什么是综合体系什么是综合体系化什么是公司综合体系化建设.docx

一、什么是体系？什么是体系化？什么是企业体系化建设？
　　体系是一个科学术语，泛指一定范围内或同类事物根据一定秩序和联络组合整体。
　　体系化就是使事物成为体系过程。
　　企业体系化建设：使企业在无序和有序之间寻求平衡、局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大组织力。
　　这是我从字典中查到相关“体系”、“体系化”、“企业体系化建设”正确定义。我了解“在人社会生活中，体系能够说无处不在，大到国家层面有各级人大、司法体系、各级检察院、法院、各级政府等等，小到乡镇、单位、企业层面全部有各级管理部门、机构。”
　　对我们代理企业而言，为了卖好产品生产企业生产产品，成立一个企业，就是建立一个组织。为了把企业办好，我们会成立部分对应部门。我们成立、建设这些能够对企业各项业务进行有效管理部门，实际上就是在建设企业体系。而我们细化、完善各部门业务、职能、步骤、管理过程，就是我们代理商企业体系化建设。
　　二、代理商企业体系化建设基础架构。
　　1.销售、财务、物流。
　　a.基础销售体系；
　　b.基础财务体系；
　　c.基础物流体系。
　　代理商企业，这句话已经定义了我们企业是卖产品而非生产产品，深入讲我们是商品流通企业。
　　企业性质决定了我们首要任务、办企业目标是把我们所代理产品生产企业“产品”卖好。
　　所以说代理商企业首先是要建设好一个产品销售体系。我们代理商卖产品，我总结无非是经过两种方法把产品分销出去：一是经过二级分销商或代理商，由她们进货，然后经过她们销售最终将产品卖到终端消费者手中；二是由终端零售商卖场直接卖到终端消费者手中。而要将这两个终端开发、建设、管理好，我们首要工作就是要在企业内部成立销售部门，招聘、培训、管理好这些销售人员，这是我们代理商企业全部工作中重之又重工作。
　　其次要卖产品，我们就要有资金去从产品生产企业进货，这就包含到资金管理问题，销售过程中资金会有进有出，会产生多种费用，需要缴纳各项税费等等，就要建设一个体系，专门对其进行行之有效管理。
　　最终，我们从产品生产企业进了货，就要包含到产品运输、仓储、配送最终到终端消费者手中。对这个过程，我们代理商企业也要建设一个体系，对之进行行之有效管理。
　　所以，我们代理商企业体系化建设，首要就是建设这三个方面体系，以实现由资金变产品、再由产品经过销售变为资金循环过程，最终经过每一次循环实现产品增值。
　　2.转动、增大法轮。
　　3.建立了企业基础架构以后，就要为实现企业两个关键目标去完善企业体系
　　a.怎样使法轮转得愈加快？
　　b.怎样使法轮变得更大？
　　代理商企业作为一个经营组织，“赢利”永远是其最基础目标，而要实现这个最基础目标，其手段无非两种：一是加紧企业资金周转；二是增大企业销售额。
　　以上所讲，只是成立一个代理商企业，所要建设企业基础架构。怎样去完善、细化这个基础架构，才是我们最艰巨任务。
　　三、代理商企业体系化建设要服从三个基础要素。
　　1.服从于不停改变市场。
　　2.服从于产品生产企业理念和长久经营战略。
　　3.服从于代理商企业理念和长久经营战略。
　　代理商企业性质决定了我们企业内部一切体系建设，全部要围绕着“销售”这两个字去开展。而要做好销售，首要就是我们所要建设细化、完善销售体系是必需要适应不停改变市场，这是关键。销售围绕着市场转，这永远是流通领域不变法则。
　　不知对否？我一直认为：产品生产企业是棵“树”，代理商企业是棵“藤”。“树”是根本、“藤”是寄生，二者关系要看清，即使是互惠互利、共荣共存，不过寄生在树上“藤”是多条。“树”成长能够离开“藤”，“藤”成长离不开“树”，“树”能长多高，理论上“藤”能够长多高。
　　正因为产品生产企业和代理商企业是这种关系，作为代理商企业必需要真实了解产品生产企业理念、经营战略。只有这么才能使我们企业在发展过程中少走弯路，避免厂商之间在合作过程中矛盾产生，这一点很关键。我所代理品牌也有很多代理商，有些代理商常常和厂家打架。厂家想做品牌、推高端产品，代理商却总是卖特价机、乱价、搞低价倾销，双方矛盾很大，有最终不得不分道扬镳。
　　对这个问题，我们代理商企业必需要把握好，要做到真实了解、正确了解。我们常说“事没做到位，事做过了头”，其结果全部是一样，轻者对我们企业资产造成了损失；重者双方合作由此终止。但对我们代理商而言，可能损失是一个天大机会。
　　四、代理商企业体系化建设要软硬两条线进行建设。
　　软要素和硬要素“体系化”建设。实际是用一些东西把割裂、分散运作、互不协同组织机体各个部分，重新“粘合”起来，形成强大组织力量，以实现组织理念和目标。
　　硬要素：企业内各机构细化体系化建设。
　　软要素：
　　a.企业理念、经营战略形成；
　　b.企业各部门职责、分工、考评、步骤形成；
　　c.企业政策制度形成。
　　这里讲硬要素“体系化”建设，就是指看得见为做好产品销售而建设、细化、完善各级组织，包含人员到位。这一节我关键要讲是代理商企业“软要素”“体系化”建设，有句话说得好“脖子以上决定脖子以下”。脖子以上是什么？脑袋是干什么？想事情。脑子里面东西决定了你手脚怎样去动。
　　老子说：“万物生于道”。什么是道？道是一个哲学范围，指把高深、博大、难以探知事物改变规律视为道。
　　什么是代理商企业理念和长久经营战略？就是我们现在讲“软要素”。其实就是代理商企业老板经验、思想、理念、做人做事标准。企业长久要坚持东西组成总和叫“商道”。
　　一个优异代理商老板，一定是一名优异悟道者。我们不是哲学家，但办企业人不能没有想法，有思想老板，企业才有生命力、才能长久，老板思想高度决定了企业成长高度。
　　读万卷书还得行万里路，行万里路还得阅人无数，阅人无数还得高人指路，高人指路还得自我感悟。感悟什么？道！
　　所以，谋道不在意企业大小，而在意我们这些老板“察道之眼光，求道之执着，谋道之艺术，得道之坚持”。这里面尤其强调一点是得道之坚持，坚持本身就是一个精神较量，是一个煎熬，坚持住才会有胜利。
　　道理一大堆，有点抽象。说点大白话，所谓代理商企业体系“软要素”，就是你这个企业是做多家企业产品销售？还是单一企业产品销售？怎样销售？是找大批发、找分销商？还是自己做终端、走大卖场？还是二者兼有？你用什么方法、策略去开发这些终端？你怎样对待职员、对待有能力人？怎样定位企业盈利模式是低价倾销、还是走品牌溢价模式等等？需要你确定下来，经过深思熟虑确定下来，你企业要长久坚持部分方向性东西，就是你企业“软要素”。
　　企业体系化建设一定要在软硬两条线进行，软要素形成决定了硬要素怎样建设。
　　真正支撑一个企业做强、做大内在原因一定是这个企业软要素，这只看不见手，才是企业发展内在动力。
　　五、代理商企业体系化建设是循序渐进、逐步完善过程。
　　人要素是企业体系化建设第一要素：人力资源是一切体系建设关键，是实现企业关键目标基础。人才培养和发掘需要时间。
　　对产品生产企业真正理念、长久战略认知需要一个时间。
　　代理商企业理念、长久经营战略形成需要一个时间。
　　代理商企业体系化建设是一个漫长过程，人力资源培养，对产品生产企业理念、长久经营战略深刻了解，自己企业理念、长久经营战略形成全部需要一个很长时间。
　　在这里关键讲一下人要素。
　　古人云：“得人之力者无敌于天下，得人之智者无畏于圣人”。济大事必以人为本。人力资源极大丰富，必是我们代理企业做强、做大基础。代理商企业体系化建设过程，从根本上讲是多种人才培养、发掘过程。只有有了有能力、有智慧人，才能谈得上体系建设。夫妻老婆企业谈什么体系，永远做不强、做不大。
　　而要把有能力、有智慧人团结在自己周围，对代理商老板而言，以下几点很关键：
　　一、代理商老板要有综合素质。
　　用老子话讲要“居善地，心善渊，和善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。”翻译过来就是：要能把自己放在应处位置，心要像深渊一样清静，能以至善之心和人交往，说话要言而有信，能按自然法则去处理工作，做力所能及事情，善于把握行动时机。
　　二、代理商企业老板要有美德。
　　最根本美德就是老板宽容心和包容心，给自己留下一片海阔天空。尤其是要宽容部分和自己理念、价值观不一样或临时不一样人，甚至是背叛自己人。
　　三、代理商企业老板要有对人对事基础态度。
　　己所不欲，勿施于人。己欲立则立人，己欲达则达人，反求诸己。
　　四、代理商企业老板要看淡钱财。
　　财聚人散，人聚财散。就是广厦千间，也不过是睡七尺之床。
　　这四点对代理商企业老板很关键，了解了、做好了，你一定能成大事业！
　　六、代理商企业体系化建设要有政策制度做保障。
　　1.体系内人员职责、分工、考评；
　　2.和其它部门间关系要分清，是直接管理还是间接管理？怎样管理？
　　3.各体系内政策、步骤、人员奖励。
　　等等这些全部要形成企业政策制度。
　　企业在发展过程中，分工越来越细，细化、完善子体系越来越多，就需要有企业多方面政策、制度出台，以规范我们这个组织中全部些人员行为，要使全部些人清楚企业为何要这么做，这么做对你和企业发展全部有什么样好处。
　　在这里我提出一个子体系概念，所谓子体系其实就是以前面代理商企业基础架构三个基础要素中细化出来体系。目标是强化在某个方向管理。比方说你企业要对大卖场终端进行有效管理，光靠某经营部经理、业务人员就不行了。她们天天要做事情很多，如处理客情、对账、开票、结款、搞促销等等。不可能用心去管理终端，这时就要在销售体系中细化出一个子体系—督导管理部，在各级城市设置督导这个岗位，对促销员进行专业培训，对终端进行专业管理。
　　七、代理商企业体系化建设关键。
　　1.销售渠道开发和建设；
　　2.销售渠道管理。
　　代理商企业性质决定了我们开展一切工作，全部是紧紧围绕做好销售这个专题而进行。销售是纲，纲举目张。销售体系建设是企业其它部分体系化建设基础，企业其它部门体系化建设全部是为了愈加好地服务这个主体而建立。
　　销售渠道开发、建设、管理是一个代理商企业体系化建设关键，也是代理商企业关键竞争力所在。
　　假如你企业是一个以批发、二级代理商为主企业，那么你日思夜想一定是怎样培养她们分销能力，培养她们忠诚度。
　　假如你企业是一个以终端大卖场为主分销企业，那么你日思夜想一定是在你还有利润空间前提下，怎样经营好这个卖场，同时会去思索怎样减小对她们依存度，创建新销售终端，既不受其左右，又能增大自己企业利润空间。保障市场不管出现多大风云改变，你照样能够把产品卖出去。
　　KA渠道快速发展，其终端营销费用快速增加，就是现实对我们代理商最大挑战。怎样应对？这莫非不是我们在座全部同仁迷惑吗？悟“道”难啊！
　　这个问题不是我们今天所能讲清楚。今天在座大部分全部是代理商企业老板或是关键组员，每个企业情况亦不尽相同。假如以后你能悟道一条现有大利润空间，又能掌控其终端，那么这一定是你企业生存之道。
　　八、横向体系化建设和纵向体系化建设。
　　对“体系化”建设给一个形象说法，即“体系化”包含“一个中心”和“两条线”。所谓“一个中心”就是企业理念、长久经营战略等形成内核。从这个中心出发形成两条根本“横向体系化和纵向体系化”。
　　“横向体系化”是指一个部门内直接管理、间接管理单位之间协同，及同级部门间协同。
　　“纵向体系化”是指同体系内上下层级之间一致性和分工协同。
　　对企业管理“为之于未有，治之于未乱”。这是代理商企业老板必需要认真思索问题。
　　我一直认同这两个命题：任何一个品质高尚人，在特定环境下全部可能犯罪；绝正确权力肯定产生绝正确腐败。
　　所以，企业一切人员权力，一定要是有限，即我们常说“有限授权”。只有这么才能确保企业是可连续发展。
　　有些部门必需要纵向管理，尤其是财务体系、物流体系、审计体系。我个人认为必需纵向化管理。当然因为企业发展，为了实现一些部门专业化、系统化管理，企业有些业务体系、服务体系也会实施纵向化管理。
　　这就产生了一个问题，在一个实体销售部门其经理对其所管理人员，现有直接管理，又有间接管理。怎样协同？怎样处理部门和部门之间产生矛盾？
　　九、体系化建设过程和运行过程中矛盾处理。
　　1.培养骨干人员大局观；
　　2.上下级经理要多沟通、协调；
　　3.经过企业政策制度修改；
　　4.经过签呈形式及授信方法处理灵活性问题。
　　企业内务体系就是要严格实施企业规章制度，但在具体销售活动中，又会出现千差万别事情。企业制度不可能面面俱到。怎样处理灵活性问题？签呈形式和授信方法可能是行之有效方法。签呈——台湾企业用语，即请示汇报。我们企业首先是给各销售实体部门经理授信，在一定数额内动钱、动货不需要请示。其次是制度要求外事情，能够先向上级经理电话汇报，同意后立即能够去做，但要后补签呈同意，这么很多问题就处理了。
　　十、代理商企业体系化建设目标和关键性。
　　1.保障企业正常运行
　　2.保障企业理念、长久经营战略实现
　　3.保障和产品生产企业、理念、长久经营战略协调一致
　　4.保障企业可连续性、赢利性增加
　　我从不否认，在我们代理商企业里部分关键人物，在企业发展过程中所起关键作用，但衡量一个代理商企业体系化建设是否到位？是否相对完善？其根本指标应该是：任何一个职员去留，对企业正常运行全部不会带来太大影响，尤其是关键人物去留。