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业务步骤驱动品牌战略实施
走在大路上

    这里是穿越集团战略雷区第六站，我们将遭遇业务步骤。假如说品牌是一个名字话，业务步骤就是叫这个名字人。没有业务步骤支持，品牌说话是不能算数，业务步骤是品牌连续剧幕后导演。

    一、业务步骤和品牌战略管理

    对于用户而言，她们购置绝不是作为一个产品品牌，她们购置是从研究发展、原料选择到用户服务整个过程，也就是业务步骤。所以尽管极难感认为到，但成功品牌实际上包含整个业务步骤。

    假如品牌是整个业务步骤话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够，成功品牌战略管理肯定会包含到企业各个职能部门，需要在整个业务步骤每个步骤做出决议和行动同时保持一致性。

    1、什么是业务步骤？

    哈默认为业务步骤是一组能够一起为用户发明价值相互关联活动进程，波特“价值链模型”就是对业务步骤具体叙述：

    步骤因范围和规模而有所不一样，窄范围步骤可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围步骤则可能穿越数个职能部门；简单步骤可能仅由多个很单纯任务组成，而复合步骤则可能包含众多高度复杂且又相互关联任务。

    2、业务步骤有何作用？

    用户所需要品牌或产品往往全部是经过运作一系列高度复杂步骤来提供，业务步骤上差异常常决定了品牌和产品差异，从而造成了竞争地位差异。

    尽管步骤如此关键，但分辨和认识步骤并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界步骤是难以“快刀斩乱麻”。

    一旦我们能够清楚地识别和识别业务步骤，就会发觉很多步骤不含有增值性，也就是说步骤和所需要输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在理由。取消这些无须要步骤不仅能够节省成本、缩短时间同时还能为用户提供更高质量服务，这么我们品牌就能不战而屈人之兵。

    3、品牌战略管理对业务步骤要求

    品牌战略管理要求业务步骤面向用户、每个活动全部含有用户价值和全部活动全部含有一致性，然而我们发觉在绝大多数企业里全部不含有这么业务步骤。

lver border=1> 1、组织关注中心被导向“老板”，而不是用户
2、对于“横向”步骤没有统一控制和缺乏协调，即使战略对各个职能已经有了充足关注，每一职能可能还会有自行其道日程
3、组织对外接触点不止一处，而每一点传达全部是自相矛盾信息
4、职能部门间界限会造成部分无效工作存在，造成用户满意度下降和用户流失

    4、品牌战略管理下业务步骤

    从最广义角度而言，全部业务步骤全部必需能够支持品牌战略管理。在企业里存在着5个代表基础功效和4个代表支持功效一共9个一级步骤。

    每个一级步骤之下又会有若干二级步骤，我们选择了部分和品牌战略管理关系较强二级步骤（部分而非全部）。

一级步骤
二级步骤
所含活动和要求
经营战略
战略分析
1.任命专职人员具体负责内、外部信息搜集和分析工作
2.使用综合有序研究方法了解用户
3.掌握竞争者行为，使企业保持领先地位
4.制订内部信息搜集规范
战略制订和改善
1.经过不停创新，制订有效战略
2.适时改变企业战略，重新定位企业
战略实施
1.促进企业职员对实施战略了解和掌握
2.需要充足准备应变计划和应变计划
联盟和合作
1.为战略联盟设定明晰目标
2.选择有实力、起平衡作用、并能为联盟补充所需技能合作伙伴
3.评定联盟风险和成本
4.改善管理风格，确保强大信任关系和有效沟通
市场营销
市场调研
1.进行市场调研查明用户期望
2.将企业内部进行市场研究和外包市场研究相结合
3.由来自相关部门人员共同进行市场调研
4.立即并以简明易懂方法将市场调研结果送到决议制订者手中
5.和职员、调研参与者和用户共同分享市场调研结果
营销情报
1.搜集内部和外部数据,并为信息搜集和分享建立综合性决议支持系统
2.要求销售人员汇报用户满意度和期望
3.利用公告牌来传输信息
产品线计划
1.产品线计划源头来自用户需求
2.让用户参与产品设计以达成产品多样性
3.制订激励职员投入开发政策
新产品导入
1.确定市场和销售目标
2.制订市场计划
3.考虑建立新产品入市指导手册
4.和外部专业企业共同合作
5.搜集用户反馈以备未来产品发展之用
6.对新产品导入工作进行回顾
销售计划
1.将销售计划制订和企业战略和市场营销计划相结合
2.销售计划制订过程有明确时间安排，销售和其它部门进行良好沟通，立即调整
3.销售计划编制建立在数据和分析基础上
4.对销售和生产制订统一估计需求
5.指派专员作为销售估计责任人,而且明确估计责任
销售政策
1.建立有高度盈利能力分析会计模型，进行盈利能力分析
2.依据分销商情况为其提供不一样产品和服务，并对付款方法进行分析
3.建立跨职能部门合作机制，制订和完善销售政策
价格管理
1.对可能影响企业定价政策和计算方法企业内外部改变立即做出反应
2.研究企业运作外部市场和经济环境
3.了解企业内部步骤和定价关键性
4.调查产品市场价值
5.确定产品或服务实际单位成本
6.严格实施定价政策
7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
协议、订单和结算
1.指定个人或整个团体对协议进行管理
2.进行专业化协议管理
3.需求定义和汇报步骤标准化
4.设计简单表格统计用户订单，对订单进行优先级分析
5.在授权范围内对签订协议做出决定
6.消除制约信息流通瓶颈
7.销售、生产和物流部门进行正式和非正式沟通，创建一个全企业范围内使用灵活，有丰富信息系统
8.和全部运输人员保持立即联络
9.进行销售退货管理
10.整合收付款步骤
11.依据信用评定采取收款政策
销售管理
1.对销售员进行培训
2.对销售员进行定额管理
3.量化销售员佣金确定指标
4.制订奖励优异职员计划
5.销售绩效考评
渠道
1.依据企业营销策略和发展方向进行渠道计划制订
2.针对用户需求设计不一样销售渠道
3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求渠道
服务
服务管理计划
1.制订集成和明晰用户服务管理计划，规范完善程序
2.综合全方面地考虑影响用户服务管理原因
3.在系统数据分析基础上，制订用户服务计划
投诉
1.在用户投诉过程中改善用户满意度
2.利用关键业绩指标连续地改善投诉处理过程
3.简化投诉处理步骤
4.使用户能够方便，灵活，经过标准渠道进行投诉
用户咨询
1.建立以用户为中心服务体系
2.重视和用户每一次沟通，将其视为增加收入关键机会
3.使用户服务代表成为用户关系管理教授
4.使服务质量符适用户需求
维修网点
1.强化维修网点管理
2.建立维修网点管理体制
研究发展
新产品设想筛选和确立
1.整合产品创新步骤、改善质量管理，制订对应产品开发战略
2.构建支持创新企业文化
3.将用户需求和要求转化为新产品
新产品立项
1.计划成本和质量目标
2.产品开发前，进行完整产品定义
新产品设计和开发
1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门开发队伍，并在每个阶段进行严格评审
2.在新产品开发进程中，同时考虑生产问题
新产品测试
1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足用户需求，达成用户期望
2.经过周密计划和监控来帮助新产品上市
新产品开发项目管理
1.建立有效沟通渠道促进新产品开发进程
2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团体估计和处理问题能力
采购
供给商选择和管理
1.建立便于进行供给商管理采购架构和职能优先级
2.合并供给商数据库，使供给商最大化地提供优质服务
3.成为供给商业务合作伙伴从而提升采购物料质量并降低成本
4.建立最简明标准考评供给商并一直如一地遵照该标准
采购组织
1.将采购整合进企业整个工作步骤
2.集中化采购组织
3.建立跨部门采购小组实现采购目标
4.使采购人员成为知识教授
人力资源
人力资源计划
1.建立一个集不一样企业功效领域人员团体以发展人力资源战略
2.人力资源部门需要支持战略目标实现并对组织绩效产生影响
3.激励职员自我管理，分散数据录入并增加信息共享度，促成人力资源战略在企业全员范围共识
招聘
1.估计和计划人员需求并基于企业关键技能制订人力资源招聘计划
2.在制订招聘计划时，选择最有效招聘方法
3.将候选者能力和岗位要求匹配
4.尽早删除不适合应聘者，关注适合应聘者
培训
1.优化内外部培训资源，使用适宜培训媒介，提升培训有效性
2.对培训进行评定
激励
1.提升福利以吸引和保留关键职员
2.跟踪职员变动情况
3.建立基于绩效考评体系薪酬体系
4.建立含有公平性、竞争力薪酬体系
5.建立管理层和职员公开交流沟通渠道
生涯发展
1.对含有高潜质职员给和高层管理者相互影响和影响企业未来发展方向机会
2.为职员建立能力素质模型
财务
预算管理
1.将预算制订同企业战略相联络
2.设计战略性分配资源程序
3.将预算目标完成情况和预算责任人绩效考评相联络
4.明确预算编制周期
现金流管理
1.建立正确现金估计模型
2.定时检验现金管理系统
应收帐款管理
1.财务部门保持对收入，收现和其它会计调整跟踪分析
2.搜集相关用户会计信息
内审
1.提供关键绩效考评指标管理汇报
2.和管理者协商共同确定整个企业风险控制系统

    二、步骤重组

    步骤解析完成以后，假如不符合品牌战略管理需要，就要考虑进行步骤重组。

    1、什么是步骤重组？

    业务步骤重组就是对企业业务步骤（Process）进行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改善。

    步骤重组要求对长久以来积累和演变而成、在大家心目中已熟视无睹业务步骤进行重新思索,以用户为中心考虑经营目标和战略导向,依据用户需求考虑应设置哪些经营过程。

    步骤重组有两种类型，一个是根本性重新设计，要求根本摆脱大家头脑中旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新企业经营过程,要不受现有部门和工序分割限制,以一个最简单、最直接方法来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业组织结构,以实现企业重构；另一个是渐进性步骤改善。

    2、怎样进行步骤重组？

    步骤重组常常意味着企业本质层面变动，收益高同时意味着风险也大，需要遵照严格程序。

    3.1开启准备

1、确定改造需求
1.取得企业基础资料
2.访谈企业责任人和高阶主管，以了解企业现在遭遇之问题类型，并确定企业现在改善需求和期望
3.沟通企业步骤再造之观念、作法和应有认识
4.了解高阶主管对进行企业步骤再造意愿
5.取得高阶支持承诺
取得改造共识
8:00-8:10
介绍出席者
8:10-8:25
提议陈说问题
8:25-9:30
介绍企业步骤再造技巧
9:30-10:00
以企业步骤再造技巧用词，重新陈说问题
10:00-10:15
休息
10:15-11:00
过去用以改善问题做法
11:00-11:30
批评、检讨过去所用方法
11:30-12:00
界定议题
12:00-13:00
午餐
13:00-14:00
讨论议题
14:00-14:30
优先级和目标
14:30-15:00
利害关系人
15:00-15:15
休息
15:15-15:30
企业步骤再造小组特点
15:30-16:30
同意企业步骤再造小组组成人员
16:30-17:00
小组规范

成立企业步骤再造改造项目小组
(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主
(2)依所要改造之步骤来选定组员组成小组
(3)需包含对企业步骤有相当了解程度组员，尤其是每日作业人员
(4)是否需要培养未来之经营团体或种子人才，考虑含有创意和潜力之组员
(5)步骤改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，所以每一个步骤设计小组应包含财务、信息、行政部门代表
(6)选定步骤相关资深主管为步骤主管，负责步骤设计及协调工作
确定改造计划
目标
背景
问题
项目目标
范围
小组规章
专案计划书
工作项目
资源
产出
责任
进度计划
确定实施预算
专案管理
汇报体系
项目检讨
进度汇报
变革管理计划
利害关系人及其权益
沟通计划
评定量划
调停计划

    3.2步骤诊疗

1、管理层访谈
提供相关用户策略，文化，步骤及组织结构有效信息
除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其它相关人士
跟踪访谈结果
2、经营评定
经营环境
竞争者
关键用户或供货商
替换产品/服务
新加入者
竞争强势及弱势
产业趋势和企业所面临挑战和机会
经营策略
产品/服务目标市
竞争定位
经营目标和策略
关键性成功原因
现在系统评定
系统影响
经营需求
对未来定位

3、现实状况评定
提供每个步骤图表分析
图表将表示出不一样经营部门，营业部及其它部门之间协作关系
图表中各步骤具体程度将视其复杂性而不一样
用户中在每个步骤领域工作过人员将帮助编制每张图表
4、财务/成本构架分析
利用以成本为基础业务活动，框算出每个业务活动及步骤所需成本
用于决定每个步骤及业务活动单位成本
用于证实步骤无效，框算设计推行利益
5、业务最好结果数据
每个业务步骤数据（成本，步骤时间，及质量比较）
行业实践
在步骤中分析列出高收益区域（列出潜在，可高速见效机遇；新收费及收益机会）
完成步骤分析所需尤其信息
列出相关步骤外部资源 (供给商，其它企业联络人等)

    3.3步骤模式选择

1、步骤模式选择
步骤模式
关键特征
步骤关键
运行型
经营成功企业能满足用户价值最大化期望
低价，低成本，可靠性，便利
设计步骤要确保产品可靠性，很满意用户服务，最低成本和巨大内部效率改善动力
产品型
提供用户行业中业绩最好产品
创新能力， 快速“市场第一”产品开发, 开拓/建立新市场, 具竞争力价格(但不是最激进)
步骤关键在创新和成功业绩，关键在产品，用户服务战略是次要
用户型
跟用户亲密企业发展了和用户紧密关系，并试图为用户提供全方面处理方案
个性化服务及提议，用户得到便捷服务
步骤为“仔细支援”用户提供一流支持，成本是高昂，关键在用什么为用户服务/提供职员适应用户需求自由

2、重新设计标准
运行机制
程序应该集中， 可能情况下应涵盖产品和用户
在合理情况下，程序应尽可能外包
信息和汇报要求应尽可能确保无缝操作和传输(经过主机存放系统，辅助系统，或外部数据库)，应避免手工操作
操作和程序应在各分支机构间实施标准化
技术可行性
对关键系统技术性改善一搬仅限于现在成熟技术。不提议新技术发明和革新。
自制/购置或改善现有技术多个可能，全部应考虑。
应尽可能使用市场信息和其它电子信息服务，以避免昂贵费时信息搜集。
可能情况下，应使用分支机构间电子数据和信息实时交换和传输
成本
全部改良方法(程序，技术，人员，基础设施)全部要基于成本考虑
控制行为
可能情况下， 应经过技术或程序改善避免全程控制程序
运行控制，政策和程序应同时满足内部和外部要求；而且，财务成本/效益可行性也必需考虑。所以，要对每一个控制点全部要分别做成本/效益分析

    3.4步骤设计

1、方案设计
短期方案
可在3-6月内实施
无需修改现在使用之系统
只需部分政策和程序上变动
中期方案
可在6-12月内实施
无需修改现在使用之关键系统
适用策略改动
长久方案
实施需12个月以上
关键系统改动
适应基础/战略改动

2、总体设计过程中可汇报数据
总体计划制订和评定过程
具体计划
估计财务利益
估计实施成本和对应投资收益
各项计划非财务利益，包含时间节省，质量提升，愈加好用户服务和控制
评价技术可行选项和各项计划技术依靠性
总体实施计划和资源财力需求
3、影响可行性原因
项目标规模
实施复杂程度
可使用之技能
理念论证 (内部)
理念论证(外部)
技术复杂性 (内部)
技术复杂性 (外部)
政策可行性
4、财务影响
年度收入提升
费用降低
投资收益
投资要求
净现值

    3.5步骤实施

1、步骤审批
代价和收益分析汇报
明确投资回报
对用户及雇员影响评定
对竞争地位改变评定
为高级经理人员准备实际案例
争取评定会以向委员会和高级经理人员展示并取得同意（项目实施）
2、步骤实施
业务步骤及组织模型具体设计
具体定义新任务角色
开发支撑系统
实施导航方案及小范围试验
和职员就新方案进行沟通
制订并实施变更管理计划
制订阶段性实施计划并实施
制订新业务步骤和系统培训计划并对职员进行培训
3、连续改善
定义关键衡量标准以进行周期性地评定
评定新步骤效果
对新步骤实施连续改善方案
向委员会和高层经理人员发表最终汇报，以取得认可