的反应速度；B决策机构的效率与效果 C执行机构的执行能力和执行效率D公文的审批效率 E 公文的传递效率
3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查
要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：
（1） 直线主管与参谋人员的关系
（2） 组织集权与分权的关系
（3） 主管与下属的授权关系

9、人力资本管理内容P76 
人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能、健康等综合的价值存量。
人力资本有先天的因素，但后天因素需要资本进行投资，比物质资本更能有效的推动社会发展。
特征：人力资本是一种无形的资本；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性（人会越来越聪明）；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资源具有个体差异性。
（1）人力资本的战略管理
人力资本管理是实现企业集团发展战略管理的重要职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定和实施，人力资本战略可以帮助企业集团内部与人相关的最重要问题，并站在总体上和全局上对这些问题予以重点解决。
（2）人力资本的获得与配置
任何企业要想正常运营，必须获得足够的企业 集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的人力资本可通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场或人力资本的内部转移而获得。
（3）人力资本的价值计量
价值计量是行使企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各成员企业的人力资本综合起来，做为企业集团总的人力资本；如何对成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。
（4）人力资本的投资；
人力资本的投资就是通过人力资源一定的投入，使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力酱投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，到底哪些投资由集团公司投入，哪些由成员企业投入，如何协调这些利益关系 ，使企业 总体人力资本投资收益最大化，这是企业集团人力资本投资的重要研究内容。
（5）人力资本的绩效评估；
绩效评价是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。如何针对不同的环境条件 和经营目标 对成员企业的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管事的重要课题。
（6）人力资本的激励与约束机制；
人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主，不仅要重视物质激励，而且更应重视非物质激励。对不同成员企业、不同地域和不同产业的员工，根据其人力资本价值量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资本管理者的一项主要任务。同时，要建立起对高存量人力资本的监督和约束机制。

第二章
一.岗位胜任特征的分类
1． 按运用情境的不同，胜任特征可
分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；
人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。
2． 按主体的不同，胜任特征可分
个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征；
组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的，令其在某个行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在的核心特征；
国家胜任特征是指一个国家综合显示的，令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等。
3． 按内涵的大小，胜任特征可分为六种
类型，即元胜任特征、行业通用胜任
特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
（1）元胜任特征（Metacompetence）属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。
（2）行业通用胜任特征（GeneralIndustrycompetence）属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。
（3）组织内部胜任特征（Intraorganizationcompetence）属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。这种类型的胜任特征包括：组织文化知识（如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等），公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。
（4）标准技术胜任特征（StandardTechnicalCompetence）属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。它是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。
（5）行业技术胜任特征（TechnicalTradecompetence）属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。这种类型的胜任特征可以描述为如下技能：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。
（6）特殊技术胜任特征（IdiosyncraticTechnicalCompetence）属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。
4．按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；
基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。
组织承诺 财务核算能力是基础性胜任特征
二.岗位胜任特征模型的分类
1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。
指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。
结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。
2．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。
簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。
锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。

三.构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1
1、定义绩效标准：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
2、选取效标分析样本（从事某类岗位工作的绩效优异和绩效平平各选一定数量）
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法（主要方法）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。
（对行为事件访谈法的描述）行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，一般采用问卷与面谈相结合的方式。访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免先入为主。访谈时间较长，一般需要1~3个小时，应采用录音设备把访谈内容记录下来。访谈的内容主要包括三个部分：
（1）被访者的基本资料
（2）被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件
（3）对被访谈者的综合评价
4、建立岗位胜任特征模型 理解 判别 材料 科二
A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
C、最后得出胜任特征模型。
建模既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
5、验证岗位胜任特征模型。
验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法

四.构建岗位胜任模型的主要方法
属于定性（管理经验主观判断）研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法
属于定量（以数据、数学方法为基础）研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
（一）编码字典法 单选或多选 建立编码字典法的步骤 （按顺序1-5排列）
编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单（基础的），并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提，其具体步骤如下：
1．组建开发小组（人专家）。开发小组至少包括4名成员，必须由专家构成。
2．建立能力清单。即对相关领域所涉及的能力指标进行归纳和汇总，列出能力清单。
（1）资料整理。资料可以是文献查询结果，也可以是访谈结果。
（2）归纳和汇总能力指标。
（3）对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单。
需要指出的是，能力清单也可以由对所研究行业了解相对较深的专业人士提出，而不经过调研，这是建立编码字典一种比较方便的方法。
3．能力指标的删减（定性）。即经过专家的研讨，删去不合格的能力指标，如概念交叉的指标、出现频次过低的指标、不能体现卓越要求的指标等。
4．能力指标的概念界定。
5．能力指标的分级定义（最后分级定论）。
（二）专家评分法
专家评分法主要以德尔菲法为主，德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法。讨论过程如下：
1．各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者。
2．主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。
3．各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。
按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。
（三）频次选拔法
频次选拔法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。实现步骤如下：
1．将专家意见汇总为A、B、c、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14项指标。
2．依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计这14项指标出现的频率。
3．将频次较高的若干项指标选取为胜任特征，具体有两种方法：
（1）直接按14项指标在50个人中出现的频次选取胜任特征，
（2）把优秀组和一般组分开后再汇总频次，得到优秀组和一般组关于14项指标出现频次的两组数据，比较两组数据，将优秀组区别于一般组的那些指标挑出来，即可得到胜任特征。
（四）t检验分析
t检验分析与频次选拔法相类似，但利用t检验可以得到比较满意的结论。通常在胜任特征研究中采取独立样本t检验。
5．直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，也可以取打分相近的两位专家的平均分数，将评分数据导入SPSS统计分析软件中（见表2—2）。
6．t检验分析。利用SPSS统计分析软件里的f检验功能，可以很轻松地得到t检验分析结果。
独立样本t检验解决了比较两个组在特定指标上的差异问题，适合于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行。其先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。
（五）相关分析
在胜任特征研究中，相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。简单相关多用于多变量之间相关关系的分析，在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用；偏相关分析则可用于选定岗位胜任特征。
（六）聚类分析
聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。
（七）因子分析
与聚类分析不同的是，因子分析更注重量化，且统计结果更加清晰，它能够明确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更加科学地解释原始数据。
（八）回归分析 多元回归 回归方程
即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。在岗位胜任特征的研究中，回归分析只能在其他分析的基础上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后，原因是如果不进行因子分析，就很难找到科学的量化数据。回归分析的自变量一般选择因子分析后的各因子得分，因变量则选择绩效（业绩水平或评分等）。建立线性回归方程以后，各自变量的回归系数可作为因子权重用以判断其重要程度。
对岗位胜任特征模型有印象会设计和评价 看4遍
五．简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。
(一)、沙盘推演测评法的内容
在应用沙盘推演测评法之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的准备工作：
1．在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。
2．每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
3．面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。
4．按照规定流程运营。
5．编制年度会计报表，结算经营成果。
6．讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。
（二）、沙盘推演测评法的特点 重点内容 多选
1．场景能激发被试的兴趣。
2．被试之间可以实现互动。
3．直观展示被试的真实水平
4．能使被试获得身临其境的体验。
5．能考察被试的综合能力。
总之，沙盘推演要求被试能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察被试的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作精神。（重点）沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难以比拟的。
（三）沙盘推演测评法的操作过程如下（一般了解）：
1．被试热身。（1小时左右）2．考官初步讲解。3．熟悉游戏规则。（1小时以内）
4．实战模拟。单选 可根据实际情况，选择6～8个经营年度进行模拟练习，时间不超过5小时。
5．阶段小结。（15-30分钟）6．决战胜负。
7．评价阶段。考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。

六、公文筐测试的具体操作步骤
1．测试前20分钟，引导员将被试从休息室（候考室）带到相应的测评室。
2．监考人员到保管率领取公文筐测试试卷。
3．监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。
4．由主监考宣读《考场规则》，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。
5．测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。
6．监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。
7．考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。
8．主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。
在应用公文筐测试法时，还有以下两个方面的问题应该加以注意：
第一，被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。
第二，被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。

七．简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。
简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。
1、职业心理测试的含义、特点及种类。
（一）心理测试的含义 单选 多选 3个题
心理测试（psychological test）是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。
它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对个人能力和发展潜力的一种评定。心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。
纸笔测试就是只用纸和笔就能进行的测试，这类测试在实施过程中一般不需要借助其他工具和手段。一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及较好的信度、效度和项目分析数据。纸笔测试之所以被广泛采用，是因为它具有方便性、经济性和客观性。纸笔测试的不足之处在于它受测试形式的制约，实施较为程序化。在纸笔测试中，有标准答案的测试如能力测试，并不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响。
（二）人格特征与形成
人格也即个性，大致可以说是人的特性中除能力以外部分的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。
个性是个人能否施展才能、有效完成工作的基础。个性并无优劣之分，只有适合与不适合的区别。
个性具有以下四个基本特征：
1．独特性。所谓独特性，是指每个人都有自己独特的个性。
2．一致性。所谓一致性，是指具有某种个性特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为。
3．稳定性。所谓“江山易改，禀性难移”，说的就是个性的稳定性。一个人的个性是很不容易改变的，因为个性中很大一部分来源于先天遗传。
4．特征性。每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应，因此个性具有一定的特征性。
人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，既遗传因素、重大生活经历和环境因素，
（1）遗传因素。它是指那些由基因决定的因素。
（2）环境对个性会产生很大的影响。比如文化。
（3）生活经历对个性也会产生很大的影响，尤其是一些重大生活经历。
能力（ability）是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响这绩效的个性心理特征。因此，能力其实是一种内在的心理品质。
（二）、心理测试的特点
多选 下面有关心理测试特点描述正确的是
1．代表性 能获得具有代表性的测试结果
2．间接性 只能通过个体在特定测试项目中的外在行为反应来推断
3．相对性
(三)、职业心理测试的种类
(一)学业成就测试
学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。学业成就测试通过使用于选拔专业技术人员、科研人员。（如四六级、计算机考试等）
（二）职业兴趣测试
职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用较为广泛的职业兴趣测试有：斯特朗一坎贝尔兴趣调查（SCII）、加利福尼亚职业爱好系统问卷（COPS）和库德职业爱好调查表（KPRV）.
（三）职业能力测试
职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。
一般能力是指顺利完成各种活动所必需的基本能力，也就是一般意义上的智力。国内外最有影响也最具权威性的智力测试主要有比奈一西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。其中，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置方面应用较多。
特殊能力是指个体从事某种专业活动应具备的各种能力。应用较多的能力倾向测试有：一般能力倾向成套测试（GATB）和鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试（MAT）、文书倾向测试（CAT）等。
（四）职业人格测试
人格测试也即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。
人格测试或个性测试主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。
自陈量表又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。所谓“自陈”，就是让被试提供关于自己的人格特征的报告。自陈法多采用客观测试的形式，在量表中包括一系列陈述句或问题，每个句子或问题描述一种行为特征，要求被试作出是否符合自己情况的回答，常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯一布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）等。
在职业指导中影响最大、得到最广泛认可的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德（Holland）的职业自我探索量表。【常规型（C）现实型（R）管理型（B）艺术型（A）社会型（S）研究型（I）】
（五）投射测试
投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束的条件下投射出来。投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔。在心理学家所研究与设计的投射人格测试中，应用较多的有两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。
投射测试可以对被试的人格进行综合的、完整的测试，对被试的内心活动进行更深层次的分析和探索。由于测试本身不代表任何目的，被试不至于有意防范而作出虚假的反应。但是，在运用投射测试的过程中，其不足也是明显的，主要表现为：①由于投射测试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。②投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，并且投射测试的重测信度也较低。③对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。④投射测试在应用时存在不便之处。例如：a．测试时间长，实施起来耗费精力。b．投射测试对主试的要求很高。c．评价带有浓重的主观色彩。⑤在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响。
补：2、职业心理测试设计的标准和要求、须考虑的因素及应用中应注意的问题。
一、心理测试的设计标准和要求
（一）标准化：标准化是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序，以保证对所有被试来说都是公平的。标准化应做到以下四点：
1．题目的标准化。
2．施测的标准化。相同的测试条件包括：相同的测试环境、时间限制和指导语等。
3．评分的标准化。
4．解释的标准化。
（二）信度：信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试稳定的、可靠的真实特征。如果测试结果稳定、可靠，将会有如下特点：
1．重测信度高：即被试在不同时间接受测试的结果一致。
2．同质性信度高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。
3．评分者信度高；不同评分者对同一测试结果的评分一致。
要确保测试的效度，就必须确保测试的信度。
（三）效度：测试的效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。
（四）常模：常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。
二、选择测试方法时应考虑的因素
（一）时间：测试的时间长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性。
（二）费用：以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。
（三）实施
（四）表面效度：在不影响测试效度的前提下，应该充分考虑表面效度因素。
（五）测试结果
三、应用心理测试应注意的问题 了解
第一，要对心理测试的使用者进行专业训练。
第二，要将心理测试与实践经验相结合。
第三，要妥善保管心理测试结果。一般不能张榜公布，更不能分类和排名次。测试结果可以存档，但不对外公开。这是对被试隐私的尊重。
第四，要做好使用心理测试方法的宣传。
补充知识点
一、能力测试包括现实能力测试和潜在能力测试。现实能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试。
二、根据投射测试中被试的反应方式，可将投射测试分为五种具体方法。
1．联想法。先给予被试一定的刺激，如给一个文字、看一幅墨渍图形等，然后请被试说出由这些刺激所引起的联想。代表方法如荣格的文字联想测试和罗夏墨渍测试。
2．构造法。要被试根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。典型方法如主题统觉测试。
3．绘画法。投射测试中的绘画法，常见的是画树测验。
4．完成法。提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试自由补充，使之完整。
5．逆境对话法。这种测试由一些图片组成，攻击方向包括外向攻击、内向攻击和免于攻击。攻击类型包括强调困难、自我防御和需求为主。
八、人才选拔的程序和方法
人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。它通常要经过以下步骤来完成：筛选申请材料（如简历、应聘申请表）、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试（如情境面试）、身体检查、背景凋查等
（一）筛选申请材料（淘汰比例通常为6：1左右）
如何判断个人简历、履历和推荐信的真实性。建议关注以下几个方面的问题：
1．学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。
2．职业生涯发展趋势。
3．履历的真实可信度。
4．自我评价的适度性。
5．推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。
6．书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件。
7．求职者联系方式的自由度。
（二）预备性面试
预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：
第一，对简历内容进行简要核对。
第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。
第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平。
第四，注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息。
第五，与岗位要求的符合性（高分限制项目）。
（三）职业心理测试
此前的招聘工作主要是由人力资源部进行，从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。
（四）公文筐测试
（五）结构化面试
结构化面试的主要功能是选优。
（六）评价中心测试
评价中心是企业经常采用的一种高级人才测评技术。这种方法将被试置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。评价中心的主要特点是情境模拟性。结构化面试是评价中心的主要方法之一。
除了职业心理测试、公文筐测试和结构化面试之外，评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。
（七）背景调查
背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者”主要是指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。背景调查的内容通常包括应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。背景调查主要采取电话、访谈、要求提供推荐信等方式。背景调查也可以聘请代理机构进行。组织在运用背景调查时须遵循以下原则：
第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。
第二，重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。
第三，慎重选择第三者。要求对方尽可能依