人力资源管理概论.docx

人力资源管理概论
人力资源管理概论

编辑整理：

尊敬的读者朋友们：
这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（人力资源管理概论）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为人力资源管理概论的全部内容。

《人力资源管理概论》

第一章 ：人力资源管理基本理念、人力资本及其投资
（一） 人力资源管理基本理念：
【主线】
核心概念是管理的成本收益. （在已知的有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化）
①　 个人人力资本的投资与收益的关系；
②　 企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；
③　 社会的人力资本投资（教育、培训、迁徒、卫生保健等）与宏观效益之间的关系
1. 人力资源：
在一定时间空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，它还包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容
2. 人力资源管理：
组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段,对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和
①发展阶段：人事管理→人力资源管理→战略性人力资源管理
②功能:获取、整合、保持、评价、发展
3. 人力资本：
体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别
4. 人力资本投资方式:
正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成年人举办的学习项目、迁移及其成本

（二）十大基本理论
基本原理：
战略目标、 系统优化、 同素异构、 能级层序、 互补优化、
动态适应、 激励强化、 公平竞争、 信息激励、 文化凝聚、
①　 战略目标原理
指组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实 .
②　 系统优化原理
它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化,并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达致实现组织的整体目标。
③　 同素异构（结构优化）
是指在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应，在生产和管理过程中,同样数量和素质的劳动力，因组合方式不同会产生不同的劳动效率。
④　 能级层序
是指根据人的才能和特长,把人安排到相应的职位上，尽量保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应、相一致,尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短.
⑤　 互补优化（增值）、
⑥　 动态适应（弹性、内外协调）、
⑦　 激励强化、
⑧　 公平竞争、
⑨　 信息激励、
⑩　 文化凝聚

第三章 ：战略人力资源管理、人力资源战略规划、人力资源管理业务外包
（一）战略人力资源管理
1. 企业战略与人力资源战略、与人力资源战略规划的关系
（1）企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上,为了求得长期生存发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应对策。
人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影响企业战略的制定和执行。
①　 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。
②　 人力资源战略为企业的制定提供信息。
③　 人力资源战略是企业战略目标的实现的有效保障。
（2） 人力资源战略规划是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现服务。
人力资源战略规划以企业战略目标为出发点,为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资本的配置目标、配置计划及配置方式.战略性人力资源规划牵引并决定各项管理活动的方向，对企业战略目标的实现起着重要作用.

2. 战略人力资源管理基本框架：
①招聘前：工作分析、工作设计和人力资源规划;
②招聘中：招聘和挑选
③招聘后:培训开发、激励、领导、沟通、绩效 评估、薪酬福利、劳动关系
通过上述管理活动，将人力资源管理职能划分为—能力管理职能和行为管理职能
3。 企业不同发展阶段人力资源管理重心（战略核心）：
(1)初创阶段：
①　 吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；
②　 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；
③　 发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础
(2)成长阶段:
①　 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；
②　 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；
③　 建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道
（3)成熟阶段：
①　 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力；
②　 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础
(4)衰退阶段：
①　 妥善裁减多余人员，严格控制人工成本,提高组织运行效率；
②　 调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件

（二）人力资源战略规划
1. 人力资源战略规划：
组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势,而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。
2。意义:
①企业发展战略总规划的核心要件；
②组织管理的重要依据;
③有利于合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益；
④有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展要求，调动员工的积极性

3. 模型：

4. 程序：
①信息的收集、整理
企业自身整体状况及发展规划;人力资源管理的外部环境；企业现有人力资源状况
②确定规划期限
长、中、短期规划；工作计划
③根据企业整体发展规划，预测组织对未来人员的要求
人力资源需求和供给预测；人力资源供求均衡分析
④对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整

（三)人力资源管理业务外包：
1。人力资源管理业务外包：
指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 (原则：最大限度为公司业务服务。降低人力成本，实现效益最大化）
Ø 公司的核心业务，即有关公司文化建设、机构建设、核心决策等事项不能外包。
Ø 只要是常规事务性工作都能外包。
2. 内容：
员工招聘与培训、福利和津贴、薪酬管理
3。选择动机：
①能使组织把资源集中于哪些与企业的核心竞争力有关的活动上;
②可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；
③降低企业风险；
④适用于各个不同发展阶段的企业（分析人力资源管理业务外包的优势所在）
4.风险与隐患:
收费标准问题、专业咨询公司的规范经营和专业化问题、安全问题、员工的利益如何保障问题、可控性问题
5. 影响因素：
环境、组织及文化特征、人力资源管理系统

第四章：岗位与职位设计、组织结构设计、组织发展和变革
企业组织：
为了实现企业的战略目标,以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立个部门的协调关系,使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体
（一）职位设计：
1. 职位设计:
根据实际工作需要，并兼顾个人需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要
2. 基本原则：
因事设岗、规范化、系统化、最小职位数
Ø 岗位设计铁律：不重复、不遗漏、不繁杂
3. 内容：
①工作内容(广度 、深度 、完整性 、自主性 、反馈性）；
②工作职责（工作责任 、工作权力 、工作方法 、吸引相互沟通 、协作） ；
③工作关系（协作关系、监督关系)
4. 形式：
职位轮换、工作扩大化、丰富化、以员工为中心的工作再设计
5.影响因素:
①组织因素（专业化、工作流、工作习惯）；
②环境因素(人力供给、社会期望）；
③人员因素（自主权 、多样性 、工作的意义 、反馈） ；
④技术因素（技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性)
6. 职位设计方法：
①　 科学管理法
②　 人际关系法
③　 工作特征模型法
④　 HP职位设计方法—优秀业绩工作体系:科学管理哲学+人际关系法
⑤　 辅助工作职位设计法
7. 工作说明书：
基本资料、 工作职责、 额外职责、 岗位关系、 工作内容及要求、 工作权限、 工作环境及条件、
工作时间、 资历、 身体条件、 心理素质、 所需知识和技能、 绩效管理

8。 应用:组织发展不同阶段及职位设计
（1）传统式官僚机构阶段:
1。所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。
2.管理岗位非常有限,一般由正(副)部门经理岗、正(副）总经理岗位等组成.
3.员工岗位相对较多,主要由业务岗位和技术岗位组成。　　
4。员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。　　
5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。　　
6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。
(2）复杂性组织阶段
1.所有岗位由管理岗和员工岗组成.
2。管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（管理岗（1）)，即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的,主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗(管理岗(2））。
3。管理岗(1)主要分为正（副）部门经理，正（副）总经理等；
管理岗(2)也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等）并与管理岗(1）的层次划分相对应。
4。在薪酬分配制度上，管理岗（1）与管理岗(2)坚持同层次同待遇的原则。
5.以"0"为枢纽点,管理岗(1）员工可横向流动到管理岗（2）上去，管理岗(2）的员工也可横向流动到管理岗（1)上去；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗（1）上去，也可垂直攀升到管理岗（2)上去。
（3）适应性组织阶段
1.从根本上消减了组织的管理层次
2。围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门
3。流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者
4。以前的一些管理者成为团队成员
5.团队被给予管理自身实务的处理权
6。通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训

（二)组织结构设计：
1. 组织结构设计：
含义：把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动；
实质：一个组织变革的过程；
结果：大幅度地提高企业的运行效率和经济效益
2. 基本原则:
目标一致;精干高效;工与协作；集权与分权相结合;稳定性和适应性相结合
3.一般步骤：
①确定企业的主导业务流程
②确定企业的管理层次和管理幅度
③从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门
④企业辅助职能部门的设置
⑤从管理流程上确定各部门之间的协作关系
⑥制定企业“组织手册”
⑦以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
4。注意问题：
企业组织结构的动态管理；
企业组织结构设计没有最好，只有合适；
恰当地处理“集权”和“分权”的关系

（三）组织发展和变革
新趋势：
扁平化、小型化、弹性化、虚拟化

1。 组织发展：
包括组织结构、制度上的改革，也涉及对团体和个人的心理指导，
目的在于适应环境的骤变,改善组织的绩效和满足员工的需求。
2. 基本内容：
①组织方面：组织结构的发展变化；
②员工方面 ：强调以人为中心的理念，重视对员工的个人训练和团队建设 ;
③任务、技术方面 ：强调组织任务多样性、完整性和意义,加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，如工作生活质量
3. 如何有效实施：
①有计划的介入；
②收集资料 ;
③组织诊断 ;
④资料反馈与讨论 ;
⑤行动介入
4. 组织发展变革的压力：
①技术的不断进步；
②知识的爆炸 ;
③产品的迅速老化；
④劳动力素质的变化；
⑤职业生活质量的提高
第五章：员工招聘、筛选和测试
（一）员工招聘
1。 员工招聘：
为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来,以填补空缺岗位的过程
2。 基本理念：
①重视学习能力和团队精神；
②对应聘者坦诚相见；
③应聘者是否与本企业文化相融合；
④招聘过程要树立企业的品质形象；
⑤招聘需要人力部门与直线部门配合做好
3. 策划内容：
①　 招聘人数的确定
②　 招聘标准的确定
③　 招聘经费预算
④　 招聘地点、时间
⑤　 招聘渠道和方法
⑥　 组织宣传
⑦　 招聘团队的组建

4. 渠道和方法：
（1）企业内部来源
①　 途径(内部提升、内部调动、工作轮换、返聘）
缺点:
a. 被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望；
b. 在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理；
c. 导致近亲繁殖；
d. 缺少思想碰撞的火花

②　 方法（管理与技能档案、职位公告、职位竞标）
③　 优点:
a. 提高被提拔者的积极性和绩效；
b. 减少人员流失；
c. 提高所有员工对组织的忠诚度;
d. 节约相应的培训费用；
e. 保持组织内部的稳定性;
f. 减少识人用人的失误)

（2）企业外部来源：
缺点：
a. 外聘人员不熟悉组织的情况；
b. 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解；
c. 对内部员工的积极性造成打击；
d. 招聘成本高

①　 渠道：（招聘广告、校园招聘、人才中介机构招聘、网络招聘、员工推荐)
②　 优点：
a. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
b. 能够为组织带来新的活力；
c. 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象

5. 招聘团队的组建
Ø 组建招聘团队的原则： 知识、能力、气质、性格、年龄互补
Ø 职责划分：（如图）

部门主管人员（直线人员)的活动
人力资源管理专业人员的活动
招聘与选拔职责
列出特定工作岗位的职责要求,以便协助进行工作分析
在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书
向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇佣人员的类型
制定出雇员晋升人事计划
描述出工作对人员素质的要求，以便人力资源管理人员设计适当的甄选和测试方案
开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织招聘到高质量的求职者
同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策
对候选人进行初步面试、筛选、然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑

6. 评价中心（员工筛选方法之一)★
是指通过把求职者置于相对隔离的一系列模拟工作情景中,以团队作业的方式,并采用多种测评技术和方法,观察和分析求职者在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评求职者的管理技术、管理能力和潜能等素质的一个综合、全面的测评系统。(又被称为情景模拟测评)
包括有：公文框测试、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论、案例分析
优点：
①　 信度和效度高
②　 集人员测评与人员培训为一体，扩大了测评的功能和用途。
缺点：
①　 测评费用高
②　 操作难度大
③　 可能存在草率运用评价程序或者运用不当的问题

第七章：职业生涯设计、管理、开发
（一）职业生涯设计概述
1. 职业：
人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式
特点：社会性、连续性、经济性
2. 职业生涯：
一个人终生职业经历的模式包括：职位、工作经验、工作任务
3. 职业生涯规划与设计：
组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定的人在一生中的事业发展战略与实施计划（一个有机的、动态的、逐步开展的过程）
4.责任人：
员工、上级管理人员、组织
5.作用：
(1）对个人的作用
①　 帮助个人确定职业发展目标；
②　 鞭策个人努力工作；
③　 引导员工发挥潜能；
④　 评估工作成绩
（2） 对企业的作用：
①　 保证企业未来人才的需要；
②　 使企业留住优秀人才;
③　 使企业人力资源得到有效开发
6. 员工自我职业生涯设计步骤：
①　 确定人生目标、
②　 自我评估、
③　 职业的选择、
④　 职业生涯路线的选择、
⑤　 制定行动计划与措施、
⑥　 评估与回馈

（二） 职业生涯设计基本理论
1。 职业发展阶段理论
（1） 职业探索性阶段：
个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。
(2）立业与发展阶段:
主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升,成就、发展或晋升对他们的激励力也最大.
（3)职业维持阶段:
希望维持或保留自己已得的地位和成就
（4）职业衰退阶段:
致力于发展新的角色,寻求不同的工作方式,满足身心的需求和即将到来的退休生活。
2. 职业锚理论：
①实质：就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心
②类型:技术智能型职业锚;管理型职业锚；创造型职业锚；自主独立型职业锚；安全稳定型职业锚

(3）能力：
原则：
①　 能力类型与职业相匹配
②　 能力水平与职业层次相匹配
③　 优势能力与职业取向相匹配
④　 一定要认识和寻找自己的特殊能力或优势能力
一般能力 & 特殊能力:
一般能力:智力、注意力、观察力、记忆力、想象力和思维能力
特殊能力：特长、计算、音乐、动作协调、语言、空间判断能力等
（4）气质
气质是人的心理活动的动力特征.气质的某些特征为职业选择提供了条件
类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质
(5）性格
性格是人对现实的态度和行为方式中比较稳定的心理特征的总和。
积极的性格、消极有性格
敏感型、感情型、思考型、想象型

3. 职业生涯变革、职业重新选择要考虑：(更深入的自己参考书本)
（1） 需求
要立足与人的高级需要,
即立足于友爱、尊重和自我实现的需要，
真正了解员工在个人发展上想要什么，
协助其指定规划，帮助其实现职业生涯发展目标
a. 马斯洛需求层次理论
b. 不同需求的人职业期望不同
c. 需求是动态的、阶段性的
d. 需求是会随着环境、能力变化而变化
e. 主要需求与次要需求
（2） 兴趣
兴趣使人对有兴趣的事物给予优先注意
兴趣是事业成功的强大动力
兴趣是职业选择的重要因素
不同职业需要不同的兴趣
兴趣会发生变化和升级
多种兴趣中要善于运用比较优势法则

（二）职业生涯管理：
1. 职业生涯管理
组织管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划,为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会,协助员工实现职业生涯发展目标。
2。 职业生涯管理流程：
员工自我评估→组织对员工的评估→职业信息的传递→职业咨询指导→员工职业发展设计
3. 员工自我职业生涯管理：
①增强职业敏感性
②提高学习能力，防止技能老化
③维持个人的工作与家庭的平衡
4。 为员工提供职业发展的通道:
1) 组织内部职业发展通道模型(沙因职业发展模型）;
垂直运动:从下一层的职位提升到上一层的职位
向核心集团靠拢
在机构内部不同功能部门之间的轮换
2) 管理继承人计划：
确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。
3) 双重职业发展通道
职业发展道路指员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列。
在传统的职业生涯道路中，技术职业发展道路所提供的升迁机会十分有限。同时，管理人员职业发展道路比技术职业发展道路所提供的经济报酬也要高得多。

（三)职业生涯开发:
1。职业生涯不同阶段的开发策略:
①职业准备阶段的开发策略：
注重普通能力的培养，如解决实际问题的能力、与他人交流和合作的能力、计算的能力、应用新技术的能力等。
②职业探索阶段的开发策略：
进入组织、学会工作、寻找职业锚、在组织和职业中塑造自我、力求在选定的职业领域获得成功.
有针对性地对新员工进行上岗前和上岗初期的培养与训练。
③立业、发展与维持阶段的开发策略:
促进员工职业朝向顶峰发展；针对职业中期危机, 进行有效的预防、改进、补救.
④衰退阶段的开发策略:
组织帮助员工做好退体准备,为其最终结束职业生涯做好工作上、情感上和心理上的过渡十分必要。
2。 职业生涯危机与对策：
①“玻璃天花板“效应：
指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任,尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及
②原因：
缺少培训；低成就需求;不公平的工资制度或工资提升不满意；岗位职责不清；缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
③类型： 结构性停滞、满足型停滞、生活型停滞
④对策：
安排富有挑战性的新的工作任务或者探索性的职业工作、多进行感情交流沟通、各种仪式与表彰;
工作丰富化、工作轮岗和培训、改变工作内容、提供新任务和新挑战的机会，保持工作新鲜感；
创造平衡，塑造工作和家庭领域的类型以及两领域的边界和桥梁

第八章:员工培训与员工发展
（一）员工培训
1。员工培训:
指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务
2.形式：
①在职培训、岗前培训和脱产培训（培训与工作的关系）;
②过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训（培训目的）；
③公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训（培训对象在公司中的地位)
3。 员工培训的原因:
①内部市场的需要：
可以稳定员工队伍,降低劳动力替换成本和潜在风险，强化内部劳动市场的正面效应
②企业增强自身竞争优势的需要:
企业发展的支柱、员工对企业的要求、为企业树立良好的形象
4. 员工培训的原则：
战略原则、 长期性原则、
按需施教学用一致原则、 投入产出原则、
培训方式和方法多样性原则、 全员培训与重点开发相结合

5。 企业属性与员工培训
①　 企业性质与员工培训
②　 企业规模与员工培训
③　 企业发展阶段与员工培训
④　 员工职业生涯发展阶段与员工培训

（二)员工培训体系的构建
1. 员工培训体系构建要求：
①结合企业文化；
②紧扣企业目标;
③强化其他人力资源管理活动的支持(如图）

2。 员工培训系统设计模型:
①确定培训需求:组织分析、工作分析、个人分析；
②明确培训计划
③制定培训计划：
选定培训对象→遴选培训者→设计培训课程→选择培训形式方法→选择培训时机→培训工作组织
①直接传授培训方式（课堂教学法、工作指导法 、影视法)
②参与式培训方法（角色扮演法、案例研究法 、头脑风暴法、游戏法）
③其它培训方法(网上培训 、员工自我指导）;选择要求：依目标、条件、经费而定；
④实施培训计划
⑤培训效果评估：
层次:反应层面、学习层面、行为层面、效果层面;
方法选择:定性分析及其优缺点、定量分析及其优缺点

2。 参与式培训方法：
角色扮演法
案例研究法
头脑风暴法 (案例：西门子的“后院大学”）
游戏法

3. 其它培训方法：
网上培训
员工自我指导

（三） 培训技术与方法
1. 直接传授培训方式：
课堂教学法
工作指导法
影视法

（四）员工开发:
1.核心人员的开发:
①管理人员是组织中的主导力量，在组织的一切活动中处于领导地位
②管理人员水平的高低直接决定着组织活动的成败
每一个组织都应把对管理人员的培训与开发工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作
2. 形式:
替补训练 ；决策模拟训练 ；决策竞赛 ;敏感性训练 ；跨文化管理训练

（五）培训效果评估与成果转化
1. 投资成本和投资收益：
①原则：“谁受益，谁投资”
②分类:一般培训与特殊培训，前者培训的技能具有通用性，后者培训的技能仅适用于专门领域；一般培训,其成本主要由受培训者自己负担,而特殊培训则主要由培训方负担
培训投资的成本:
①直接成本：支付给受训人员的直接货币成本和培训活动的物质条件的成本;
②间接成本：受训人员因参加培训而减少的收入；企业因受训员工参加培训而损失的工时和其他应得收入；在部分培训中,利用企业的生产设备或有经验的员工从事培训活动，在一定程度上影响企业的生产效率，形成的机会成本
培训投资的收益:
①培训增进了员工的基本素质和技能而引起劳动生产率的提高给企业带来的直接收益;
②通过培训提高了员工的工作积极性,建立起优秀的企业文化所导致的间接收益等
2. 成果转化：
①含义：受训员工持续有效地将所学只是技能适用于工作当中，转化为受训者的习惯行为，成为其自身素质的一部分
②本质:一种学习迁移
③影响因素：受训者的特点和培训项目设计、工作氛围

第九章 ：员工激励
(一)激励
1. 激励的特性：
系统性；易逝性；社会性；信用性;有限性
2。 激励理论：
①（马斯洛）需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要
②(赫兹伯格）双因素理论：保健因素和激励因素
③（奥德弗）ERG理论:生存需要、关系需要、成长需要
④（弗鲁姆)期望理论：工作的动机包括人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值
⑤（麦克利兰）激励需要理论:成就动机是人们追求卓越、力求成功的一种内驱力。
⑥(亚当斯）公平理论：主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡
3。 激励的原则：
①物资激励和精神激励相结合； ④区别对待、适度激励；
②充分考虑员工的个体差异,实行差别激励 ⑤系统性；
③实事求是、公平公正； ⑥目标结合
4. 影响员工激励效果的因素:
①企业外部环境：经济发展水平；传统文化；社会环境
②企业内部环境：管理方式；领导方法
③个体因素:收入水平;受教育程度；年龄与工龄；性格特征；个人价值观

（二）激励手段
1。 激励的手段：
(1)奖惩激励：
奖励的技巧：该做的事不奖、奖励要大张旗鼓地进行、要掌握奖励的时机、奖励要有层次性、奖励要有结合性
惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则
最佳结合点：奖励和惩罚要相互结合、以奖为主，以罚为辅、奖惩要适度、奖惩应指向具体行为
（2)特殊激励：
晋升激励、工作环境激励（企业文化激励的一个内容）、授权激励、培训激励、
文化激励（从个人愿景到共同愿景、把握方向，塑造整体形象、使命宣言与使命感、发展核心价值观,融入组织理念）
(3) 动态激励

2. 晋升激励:
（1）意义：
①　 可以鼓励组织成员的长期行为.
②　 能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果.
③　 比外部招聘的员工有更强的适应性和融合性。
④　 让晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展才华，也给未晋升者提供职业发展的期望，从而增强员工对企业的归属感和忠诚感。
(2）潜在风险
①　 职业晋升的等级是有限的.只能晋升少数员工。
②　 即使是最优秀的人才,其晋升的次数也不可能很多。
③　 由于晋升机会不多,同事之间会因为争取晋升而产生竞争，或多或少会对组织的团队合作精神产生影响.
④　 晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。
⑤　 对于未能晋升 员工来讲，晋升的愿望得不到实现,为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的.
⑥　 内部晋升极易造成人浮于事,互相扯皮，也会导致员工之间为争夺有限的资源而进行过度竞争。

(三）不同企业的员工激励模式
3. 中小型企业的员工激励模式：
（1)难点：
①　 难以以高薪酬、高福利来激励员工;
②　 随意性较强，难以吸引和留住人才；
③　 企业的地域性强,容易形成排外的企业氛围；
④　 企业缺乏良好的企业文化
（2)措施：
⑤　 中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式；
⑥　 运用职位、机会和培训激励
⑦　 运用股权激励；
⑧　 运用企业文化激励

1. 国有企业激励模式构建
①　 加强企业民主管理
②　 协调好员工之间的关系
③　 积极发展极具特色的企业文化
④　 强化企业培训，加大人力资本投资
2. 非公有制企业激励模式构建
①　 权益层激励
②　 经营管理层激励
③　 基层员工激励

（四） 员工类型与激励
1. 不同年龄阶段员工的激励模式：

2. 不同工作岗位：
1) 专业技术人员的激励：
营造良好的用人环境和工作环境
建立培训、提升及报酬体系的综合激励方式
2) 销售人员的激励模式：
包括薪酬激励和业绩考核
3) 一线生产人员的激励模式：
①　 制定工作目标
②　 任务的完成与经济利益挂钩
③　 改善劳动条件，搞好劳动保护，增加员工安全感
④　 加强对员工的培训
4) 管理人员的激励：
“晋升+激励性薪酬”
3。 团队激励： （重要！)
①给团队制订清晰的目标;
②评定团队等级，提高团队地位；
③肯定团队的成就，及时提高团队成就感；
④培养良好的团队文化，搞好团队精神建设；
⑤在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力;
⑥了解团队成员的需求、增加对团队内部成员的激励

第十章 绩效管理与考评
（一） 绩效考核 〈 绩效考评 < 绩效管理 < 绩效制度 < 绩效文化
1. 绩效管理：
依据员工和他的直接主管之间达成的协议来实施的一个动态的、持续的、双方共同学习和提高的沟通过程
（1）区别:

(2)绩效高低的决定因素：
员工个人的知识、
能力、
工作动机以及机会(员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持）
2环节：
计划、执行、评估、反馈
3.系统：
(1）绩效计划：
①　 定义:是绩效管理的第一环节。是绩效管理的起点、指南针
②　 类型：长、中、短期；战略性和作业性
③　 特点：明确的目标性、首要地位、普遍性、效益性
④　 内容：关键绩效指标（KPI）、工作目标设定(GS)、能力发展计划
⑤　 使用：绩效计划与目标体系的设定
⑥　 目标管理：确定目标；执行目标；评估目标；反馈目标
（2）动态、持续的绩效沟通：
①　 必要性:目标责任书、工作计划表完成的基础、正向激励作用发挥的需要、提升管理者素质的重要手段
②　 原则：真诚、及时、针对性、定期
③　 方式：正式沟通事先计划和安排的：定期的会议、面谈；非正式沟通随机进行的：闲聊、走动式交谈等.
④　 内容:工作目标和任务、工作评估、要求与期望
⑤　 技术：倾听技术和反馈技巧
③绩效评价
④绩效诊断与辅导
⑤回到起点——再计划

(二）绩效考评
1. 绩效考评：
针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评价的过程.
2。 绩效考评系统的设计原则：
①绩效考评制度化原则、
②责任与权利相结合的原则、
③客观公正的原则、
④公开原则、
⑤沟通原则、
⑥效益原则
3。 绩效考评的考评内容的确定原则：
与企业文化和管理理念相一致；
绩效考核内容要有侧重点；
不考核与绩效无关的内容
4。 绩效考评指标体系的确定：
(1）指标设计的原则
①　 简单、明确、清晰、有效性
②　 在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间以及量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡点，简化绩效考评体系
③　 指标之间保持内在的相关性和一定的互补性
④　 重视指标设计与指标结构的“本土化"问题
（2)指标确立的基本步骤：
①　 工作分析、
②　 工作流程分析、
③　 绩效特征分析、
④　 理论验证、
⑤　 要素调查、
⑥　 确定指标、
⑦　 指标的修订
（3） 频率的控制点:
发起绩效考评的时间；在不同的时间里发起绩效考评的内容和技术手段

5. 主体：
上级、同事、自己、下级、相关客户

6。方法：
①行为导向型
主观考评方法：排列法也称排序法、简单排列法;选择排列法也称为交替排列法；成对比较法;强迫分布法
客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法
②结果导向型：
目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、平衡计分法、增加的经济价值（EVA）
7。 考评结果的运用：
选拔与招聘、人力资源开发与培训、报酬方案的设计与调整、协调处理内部员工关系、认识和调动员工潜能

补充主要内容：
360°反馈评价法
1. ）概念：
又称全方位绩效考评，即由评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价,被评价者也进行自我评价,然后由专业人员向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。
2. ）意义
可以从与被评估人共事的人员那里了解第一材料。
可以收集被评估人管理能力、领导才能、个人品德等单凭业绩无法体现的软性指标.
可以全方位了解对被评估人的评价，避免片面之词。
3. ）优点：
能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。
4。 ）缺点：
①　 是这种方法对组织环境有较严格的要求.
②　 是当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对来说难以客观公正；而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。
③　 是收集信息的成本较高，方法比较复杂，费时费力。
5。 ）权重分布:
上司50％，同级30%，下级20%
（上司的比重加大，是因为主管人员不但能够比较容易的了解其下属员工的工作业绩，而且对评估的内容也比较为熟悉，因此能比较客观地评估员工的工作业绩）
6. ）在国内应用的难点
  我国许多企业目前并不具备实施360度考