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人力人力资源管理教案源管理教案PPT课件件第一章第一章人力资源管理导论人力资源管理导论本章重点：使学生掌握人力资源管理的基本内涵，树立人力资源管理的理念与战略思想。本章难点：人力资源战略与企业文化的匹配关系。第一节第一节人力资源的基本概念人力资源的基本概念一、人力资源的涵义：人力资源最一般的含义是智力正常的人都是人力资源。这是从原始潜在、最广义的意义上使用人力资源。国内外管理界对人力资源的定义说法很多，并无一致的看法。人力资源可以从宏观和微观两个层面上来分析。1、人力资源的宏观定义人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。2、人力资源的微观意义人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。二、人力资源的特点二、人力资源的特点1、人力资源的生物性2、人力资源的能动性3、人力资源的动态性4、人力资源的智力性5、人力资源的再生性6、人力资源的社会性l三、人力资源管理的概念及其作用l1、人力资源管理的概念：指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。l2、人力资源管理的作用：对经济发展的作用、对保证企业获得最大化利益的作用l四、人力资源管理的基本理念l1、X理论l“经济人经济人”假设：假设：l员工的主要工作动机是寻求经济利益员工的主要工作动机是寻求经济利益l工作本身对员工而言是一件苦差事工作本身对员工而言是一件苦差事l其工作态度消极、被动、不自觉其工作态度消极、被动、不自觉l管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩l案例：什邡卷烟厂请农民监督烟厂工人，严密的奖惩与管理，制止工人拿烟回家。lX理论代表人：泰勒的科学管理，但遭到工会的反对，反映到国会。工会要求泰勒讲课，能否说服他们，泰勒讲了四个基本原则。第一，从培养运动员得到启发，每一个工作都有最佳人选；第二，任何一项工作，对人员都要进行系统培训；第三，任何一项工作都必须是规范化、程序化、标准化；第四，任何一项工作都必须是管理者与员工的合作，类似于教练与运动员关系，要提供指导、支持和帮助。l经典论证：用一个经典案例支持以上四个原则，一个炼钢厂做实验，由两个工人用不同重量的铲子铲煤，对比生产量如下l铲子重量生产量l32磅l29磅l27磅l25磅l23磅l21磅l由此得出结论：使用25磅的铲子是最佳工具，使生产量最高l案例2：在每人换衣服的柜子里，与第二天早上放进卡片，白色卡片表示完成较好，有60%的奖金，黄色卡片表示刚好完成任务，红色卡片表示没有完成工作量。l但X理论受到了挑战，是心理学家马斯洛，一个根本不懂管理的一个人，提出了需要层次论，最高层次的需求是自我实现，是无限量的，即发展为Y理论。l2、Y理论l“自我实现人自我实现人”假设假设l员工的主要工作动机是寻求自我实现员工的主要工作动机是寻求自我实现l工作对员工是一件好事工作对员工是一件好事l员工的工作态度是积极、主动、自觉员工的工作态度是积极、主动、自觉l管理方法：管理方法：l为职工创造自我实现的条件和机会为职工创造自我实现的条件和机会l以内在激励为主，外在激励为辅以内在激励为主，外在激励为辅l内在激励概念：来自工作本身的刺激与鼓励，指工作内在，不是指精神内在l外在激励概念：来自工作以外的刺激与鼓励，发奖金、奖状等都是外在激励l则什么是内在激励呢？那就要引出赫兹伯格的双因论l引入赫兹伯格的双因论l赫兹伯格双因论l用关键事件调查法，对一个企业的调查满意和不满意的因素l由以上讨论得出结论：（1）只有右边8类因素能够使员工产生工作满意感，能够调动员工的工作积极性，因此称为激励因素。（2）左边5类因素，不能真正调动员工的积极性，不能真正使员工产生满意感，但这5类因素也很重要，如果处理不好，会使员工产生不满意感，会对右边因素产生不利影响，这几个因素也称为保健因素。（3）管理人员走入一个误区认为用保健因素调动员工积极性，效果不好，只要员工没有不满，就不要把精力和财力放在这个方面，而应该把激励因素下功夫做好。（4）左边称为外在激励，右边称为内在激励，企业要多使用内在激励，最好的管理是两者结合起来，不要走极端。l练习：做一个创造力测试练习l实际上是目标激励练习，陈老师只有一次失手，就是TCL销售人员测试l目标激励结论：（1）目标定的有挑战性，有较大的激励性（2）具体的目标有激励性（3）具有及时反馈的信息有激励性（4）目标由上级制定是最好，目标的制定程序是自上而下，下级自己制定目标有偏低性。l可以用问卷调查，让群众对领导打分，如果人际导向得分4分，工作导向得分2分，则领导是高人际低工作的人，反之是低人际、高工作的人。如果希望领导是双高领导，其实，这是错误的。权变管理理论认为四种都好，四种都不好，关键要看管理对象。l案例练习：白秦铭的跳槽l案例分析：小白的需求发生了变化，初期仅仅是找一份工作，没有实践经验，对工资要求用固定收入，减少风险；随着经验的积累，销量的增加，自然要求采用佣金制，因此应了解员工的需求有多方面的，应采用权变管理。如果企业采用佣金制，当市场发生改变时，会造成公司人员流动更大，使企业的向心力减小，造成负面影响，缺少对企业的认同感。佣金制还会造成员工不团结，关系紧张等不利因素。l案例1：重庆龙虎房产公司（认为全员销售），不实行佣金制l案例2：成都置信房产实行佣金制，用股权留住员工l案例3：昂立也不实行佣金制，采用固定工资加奖金l案例4：人保用强大的企业文化留住人才，用业务纽带留住人才，强调竞争，也有归宿感。l4、日本管理与Z理论l原来指日本管理为J（Japan）管理，美国管理为A（Amercian）管理，最后取名为区别于X、Y理论的Z理论即日本企业管理。Z理论认为l“大家庭人大家庭人”假设：把员工当成家庭成员来假设：把员工当成家庭成员来对待，员工的积极性、凝聚力最高。对待，员工的积极性、凝聚力最高。l管理特点：强调忠诚敬业，一生在企业工作，管理特点：强调忠诚敬业，一生在企业工作，不跳槽。不跳槽。l忠诚：日本企业员工自动加班l例：日本一银行职工，连续出差一个多月，领导要求其例：日本一银行职工，连续出差一个多月，领导要求其准时下班，结果其母亲还埋怨回家太早。中国与日本企准时下班，结果其母亲还埋怨回家太早。中国与日本企业的区别；中国为什么搞不好国有企业？中国的铁饭碗业的区别；中国为什么搞不好国有企业？中国的铁饭碗是是100%，而日本企业是，而日本企业是2/3是真正固定的，是真正固定的，35%是固定是固定的（这一部分人是帝国大学的学生，而名牌大学的学生的（这一部分人是帝国大学的学生，而名牌大学的学生来源于名牌中学，名牌中学来自名牌幼儿园，名牌幼儿来源于名牌中学，名牌中学来自名牌幼儿园，名牌幼儿园必须经过严格考核），园必须经过严格考核），65%是临时工、外国工、女工。是临时工、外国工、女工。这种文化差异是日本的幕府文化上千年的历史延续下来这种文化差异是日本的幕府文化上千年的历史延续下来的，造成了集体感。而中国的历史不具备，但在二十世的，造成了集体感。而中国的历史不具备，但在二十世纪末日本式管理走下坡路，是因为传统经济转为知识经纪末日本式管理走下坡路，是因为传统经济转为知识经济，日本的产业以传统为主，已不适应现有的经济模式。济，日本的产业以传统为主，已不适应现有的经济模式。l信任信任l团队团队l终身就职终身就职l全面发展全面发展l整体关系整体关系l作业一：作业一：案例分析案例分析l“人民捷运航空公司人民捷运航空公司”ll1、分析人民捷运公司三大战略的战略指导思、分析人民捷运公司三大战略的战略指导思想和具体措施。想和具体措施。ll2、公司在快速发展中存在什么问题？是何原因？如何解决第二节人力资源在经济发展中的作用一、人力资源是决定经济增长的关键P2-3l二、人力资源是第一资源l三、人力资源质量是国家经济发展的关键l四、人力资源开发是企业生产发展和经济增长的最重要因素P3-5第三节人力资源管理的内容和职能l一、人力资源管理的主要内容l1、人力资源计划2、招聘与选择3、人力资源开发4、绩效评价5、激励6、报酬7、安全与健康8、员工流动与下岗再就业9、劳动关系l二、人力资源管理的职能P9l1、获取2、整合3、保持与激励4、控制与调整5、开发l三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历史l传统人事管理与现代人力资源的区别传统人事管理现代人力资源管理工作重点不一样人事日常管理人力资源开发利用职责、责任的区分组织人事部（职能部门）用人部门（服务部门）工作方式不一样保密的、不公开的（如薪资、评价等）开放式的系统上不一样把人才看成本单位的资源，是一个封闭系统是开放式的，把人才看成社会的资源和财富人才流动率不一样人才几乎不流动把人才流动看成合理的l例：其实人才合理流动对个人有好处，对单位也有好处，可以输入新思想、新观念。如高校的师资来源，西方如哈佛大学不留本校学生，可形成开放的系统。又如东方气轮机厂，是一个三线单位，流动率1%2%，人员几乎不流动，人力资源没有得到最佳配置，只有流动才能使人才资源得到更好的匹配。l但是流动太大了，就走入了极端，海南一个厂工作两年都算老员工，一般流动率为10%15%是最佳的，要帮助该企业降低流动率。流动率因行业而异，宁波的台湾企业认为5%，旅游、饭店为30%40%是合理的。置信实业把绩效考核作为控制人才流动率在10%15%，流动不影响结构的改变，核心层的流动不大。倍特生产部门流动率15%，而销售部门为25%。l如果所有的企业都在提一个问题，就是企业的流动率都大，则这个人才流失现象是不是问题；这样就不是问题。因为人才在流动，一个企业的人才走了，又会有新的人才进来，这样人才就流动起来，人才资源达到了最佳配置。案例：GE的机构改革。见书，强调自主管理（但在中国实行是不现实的，因为中国人的素质还达不到），发挥个人主观能动性。但只有5个管理层，是否存在晋升机会，他们有很多人员都到其他公司做CEO。因为他们的人力资源规划是建立在整个社会的框架中，是一个开放式的人力资源管理。传统的三个观念：螺丝钉精神、种子精神、齿轮精神，这三种精神强调奉献精神，但又强调盲目服从精神，现代人力资源管理强调员工的价值，强调自主实现精神与企业目标的统一。第四节第四节人力资源战略人力资源战略一、人力资源战略的重要性l1、外部环境的变化（1）经济环境（2）组织发展（3）人力资源竞争（4）社会发展变化l2、人力资源管理的变化（1）管理中的变化（2）管理模式变化（3）管理方式变化l二、人力资源战略的制定程序与方法l1、人力资源战略制定的程序（1）内外环境分析（2）战略制定（3）战略实施（4）战略评估l2、人力资源战略制定的方法（1）目标分解法（2）目标汇总法l三、企业战略与人力资源战略l1、企业战略的概念l企业经营战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1）制定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。l企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。2、企业经营战略类型l企业经营战略主要有：1）企业基本竞争战略；l成本领先战略 l产品差别化战略ll市场焦点战略ll2）企业发展战略）企业发展战略ll成长战略ll维持战略ll收缩战略ll重组战略l3）企业文化战略l日本企业、民营企业日本企业、民营企业l灵活性家庭式企业文化发展式企业文化内向性外向性官僚式企业文化市场式企业文化l稳定性l最典型的是国有企业最典型的是国有企业最典型的是最典型的是IT行业行业l3、企业人力资源战略分析、企业人力资源战略分析l人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥最大效用。1）美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：l诱引战略：主要是通主过丰厚的新酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。工资标准：最高是外企、其次国企，最低是民营 l投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。注重对员工的培训、发展，注重对人力的开发、培养、发展 l参与战略：这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，充分发挥员工的自主性，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。员工作为股东参与管理。此战略多见于日本企业 l情感战略：用感情培养员工的忠诚度。最成功的是刘备2）史戴斯和顿菲的研究l人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：以下四种战略：ll发展式战略：当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取渐进变革式和发展式人力资源战略。其主要特点是：注重发展个人和团队、尽量从内部进行招聘、大规模的发展和培训计划、运用内在激励多于外在激励、优先考虑企业的总体发展、强调企业整体文化、重视绩效管理l任务式战略：这种企业面对的局部改革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是：非常重视业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查、注重物质奖励、l家长式战略：主要用于避免变革，寻求稳定的企业。其主要特点是：集中控制人事的管理、强调程序、先例和一致性、进行组织和方法研究、硬性的内部任免制度、强调操作和督导、人力资源管理的基础是奖惩和协议l转型式战略：当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普及支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理，包括企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合的是转型式人力资源战略。其主要特点是：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革、调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支、从外部招聘管理骨干、对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、打破传统习惯，摒弃旧的组织文化。变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式循序渐进咨询式管理为主发展式局部改革指令式管理为主任务式总体改革指令式与高压式管理并用转型式4、人力资源战略与企业战略的配合1）人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与战略2）人力资源战略与企业发展战略的配合l集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合l纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合l多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合案例：福临汽车配件股份有限公司第二章第二章人力资源规划人力资源规划本章重点：使学生掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法ll本章难点：马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势第一节人力资源规划的基本内涵l一、人力资源规划的概念：见教材P33企业要做的规划是多种多样的，既要做全公司的战略规划（包括明确宗旨、建立目标、评价优劣势、确立结构、制定战略和制定方案等等），也要做战术规划和经营规划，同时更要做人力资源规划。人力资源规划与公司的其他规划是并列平行的，但在某种意义上讲人力资源规划具有更加重要的意义，因为人是企业中活的资源、最宝贵也是最重要的资源。l一、人力资源规划的作用：见教材P34l二、人力资源规划的原则：见教材P36第二节第二节人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序一、调查分析准备阶段：通过调查，提供人力资源信息，包括：人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息可从员工的档案及有关记录中查出。二、预测阶段：在预测过程中，选择做预测的的人十分关键，因为预测的准确与否和预测者的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要内型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。三、制定规划阶段：四、规划实施、评估与反馈阶段：对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本效益分析以及审核规划的有效性，因为经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意在评估时一定要征求部门经理和基层管理人员的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。第一节第一节人力资源供需分析和预测人力资源供需分析和预测一、人力资源需求预测人力资源需求调查：人力资源需求预测和产品或服务需求的预测同等重要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数目和类别，预测的方法多样。在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。很多时候，因为所要考虑的因素复杂多变，进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分的预测工作，因而所得出的结果往往不是绝对正确的结果。正因为如此，人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术。企业必须根据其本身的情况选取较合适的方法。2、人力资源需求预测的方法：（第1、2种方法属于经验化的主观判断法，第3、4、5种方法属于定量分析预测法）（1）经验推断法：先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。（2）团体预测法：此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方法有德尔菲法和名义团体法。德尔菲法：此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。名义团体法：此法是让专家在一起讨论，让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出，再逐一分析这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。团体预测法的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强。只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法。（3）总体预测法：这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：(Lagg+G)1xEN=Y其中EN代表N年后预测劳动力的数值L代表目前企业活动的总值G代表企业活动在N年后的成长总值X代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值agg代表总体的数字这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。例：一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：l（60000000+20000000）*1/1.05lE5=-l1000000l=76.19l77（人）（4）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例见书P47l（5）趋势预测法。这是比较简单的方法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来上午数值。这种方法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。l（6）多元回归预测法。见教材P65一、人力资源供给预测当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地要获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。l（一）内部人力资源供给分析预测l1、技能清单l2、人员替代法如上图所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，某工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚的看到组织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。3、马尔科夫分析法：本章重点具体见教材P7172（二）外部人力资源供给分析预测招聘和录用新员工对企业是比不可少的，无论是由于生产规模的扩大，劳动力的自然减员，还是管理者因为希望改变企业文化，或需要引进某些专业人才，都必须在外部劳动力市场招聘，因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析。分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：1、人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。1、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。1、本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。2、本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。3、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等练习练习：1、马尔科夫分析试用马尔科夫分析法对某公司业务部明年供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数职务现有人数人员变动概率经理科长业 务员离职经理100.80.0.00.0.000.20科长200.10.0.800.050.03业务员600.000.050.800.15总人数90需 补 充 人数/第二节第二节人力资源规划的编制与控制人力资源规划的编制与控制第一节第一节人力资源规划的编制与控制人力资源规划的编制与控制一、人力资源规划的编制人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源行动计划。1、基础性人力资源规划：包括以下几个方面：（1）与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；（2）有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。见MBA教材P481、业务性人力资源规划（1）招聘计划包括：需要的人员的类别、数目、时间特殊人力的供应问题与处理方法从何处、如何招聘拟订录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等。成立招聘小组为招聘而作广告与财务准备。制定招聘进度表。进度表包括：开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则（1）升迁计划。由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以升迁计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。（1）人员裁减计划（2）员工培训计划包括：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划培训费用的估算（3）管理与组织发展计划（4）人力资源保留计划（5）生产率提高计划以上计划是相互影响、相互作用的。因此，各项计划必须考虑到综合平衡的问题。一、人力资源规划的应用与控制1、人力资源信息系统人力资源供应控制第三章职务分析与职务描述本章重点：使学生掌握工作分析的方法和基本程序本章难点：职务描述书的编写第一节工作分析的基本概念与术语一、职务分析的含义一、职务分析的含义职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。二二、职职务务分分析析的的意意义义：职务分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与工作设计，才能据此完成以下的工作：l 使整个企业有明确的职责和工作范围。l 招聘、选拔使用所需的人员。l 制定职工培训、发展规划。l 设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。l 制定考核标准，正确开展绩效评估工作。l 设计、制定企业的组织结构。l 制定企业人力资源规划。三、职务分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。2、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以有一个或多个工作要素组成。3、工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。如：打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。职位通常也称工作岗位。5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。6、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。例如，教师、工人、工程师就是不同的职业。第二节工作分析的过程与方法一、工作分析的过程1、准备阶段2、调查阶段3、分析阶段4、完成阶段二、工作分析的方法1、观察法：运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。观察法有其局限性，一方面只适宜于一些变化少而动作强的工作，另一方面，就是动作性强，观察亦未能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其他方法一起使用。该方法的优点是，通过对工作的直接观察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。缺点是对脑力工作不适用。见教材P81822、访谈法：主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面地面的谈话，主要围绕以下内容进行：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需的知识与技能等等。通过访谈可以得到有关该职务的以下信息：企业设置带职务的理由、对该职务进行报酬的根据、该职务的最终工作成果以及如何评价、该职务的主要工作职责以及任职条件等等。该方法的优点：一是同时可获得标准化工作和非标准化工作的信息；二是既可以获得体力工作的信息，也可获得脑力工作的信息；该方法的不足之处在于：一方面工作分析者需要有较高的谈话技巧，同时耗时较多，成本较高，另一方面，由于工作者不肯合作和工作分析者问一些含糊不清的问题，往往导致收集到的信息失真。3、问卷调查法：当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。问卷调查法是由员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此写出职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。该方法的优点：一是收集工作分析信息快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；二是调查面较其他方法广，可以对所有工作者进行调查；三是用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机处理，因而可以进行多种方式、多种用途的分析。该方法的缺点是：设计调查表耗时多，费用也高；如果不能得到被调查者的积极配合，会影响调查结果的真实性。4、PAQ法：问卷调查法对于员工来说是简单易用的方法，但要设计一份有效的问卷却很难，为避免遗漏一些重要的年资料，问卷的内容必须详尽和全面。管理者可选择使用一些预制好的问卷。如美国普渡大学的职位分析问卷（PositionAnalysisQuestionnaire）,简称为PAQ.见教材P86875、功能性职务分析法（FJA）：在美国的企业人事管理中，常用到功能性职务分析法（FJA）。这套方法由美国劳工部制定，可供我国有关部门参考。它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。按照这套方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。6、资料分析法：从降低工作分析成本的角度出发，在收集信息的时候，我们首先应当尽量利用现有的资料，如内部资料的岗位责任制、员工手册、人事档案（工作总结）、操作规程、维修说明书、使用指南、ISO9000认证作业统计以及人事档案等等，外部资料可利用行业协会的界定。7、关键事件记录法：指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或控制上述后果。该方法的优点是，能直接描述人们在工作中的具体活动，因此，可以揭示工作的动态性。缺点在于，收集、归纳事例并且进行分类要耗费大量的时间。8、实验法：指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。例如装卸工装卸车上的货物，一般是4人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由3个人合作，最后由5个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。上述职务分析方法，并不是孤立存在的，可以结合起来使用，以取得丰富的信息，并提高所收集信息的信度与效度。第三节第三节职务描述书的编写职务描述书的编写一、职务描述书的内容1、职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围；2、责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等；3、机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；4、工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等。5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。二、对职务描述书编写的要求职务描述书在企业管理中的地位极为重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的某些重要决策提供参考。一份好的职务描述书具备以下特点：1、清晰2、集体3、简短扼要例见教材P95案例讨论：工作职责分歧教材P100练练习习：请到宾馆或餐饮企业选择一位工作人员作为职务分析访谈对象，对其工作行为调查分析，并模拟编写一份职务描述书。第四章第四章人员招聘、培训与开发人员招聘、培训与开发本章重点：使学生掌握人员招聘时的测评方法和员工培训方法本章难点：员工职业生涯设计第一节第一节招聘的作用与程序招聘的作用与程序一、招聘的意义：企业经营战略发展的各个阶段必须要有合格的人才作为支撑，市场的竞争归根到底是人才的竞争。而员工流动的问题是当代企业面临的共性问题。因此员工招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作。西蒙曾指出，大量统计资料表明员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况。工作充裕时员工流动比例就高，工作稀缺时员工流动率就低。一个企业要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员退休、人员辞退及人员调动，使得人员招聘工作成为企业人力资源管理经常性的工作。招聘是一项复杂的工作，如果盲目招聘，员工队伍的素质则无法保证，造成经济损失的可能性很大。会造成重置成本（包括获取成本、开发成本、保健费用、离职成本）的增加。可见，招聘工作是企业获取人力资源的第一环节，其意义重大，具体体现在以下几个方面：见书P93二、员工招聘的程序：1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充计划、调配计划、晋升计划。2、依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技术。3、拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。4、人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。5、审查求职申请表，进行初次筛选。6、面试或笔试。7、录用人员体检及背景调查。8、试用9、录用决定，签订劳动合同。三、企业在员工招聘工作中必须符合以下要求：1）符合国家的有关法律、政策。2）确保录用人员的质量。3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。4）公平原则。案例：1、加拿大招聘经理，种族歧视。2、北京一商场招聘本市城区员工，导致伪造假身份证。第二节第二节人才招聘人才招聘1、招聘的渠道：人员招聘的渠道一般分为两大类即组织内部招聘与组织外部招聘。具体见书P95内部招聘与外部招聘的优劣比较向内招聘向外招聘长处：1、员工熟悉企业2、招聘和训练成本较低3、提高现职员工士气和工作愿望4、成功机会率与能否有效地评估员工能力和技术有必然关系长处：1、引入新意念和方法2、员工在企业新上任，凡事可从头开始3、引入企业没有的知识和技术短处：1、引起员工为争取晋升而尔虞我诈2、员工来源狭小3、不获晋升可能会士气低落短处：1、新聘员工需要适应企业环境2、降低现职员工的士气和投入感3、新旧员工之间相互适应期限增长2、招聘的方法：企业在招聘员工时所采用的方法主要有两大类，即面试法和测评法。1）面试法：通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。面试的类型从达到的效果来分为初步面试、诊断面试；从参与面试的人员分为个别面试、小组面试、集体面试；从组织形式分为压力面试（一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员）、BD面试、能力面试。2）测评法：也叫测试法。通过测评可以消除面试过程中主）测评法：也叫测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些一些“虚假信息虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。如职业倾向测评、价值与需要测评、工作力测评两类。如职业倾向测评、价值与需要测评、工作态度测评、自信度测评、心态测评等等。见教材态度测评、自信度测评、心态测评等等。见教材P122135练习练习：